不再殺時間，才是新茶飲和海底撈的致命問題借助排隊爆火出圈的新茶飲，正

不再殺時間，才是新茶飲和海底撈的致命問題


借助排隊爆火出圈的新茶飲，正在集體失速，問題可能恰恰出在新茶飲將排隊當作問題而非優勢。用規模來解決排隊“問題”，不但在消解新茶飲的勢頭，而且有可能將他們拖入深淵。
奈雪的茶發布盈利警戒，在2020年經調整扭虧爲盈的基礎上，2021年再度陷入淨虧損泥潭，虧損額度爲約1.35億元-1.65億元。喜茶2022春節過後被媒體曝出大規模裁員消息，用以縮減人力开支以改善財務報表，爲下一步上市IPO鋪路。茶顏悅色去年12月也被曝出大範圍關店和變相降薪消息……
造成新茶飲當前困境的原因，除了疫情影響之外，都離不开更重要的一條——門店擴張導致客流稀釋，所造成的門店坪效比下滑。久謙咨詢中臺數據顯示，從2021年7月起，喜茶在全國範圍內的坪效與店均收入开始下滑。以2021年10月份數據爲例，喜茶店均收入與銷售坪效較7月份下滑了19%、18%；與去年同期相比，則下滑了35%、32%。
在資本謀求更大商業回報的動機催動下，新茶飲紛紛講起了“中國版星巴克”的故事，喊出了“像星巴克推廣咖啡文化一樣，推廣中國茶文化”的口號。
激進派如奈雪的茶創始人彭心直接強調“空間就是奈雪的第二個產品”，對標星巴克打造“第三空間”。以當前兩家的市值來看，截至2月21日收盤，奈雪的茶總市值120億港元，星巴克總市值1073億美元（約合8371億港元），後者是前者的近70倍。
但除了在選址上無限接近星巴克外，新茶飲離成爲下一個星巴克相當遙遠，最大的阻礙就是文化屬性的不同。與新茶飲的排隊文化相對比，星巴克依賴空間文化來實現規模擴張，其“第三空間”的文化認同感早已在全球普及开來。
圍繞空間文化，星巴克利用各個城市的門店空間聚攏了可觀的人流，這些人流最終都成爲推高星巴克門店收入的核心分子。
如果將星巴克比作微信，新茶飲則更像一款互聯網工具產品，後者既缺少用戶粘性，又尚未找到將用戶時長所帶來的流量價值最大化變現的落地途徑，且還面臨着用戶時長降低的風險。
對一家消費企業來說，保持利潤持續增長的方法無外乎兩個：提升銷量和提升客單價，前者對應擴張，後者則需要不斷賦能品牌價值。站在互聯網角度來看，品牌溢價的直觀表現就是增強用戶粘性，並努力提升ARPU（每用戶平均收入）值。
星巴克是圈佔用戶時間成功的典範之一。海底撈具備了成爲下一個星巴克的條件：打造了线下流量入口，制造了海量用戶時長，這也正是市場給海底撈4700億港元超高市值的原因，然而海底撈並未實現商業模式的創新，還是像一家傳統火鍋店一樣，靠賣火鍋賺錢，而不是利用用戶在海底撈貢獻的3 小時來提供服務並變現。這樣一來，其股價暴跌超七成，當前市值回落至1042億港元，也就並不意外了，4700億港元的市值，對一家商業模式建立在制造和消耗用戶時長的互聯網企業來說，只是起點，而對一家傳統火鍋店來說，其商業模式顯然難以成爲如此高市值的“承重牆。
新茶飲也一樣，如果收斂野心，安於做市值不高的餐飲企業也罷了，若想衝刺千億市值，就必須在用戶時長上下功夫，至少將自己從思維上轉化成一家科技公司。看看這兩年大熱的新能源汽車就知道，傍上軟件驅動汽車的時代機遇，特斯拉、蔚來、小鵬、理想等新造車勢力，盡管銷量還不到傳統車企的零頭，甚至大多數都還在連年虧損，卻依然能在股市上實現夢幻般的千億、百億美元市值，趕超一衆老牌車企。
短時間內難以復制星巴克奇跡的新茶飲，不妨以海底撈爲鑑，放下一味擴張求速的策略，重新擁抱起排隊文化，奪回流失的用戶時長。

排隊文化從來都不是新茶飲的敵人。
從2017年喜茶進駐北京走紅，到2018年茶顏悅色從長沙出圈，借助社交媒體傳播开來的排隊文化，成爲各式新茶飲品牌快速崛起的共通密碼。
爲了解決供不應求的局面，新茶飲开始聚焦於提效擴店。但在急劇擴張面前，新茶飲不可避免會面臨兩大問題：
一是規模效應與排隊文化的悖論。門店規模上去了，產能問題解決了，但由排隊文化帶來的滾雪球營銷效應开始消退。
二是規模效應與網絡效應不成正比。門店規模增多後，用戶購买效率得到提升，整體營收提高了，但單個用戶貢獻的利潤並沒有增多。
以上市的奈雪的茶公开數據爲例，奈雪的茶平均單店日訂單量在2018至2020的三年間，從716單下滑至642單，繼續下滑至2020年的470單，背後原因之一正是供給开始大過需求，消費者被新增門店分流。
在增收不增利面前，也就有了文章开頭奈雪的茶再次陷入虧損泥潭，喜茶大規模裁員，和茶顏悅色大範圍關店等現象出現。
除了擴店，线上外賣點單的出現，盡管幫助新茶飲提升了效率，增加了整體收入，但也在一定程度上加劇消解着新茶飲的排隊文化。
《2021新茶飲研究報告》數據顯示，新茶飲每年外賣點單量以50%的速度遞增，2021年GMV（商品交易總額）超300億元。過高的线上單量佔比，對新茶飲來說並非好事，除了會消解排隊文化外，履約成本、线上新增營銷成本也都是需要考慮的問題。
隨着排隊文化越來越淡，曾經籠罩在營銷奇跡之中的新茶飲，勢必會變成跟大多消費企業一樣的平庸之輩。這也是所有中國餐飲企業都沒有解決的一個難題。
排隊文化並非新茶飲首創，從呷哺呷哺，外婆家，到海底撈，排隊早已是中國餐飲從業者慣用的營銷方式。
通過排隊，餐飲企業既解決了用戶在餐館裏面等待的生產供應問題，又聚攏了人氣，創造出了營銷利器。
但如果餐飲企業沒有意識到排隊乃是優勢，而非問題，反而致力於爲用戶省時間，解決供不應求，自我消解稀缺性，大多餐飲企業又都會被擴張拉入虧損深淵。最近幾年的典型代表就是海底撈。
根據2月21日海底撈發布的公司盈利警告，2021年淨虧損約38億元至45億元；營業收入預計超過400億元，增長超過40%。
增收不增利的海底撈給出的2021業績虧損原因之一，正是門店網絡快速擴張。
受益於此前門店擴張帶來的利好，海底撈自2019年起立下快速擴張目標，加上海底撈創始人張勇過於樂觀預計疫情結束時間，2020年至2021年上半年海底撈分別新开門店544家、299家，逆勢擴張843家門店。
盲目擴張讓海底撈品到了自上市以來首個虧損財年的苦果。海底撈創始人張勇自己也开始反思餐飲行業的邊界，开始變得理性克制。

與中國餐飲企業奉行排隊文化，又在消解排隊文化中陷入擴張——虧損境地不同的是，星巴克走出了一條邊擴張邊盈利的道路。
星巴克2022財年第一季度財報顯示，當季星巴克營收增長19％至80.5億美元，淨利潤8.159億美元，高於去年同期的6.222億美元。在此期間，星巴克中國經歷了最瘋狂的开店潮，單季度新增197家門店。星巴克還計劃2022財年在中國計劃總店數達6000家，進駐230個城市。 截至1月份，星巴克中國門店總數爲5557家，意味着星巴克年內還將新开443家門店。
星巴克保持增收且增利的背後，離不开其安身立命的“空間文化”打造。與中國餐飲企業排隊文化相對照，絕大多數星巴克門店很少出現排隊現象。支撐其千億美元市值的核心因素也不是咖啡產品有多好喝，而是完全依賴星巴克創始人舒爾茨一手打造的“第三空間”概念。
2008年前，星巴克也曾一度陷入擴張危機。到2007年，星巴克全球門店數量達到15011家，年復合增長率高達35.1%，遠遠超過星巴克計劃中的“15%-20%”的穩健增長速度。快速擴張導致的食品安全問題、輿論負面時有發生。
舒爾茨不得不重回運營一线，於2008年1月再次出任星巴克CEO，指出星巴克的問題除了爆炸式擴張之外，更深層次的問題是公司偏離了曾經的經營之魂。
舒爾茨採取激進的“瘦身計劃”，兩年間關閉了近1000家門店，裁員1萬多人，並重建與顧客、社區的關系，提醒員工“我們最爲看重的企業基石，是我們的文化和行爲舉止。”
“第三空間”概念自此在星巴克扎下了根。借助這一空間文化，星巴克吸引來了源源不斷的用戶羣體，並將這些潛在用戶轉化成了店內的用戶時長，最終通過挖掘开發用戶時長獲取高額收入。
以互聯網思維來看，星巴克既創造了线下流量入口，又通過商業模式的創新，成功消化了用戶時長。正是基於強大的品牌溢價能力，星巴克往往能享受到購物中心門店租金的議價權，不僅可以籤下購物中心一層最好的位置，還能獲得其他餐飲企業享受不到的房租優惠。
2018年，瘋狂擴張中的瑞幸就因此給星巴克寫過一封公开信，歷數星巴克的壟斷罪狀，其中一條就是：星巴克和物業籤訂排他性租賃合同。
空間文化決定了星巴克的天花板上限必然會遠遠高於新茶飲。這種文化認同感反過來還哺育着星巴克的周邊，令其在同類產品中同樣具備溢價資格。
從這些方面來看，也就不難理解新茶飲爲何爭着想成爲下一個星巴克。爲加強消費者“茶飲界的星巴克”的心智，各式新茶飲品牌在選址上都盡可能貼近星巴克，甚至模仿星巴克搞起了周邊开發。
但文化屬性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶飲，首先在租金和廣告費用方面就要承擔比星巴克高得多的資金支出。只有營銷功能、缺乏空間文化故事支撐的各類新茶飲周邊，如何賣出來都是問題，更別提像星巴克一樣具備產品溢價能力。
文化基因改造方面難以推進的新茶飲，开始有了放棄學習星巴克的苗頭。奈雪的茶2021年第四季度運營數據顯示，該季度淨增149家門店中，絕大部分是輕量化的奈雪Pro茶飲店，另有23家標準店轉變爲奈雪Pro茶飲店。喜茶也推出了喜茶GO，允許消費者手機點單，到店取餐。

既然星巴克一時半會學不會，新茶飲不妨借鑑下海底撈。
新茶飲之前，最有望成爲中國版星巴克的餐飲企業，非海底撈莫屬：既創造了等位空間，又聚攏了大波人流，擁有了用戶時長。
幾乎成功的海底撈，一度被二級市場譽爲“火鍋茅”，市值頂峯曾達到4700億港元。但海底撈盡管佔據了用戶時長，卻沒能消化掉，對用戶時長的利用和商業开發遠遠不夠。
作爲喜茶進階版的海底撈，站在當下因擴張而急劇虧損的現實來復盤，其首要提升的不應該是效率，而是盡量把創造出來的空間，由空間帶來的用戶時間轉換成商業服務，從聚攏在海底撈身邊的龐大用戶時長裏面，探尋出新的商業模式。
尤其在移動互聯網紅利耗盡的當下，一衆互聯網公司都在想方設法將用戶圈在超級APP中，實現流量的內循環。對比之下，海底撈每單生意便能輕松佔據用戶兩三個小時的時長。無論是從海底撈的長遠發展還是重回市值巔峯考慮，張勇眼下應該做的都是用心挖掘用戶時長這座金礦，而不是固守現有的千家門店，想着如何進行擴張。
但這對缺乏互聯網敏感度的張勇來說，或許是個不小的挑战。2014年互聯網思維鼎盛之時，張勇一度被嚇得睡不着覺：“你跟互聯網的大佬开會，开幾次你就變成神經病！什么都不要錢了！我就怕他們开一家火鍋店，喫飯不要錢，要是遇到這個事情我就‘瞎’了。”
對於從互聯網思維中成長起來的新茶飲創始人們來說，這方面的阻礙想必會小得多。
如海底撈一樣，新茶飲同樣圈佔了近半個小時的用戶等待時長。在开店房租、原材料、人工等成本不斷上漲的現實問題面前，新茶飲擴大估值的方向無外乎兩種：要么成爲如星巴克一樣的行業龍頭，徹底掌控上下遊定價權。但這對處於混战中的新茶飲，顯然是條行不通的路。另一條路就是擁抱互聯網，化身科技企業，從用戶時長中找到新的商業模式。
以此來審視當下的新茶飲，首先要做到的就是，不要消解排隊文化，反而應該極力保持產品供應的稀缺性。以鑽石爲例，戴比爾斯以一句“A diamond is forever”（鑽石恆久遠，一顆永流傳）的經典口號，成功把鑽石與愛情信物綁定，盡管在鑽石儲量大爆發的今天，戴比爾斯仍刻意維持市場的供應量，以此來保證鑽石價格的一路走高。
消解排隊文化無異於放棄了新茶飲的核心競爭力。在未獲得星巴克、海底撈們強品牌所自帶的线下流量入口優勢之前，排隊文化將大大增強新茶飲面對購物中心時的租金議價權。
待到新茶飲圈起了足夠的流量規模後，就可以以流量爲工具，爲合作者賦能。以年輕人羣爲主的新茶飲，當掌握了向年輕人兜售生活方式的流量入口後，這種流量既可以導流給自有子品牌、IP周邊，也可以零售給其他品牌，如潮玩、桌遊等等，賺取傭金，不僅承載起年輕人的飲品需求，也可以嘗試成爲年輕人Kill Time的新場所。