餐飲行業深度研究報告:什么是餐飲公司基業常青的關鍵?

2022-05-31 12:01:04

(報告出品方/作者:招商證券,丁浙川、李秀敏)

一、餐飲“困境”:品牌迭代加速,限制餐飲企業投資機會

1.1 餐飲品牌生命周期是影響餐飲公司發展與估值的重要因素

連鎖餐飲品牌生命周期屬性是影響餐飲板塊公司發展與估值的重要因素。由於中國餐飲業細分品類豐富、消費者黏 性較低且偏好變化較快、進入門檻較低導致同業競爭激烈等因素,連鎖餐飲品牌生命周期較短,通常可以分爲起步 期、成長期、成熟期、衰退期四個階段:

起步期:餐飲品牌孵化的重要階段,企業通過打磨品牌核心產品、探索品牌定位、培養核心目標客羣以獲得市 場認可並建立起穩定的商業運營模式,普遍耗時超過三年以上,部分傳統龍頭公司需要甚至 6-10 年打磨,根據 不同賽道的商業業態孵化時間和門店數量均有差異,通常門店數量在 1~100 家。由於單店在盈利能力、選址等 方面的普適性決定了餐飲企業的可復制性和規模化發展空間,打造優秀的單店模型與確認品牌定位是餐飲企業 在起步期的首要任務,單店收入呈現爆發性增長。

成長期:高增長、高估值是成長期餐飲品牌最大的特徵。在該階段,餐飲品牌擁有穩定的單店模型以及成型的 商業模式,消費者口味偏好在短時間內也會相對一致,使得企業在 3-5 年內實現高速擴張具有較強的確定性, 因此會採用融資加速門店擴張節奏。由於處於品牌勢能上升期,該階段的餐飲品牌通常同店收入會保持穩定增 長,新开出的門店也會迅速度過經營爬坡期,盈虧平衡期縮短,門店數量爆發性成長推動企業營收倍增與估值 溢價,也是目前市場上普遍認爲的餐飲企業最值得投資的階段。

成熟期:餐飲企業門店增速放緩,同店收入趨於平穩甚至略有下滑,收入利潤保持穩定增長,估值回歸正常。 在該階段,餐飲公司通常具有成熟的品牌文化、高標準化的產品矩陣、穩定的目標客羣以及較高的市場集中度, 但隨着市場湧現大量競爭對手以及同質化產品,企業也面臨着諸如品牌老化、目標客羣細分、品牌生態化等諸 多新的難題。

衰退期:同店收入與門店數量呈現下滑趨勢,是餐飲品牌順應自然規律走向沒落的時期。由於市場競爭加劇、 產品同質化嚴重、品牌老化熱度降低、新需求誕生細分目標客羣等因素,衰退期的餐飲品牌面臨較大的經營壓 力,估值持續下滑,管理層會進行品牌商業战略調整,拓展新業務或孵化新品牌。

1.2 同店增長+門店擴張+品牌孵化,三大要素解構餐飲企業估值

當前影響餐飲企業估值主要爲 3 大因素:同店增長、門店擴張、品牌孵化。餐飲企業價值主要來自於對企業未來業 績一致預期的估計,其中同店數據與門店擴張情況是餐飲品牌對未來走勢研判的重點。

同店增速:餐飲品牌估值的基準,衡量餐飲品牌存量門店的經營業績的前瞻性指標。同店營業收入增速反映的是餐 飲門店現有盈利能力,也是企業潛在擴張能力的基礎,通常而言,處於起步期與成長期的餐飲企業同店收入將保持 高速增長,也是支撐成長期企業高估值的原因。同店收入主要受客單價與翻臺率影響,客單價通常會隨着餐廳產品 結構以及目標客戶羣體消費需求改善,短時間內較爲穩定,因此使得翻臺率成爲了影響餐廳同店收入以及反映近期 餐廳盈利能力與經營情況的重要指標。

門店擴張:餐飲品牌估值的放大鏡,反映的是餐飲品牌未來的盈利能力,是餐飲企業高估值的支撐。由於餐飲品牌 門店具有較強的可復制性,尤其是品牌力較強、商業模式成熟的餐飲企業新开的門店可以在短時間內度過新店爬坡 期,使得新开門店帶來的企業收入增長具有較強的確定性,推動企業估值倍增。受餐飲消費存在區域文化差異以及 人員培養影響,餐飲公司會根據適合定位的目標客羣選擇對應的區域以及各线城市,優先優勢區域加密而後尋找目 標客羣集中的城市進行異地擴張,同地加密造成的客羣分流與品牌異地接受度是造成同店收入波動的重要因素。

品牌孵化:新品牌孵化是餐飲企業估值的新增長點。單一品牌存在生命周期屬性,大部分餐飲品牌由於品牌老化、 开店飽和、消費者偏好改變等因素將不可避免的進入衰退期。消費者對於餐飲需求偏好多元化,單一餐飲品牌難以 滿足差異化消費者需求。通過孵化子品牌獲取新增長曲线、建立品牌矩陣是擴大市場份額和提高市場影響力的有效 方式。

1.3 同業競爭+消費者偏好分化+互聯網營銷驅動餐飲品牌生命周期縮短

消費升級大背景下,餐飲品牌生命周期持續縮短。中商數據顯示,傳統餐飲品牌平均壽命由 2013 年的 2.9 年縮到 2015 年的 2.1 年;根據《中國餐飲報告 2018》統計,2018 年餐飲行業平均壽命僅爲 508 天(約爲 1.4 年),餐飲品 牌生命周期正在持續加速。此外,不同餐飲品類業態生命周期存在差異,根據 NCBD 數據顯示,2021 年中國咖啡、 面包、奶茶門店的平均壽命分別爲 27.2/18.9/13.6 個月,標準化與產品同質化程度較高的品類相對生命周期更短。

品牌孵化提速,新餐飲品牌由成立至上市時間縮短。統計近年來國內上市餐飲公司品牌情況可見,2020 年前上市等 餐飲品牌孵化時間更長,如星巴克、百勝中國、海底撈、廣州酒家、呷哺呷哺等老牌知名餐飲品牌由成立至上市所需時間均超過 15 年,近期上市的新品牌孵化時間更短,上市周期均不足 15 年,一方面是由於新上市餐飲企業涉及 品類更爲豐富,諸如奶茶、酒館等相對標準化程度較高的賽道品牌孵化時間更短,另一方面隨着行業連鎖化率的提 升以及供應鏈技術的成熟,餐飲企業標準化程度與拓店能力提升,起步期與成長期時間進一步縮短。

餐飲品牌生命周期加速的三大原因:同業競爭加劇、消費者偏好分化、營銷渠道變化:

同業競爭加劇:餐飲公司注冊量與注銷量逐年上升,上市餐飲速成的背後伴隨着是大量餐飲品牌湧現與快速消 亡。根據紅餐網數據統計,2010-2020 年間餐飲企業注冊量與注銷量均呈現逐年上升趨勢,餐飲企業注冊量由 2015 年的 57.9 萬家上升至 2020 年的 236.4 萬家,年復合增長率爲 32.9%;自 15 年起餐飲企業注銷量增速進。

大市場+高分散的市場格局下,低壁壘加劇同業競爭白熱化。早於 2018 年中國餐飲市場便已突破 4 萬億規模, 然而萬億市場下 top100 的餐飲公司所佔據的市場份額長期不足 8%。大市場+高分散的背後是極低的行業進出 壁壘,諸如奶茶、火鍋等標準化較高餐飲行業備受資本青睞,小型單品類中式餐廳興起,加盟模式下各類賽道新進入者衆多,海底撈、呷哺呷哺等身處熱門賽道的龍頭餐飲公司爲搶佔市場份額進行加速擴張,同業競爭白 熱化使得餐飲品牌生命周期縮短,在加速出清部分經營不善的中小餐飲品牌的同時,也催化了更多成長期的餐 飲企業。

消費升級大背景下,消費者需求變化加速分化。近年來隨着人均可支配收入與城鎮化率提升,消費升級下大背 景下各類消費人羣需求加速分化、對服務質量要求提升,催生餐飲行業新細分賽道,如火鍋賽道從火鍋之中細 分出川式火鍋、粵式火鍋、京式火鍋,茶飲賽道分爲高端、中端、低端等三類檔次品牌等以滿足對應目標客羣 需求。多元化商業模式與差異化競爭下,各類餐飲品牌加速發展。

95 後崛起,互聯網營銷加速新品牌成長。根據《中國餐飲大數據 2020》報告顯示,已 95 後成爲餐飲消費的主 力軍,2020 年共貢獻近 4 成餐飲行業市場份額。Z 世代羣體具有可支配收入更高、信息接收面更寬泛、更加重 視健康飲食及消費體驗等特徵,對於互聯網營銷宣傳具有更強的適應性的同時,也更爲追求個性化、差異化的 餐飲品牌。隨着微博、小紅書、抖音、快手爲代表的新媒體快速發展,部分餐飲品牌利用了這一波新社交媒體 的發展紅利進行推廣和營銷,通過具有個性的裝修、營銷、產品風格在短時間內將形成品牌形象並佔領客戶心 智,並在短時間內實現門店迅速擴張。

1.4 餐飲“困境”:餐飲品牌生命周期長期加速,限制餐飲公司發展與估值空間

餐飲行業品牌生命周期加速將是一個長期的大趨勢。隨着餐飲業多元化發展以及居民消費能力的提高,消費者對食 品的品質與安全將提出更高的要求,對飲食的訴求將有由剛需逐漸轉爲“個性化”需求。智能化與餐飲供應鏈的技 術提升與完善將會推動中國餐飲行業連鎖化率的增長,如九毛九等部分頭部餐企已开始自建中央廚房與第三方養殖 基地。2019 年中國外賣市場規模達到 6536 億元,同比增長 39.3%,受外賣行業快速發展驅動大衆餐飲品牌化也將 有望提速,追求高周轉率的單一品類餐廳崛起,諸如火鍋、快餐、烤魚、麻辣燙、酸菜魚、奶茶、等諸多細分 賽道將加速連鎖化與規模化。

餐飲品類與品牌生命周期縮短大環境下,上市餐飲企業加速拓店,激進的擴張策略引起服務水平下降、同店收入下 滑、品牌加速老化等經營風險。近年來隨着餐飲品牌生命周期持續加速,諸如九毛九、海底撈、奈雪的茶等大量處 於成長期的餐飲公司借由港股上市融資加速拓店,企圖快速佔領市場份額。然而過於激進的擴張容易導致帶來各種 經營風險:一方面,跨區域的門店擴張對管理層管控品牌能力提出更高的要求,也是對企業的店長、服務員等方面 的人才儲備的挑战;另一方面,同一區域門店加密過快將導致新店對老店的分流嚴重,帶來同店收入下滑、翻臺率 下跌以及品牌加速老化的風險。

以海底撈爲例,海底撈品牌成立於 1994 年,上市於 2018 年,2018-2020 年間與 2021 年 H1,海底撈擁有門店數量 466/768/1298/1597 家,門店同比增速分別爲 70.1%/65.8%/64.0%/70.8%,上市短短三年之間,海底撈的門店數量 增長超 2 倍,疫情之下實現逆勢大量开店。伴隨着門店擴張的是品牌翻臺率的持續下滑:2018-2021 年,海底撈翻 臺率分別爲 5.0/4.8/3.5/3.0,上市三年翻臺率下滑 40%。疫情長期化的影響疊加門店加密過快帶來的品牌老化與服 務質量下降,使得海底撈陷入經營窘境:2021 年 11 月海底撈發布公告表示預計將於 2021 年內逐步關閉 300 家海 底撈門店。

目前中國餐飲行業能夠打破餐飲品牌生命周期限制、實現經營長盛不衰的餐飲品牌依舊較少,諸如百盛中國、星巴 克等能夠長期獲得穩定投資收益的上市公司均需要經過多年對品牌的經營與市場的認可。餐飲行業各賽道白熱化競 爭下品牌缺乏孵化與打磨的時間,部分品牌甚至難以進入成熟期便提前衰退,使得市場上更難以誕生可長期保持成 熟期、穿越生命周期的餐飲品牌。

餐飲“困境”:成長期和成熟期是餐飲企業投資的兩個重點階段,在餐飲品牌生命周期加速的大環境下,成長期餐飲 企業爲搶佔市場份額加速擴張,引起品牌老化、服務水平下降、同店下滑等經營風險,並且潮水褪去後更易迎來股 價大跌;對於成熟期餐飲企業來說,由於行業競爭加劇下品牌缺乏孵化和打磨的時間,企業將更難保持長期穩定經 營,意味着餐飲行業將越發難以孕育具有長期穩定估值溢價的投資標的。品牌迭代加速下,餐飲企業經營不確定性 增加最終將反映到估值上,隨着同店收入增速下滑將引起股價快速下跌,餐飲企業投資可持續性與穩定性降低、投 資機會減少。

二、破局之道:觀餐飲龍頭,尋打破餐飲“困境”的三種答案

2.1 九毛九:孵化新品牌,獲第二增長曲线,老牌餐企再起航

二十五年深耕中式餐飲,九毛九打造多元化餐飲品牌矩陣。九毛九是中式餐飲連鎖經營爲核心的餐飲集團。經過 27 年深耕耘中式餐飲,截至 2021 年 12 月 31 日,公司經營門店數量已達到 470 家。目前公司品牌多元化且用餐場景 廣泛,主要運營九毛九、太二、2 顆雞蛋煎餅、慫和那未大叔是大廚、太二前傳六個品牌,分別涵蓋家庭聚餐、時 尚聚會、中高端消費等用餐場景,顧客羣體涉及年輕顧客、中高端消費羣體等。

2015 年前九毛九長期以來僅運營“九毛九”西北菜一個品牌,品牌老化問題日益凸顯。1995 年首家“九毛九”面 館成立於海南海口,2003 年起公司嘗試異地布局將面館業務拓展至廣東廣州,2010 年隨着購物中心與連鎖餐廳門 店興起,九毛九品牌开始嘗試新的商業模式,於購物中心开設首批餐廳,2012-2015 年間,公司大力推進九毛九品 牌的全國布局战略,先後進入北京、深圳、天津、武漢、南京等大城市。隨着九毛九品牌全國战略布局鋪开並步入 成熟期後,品牌老化危機日益嚴重,翻臺率由 2016 年的 2.5 下降至 2020 年的 1.7,自 2018 年起九毛九門店數量也 逐年下滑,2020 年受疫情影響門店數量同比減少 31.5%,營業收入同比減少 48%,意味着九毛九品牌進入衰退期,企業需要尋找第二增長曲线。

公司持續孵化新品牌,調性逐漸年輕化,成功迎來第二增長曲线。由於九毛九存在品牌日益老化的風險,公司於 2015 年創立“太二老壇子酸菜魚”創新互聯網餐飲品牌;之後切入精品粵菜、川菜、火鍋等賽道,新成立的品牌在 裝修、文化、服務、營銷等方面均體現“年輕化”,成功實現由“老牌餐企”向“年輕網紅”的蛻變。“太二老壇子 酸菜魚”因深受年輕人的歡迎而大獲成功,2017 年开始實現爆發式的增長,在收入中佔比不斷提升,爲企業提供第 二增長曲线,2021 年太二酸菜魚所獲得的銷售額佔公司全年營收的 68.7%,而經營了 25 年的老牌品牌九毛九僅佔 15.9%,短短 5 年內,通過孵化新餐飲品牌公司成功實現了營業收入倍增,2017-2021 年間公司太二酸菜魚品牌營 收年復合增長率高達 91.5%。(報告來源:未來智庫)

爲何九毛九能由老牌餐企轉型成功:

品牌管理團隊,激勵機制激發品牌創新活力。公司對各個品牌經理及團隊成員均實行了員工持股計劃,將品牌 團隊利益與公司利益深度綁定,提升其自身品牌的表現,爲激勵品牌表現,公司大力度授予授予品牌團隊實現 品牌賦能,除九毛九爲公司 100%持股以外,太二酸菜魚、2 顆雞蛋煎餅、慫、那未大叔是大廚等品牌的管理團 隊分別被授予 15%/20%/20%/20%的股權。

管理團隊持續年輕化。管理體系是品牌成長、跨界孵化的基礎,作爲一家經營超 25 年的老牌餐飲企業,敢於大 力度啓用年輕人是九毛九能夠成功孵化大量快時尚餐飲品牌的原因。九毛九管理層視年輕團隊對公司的賦能, 作爲太二的運營團隊均爲 90 後,慫和賴美麗的品牌負責人是也均爲 90 後,年輕化的管理團隊更爲能把握當下 新一代年輕人的消費偏好以進行新品牌拓展,也是九毛九能夠持續推出新品牌的重要原因。

2.2 廣州酒家:業務多元化,“食品”+“餐飲”雙驅動,百年老店新增長

扎根廣州的百年粵菜老字號,圍繞餐飲產業鏈布局業務多元化,食品與餐飲共發展。廣州酒家品牌成立於 1935 年; 1989 年公司於珠海區濱江路开設第一家分店,开啓連鎖化拓店,2 年後廣州酒家集團正式成立;1996 年,公司爲拓 展食品業務創立了廣州酒家集團利口福食品有限公司,开發生產包括月餅、糕點、西點面包、速凍等食品,從此逐 步由知名餐飲品牌逐步轉型爲區域性的大型餐飲食品集團。目前公司主營業務主要以“廣州酒家”核心的餐飲業務和以 “利口福”品牌的食品制造業務構成。

拓店節奏長期保持穩定,廣州酒家餐飲業務發展穩健。作爲傳統餐飲中粵菜老字號的代表,廣州酒家酒店業務營收 與門店數量長年保持穩健增長的趨勢,2015-2019 年間公司穩定开拓新店 1-2 家,盈虧平衡期約爲一年,2021 年公 司擁有餐飲直營門店 32 家,以及授權第三方經營“陶陶居”特許經營門店 22 家。新店擴張引領公司營收穩定上漲, 2021 年公司餐飲業務實現營業收入 7.25 億元/+48.3%,爲應對疫情公司積極布局外賣新領域,並持續推進老店升級 改造以及新店擴張,餐飲業務未來有望保持穩定增長。

食品業務是公司營收的最大板塊,主要包含月餅、速凍、臘味食品,營收佔比逐年提高。公司食品制造業務收入佔 比逐年提高,2021 年公司旗下利口福食品連鎖擁有門店已近 200 家,公司食品制造業的營業收入佔公司總營業收入 的 78.5%。從產品上看,公司食品制造包含月餅、速凍、臘味食品等,月餅收入佔比最高貢獻食品板塊近半營收, 但由於月餅存在較強的季節性,速凍食品收入佔比逐年增長,2021 年速凍食品收入佔總食品業務的收入比例已達 28%,是公司食品業務中增速最快的細分賽道。

圍繞產業鏈上下遊开展多元化業務的優點與局限性:圍繞餐飲產業鏈上下遊布局多元化業務可以起到協同效應並較 低投資風險,卻依舊難以解決品牌老化的困境。

優點: (1)通過板塊多元化起到協同效應以促進業務增長,如海底撈布局頤海國際培養供應鏈以提升品牌的標 準化程度並通過規模效應有效節約成本,廣州酒家立足廣式點心打造差異化速凍產品等;(2)降低投資風險: 業務多元化可以有效提高經營安全性,並減少因爲某個細分行業的增速放緩而對公司經營與估值造成巨大影響 的可能(例如疫情對餐飲板塊的影響)。

局限性:(1)難解品牌老化困境:多元化業務無法解決餐飲板塊本身的困境。(2)管理難度高:管理難度與企 業現金流壓力雙雙上升,業務過於分散不利於在某一細分板塊取得龍頭地位(3)新舊業務也存在能否相互協調 發展的風險。

2.3 呷哺呷哺:保持生命力,品牌轉型又升級,火鍋龍頭煥新生

小火鍋起家,二十年深耕火鍋賽道終上市,迎來快速擴張期。呷哺呷哺品牌成立於 1998 年,早年由中國臺灣引進小火 鍋新業態,2003 年非典引發分餐制熱潮成爲了門店快速擴張的契機,小火鍋的業態逐漸受到客戶認可。隨着公司全 國布局的逐步展开,2014 年成功成功於港交所上市,並加速了門店的擴張,2015 年-2017 年間公司擁有門店數量 552 家/637 家/738 家,同比增長 22.1%/15.4%/15.7%,並帶動了營收的高速增長。

高速拓店的背後呷哺呷哺品牌老化問題凸顯。早年公司主打品牌爲呷哺呷哺 1.0 模型,定位中低端休闲、快餐火鍋 市場,就餐形式爲一人一餐,主要客羣爲 18-35 歲的學生以及工薪階層,客單價爲 40-50 元之間。然而由於門店數 量快速擴張加速品牌老、消費升級大趨勢下對小火鍋賽道的衝擊以及呷哺呷哺升級及消費轉向型帶來的客單價提升, 2017 年起呷哺呷哺翻臺率呈現持續下滑的趨勢,2017 至 2021 年間公司翻臺率分別爲 3.3/2.8/2.6/2.3/2.3。

爲保持品牌生命力,呷哺呷哺多次嘗試品牌轉型與升級。伴隨着人均可支配收入增長以及消費升級大趨勢下,消費 者對於用餐體驗、服務、菜品品質提出了更高的要求,促使呷哺呷哺先後於 2017 年與 2019 年推出了呷哺呷哺 2.0 以及 3.0 模型。

呷哺呷哺 2.0:單人休闲小火鍋轉型中端輕正餐。爲把握 80 後等中端消費者消費和偏好,呷哺呷哺 2.0 相對於 1.0, 在裝修風格、座位設計、核心菜品上做了較多的改動。在門店裝修上呷哺呷哺 2.0 更重設計與品位,根據市場容量开 設 500 、800-1000 的中型、大型門店,並降低了吧臺座位的高度使消費者更爲舒適;在菜品方面,呷哺呷哺 2.0 的餐飲 sku 由 80+提升至 110+並增多了諸如澳洲牛肉粒、牛舌等較爲高端的菜品,相應的客單價也由 50 以下提升至 50-80 元之間。

呷哺呷哺 3.0“light-pot”:增加快時尚元素,定位 95 後新消費主力,啓動“火鍋+茶飲”新引擎。新門店模型 一改先前中式古典風格,採用 ins 風格以營造“輕奢感”,並設置 U 型臺、散臺,增加呷酒小館、KTV 等更多年 輕人喜愛的元素。在產品方面,3.0 對“火鍋+奶茶”模式進行強化,爲適應懶人經濟的發展趨勢,公司減少了 餐飲的 sku 而是選擇在首頁增加了多款套餐推送,並根據各线城市消費水平區分產品定位與定價,客單件上升 到 60-90 元之間。

通過品牌轉型、升級維持品牌生命力方法的優點與局限性:

優點:(1)緩解品牌老化:通過品牌轉型升級把握目標客羣的消費偏好以及保持品牌生命力是一種較爲有效的 緩解品牌老化的方式(2)保持品牌熱度並擴大目標客羣:品牌轉型升級可以配合營銷以有效保持市場熱度,加 之新品更能吸引新顧客與新流量,通過對目標客戶的細分服務可以進一步擴大目標客羣。

局限性:(1)存在轉型“陣痛”:品牌在轉型升級期間通常需要大量开店和少量閉店,新模型推出需要時間推動 翻臺率上升,並且閉店數增加可能會給予市場悲觀預期造成轉型“陣痛”。(2)對管理層的創新能力要求較高: 品牌轉型與升級對管理層創新提出較高的要求,需要把握當前行業趨勢以及消費者消費偏好變化。(3)長期具 有較強的不確定性,存在船大難掉頭的可能:品牌轉型升級能否獲得市場認可需要一定的前期投入以及市場檢 驗時間,長期多次進行轉型升級不利於企業品牌定位與形象深入人心;對於一些品牌形象固化的老餐飲企業, 通過轉型升級扭轉消費者對品牌的整體定位與印象的難度較高。

三、以史爲鑑:星巴克與百勝中國何以長盛不衰?

在前文之中我們已經探討了上市公司嘗試打破餐飲困境的三種方法,包含孵化新品牌獲取第二增長曲线、業務多元 化獲取協同效應、品牌轉型升級以保持生命力,然而我們發現這三類方法在短期內確實有助於提升企業估值,然而 從解決餐飲品牌老化問題上仍具有較強的不確定性。餐飲上市企業想要做到基業長青以獲得長期的穩定估值,由於 前文所提到的同店增速與門店擴張分別是餐飲企業估值的基準與放大鏡,從經營角度上看需要餐飲公司能夠長期保持穩定的門店增速(約爲 5-10%)並保持較爲穩定的同店收入增長,事實上這對企業的競爭格局、賽道空間、品牌 經營提出了較高的要求。

3.1 星巴克復盤:探尋國際咖啡巨頭的取勝之道

(1)歷史因素:抓住行業發展有利時機,塑造咖啡文化+培育“第三空間消費理念”獲得市場認可

多年沉澱成就品牌文化,適應時代需求迎來全球擴張。星巴克成立於 1971 年,發源位於美國華盛頓州西雅圖,早 年公司以售賣咖啡豆、茶、香料爲主業。1982 年,霍華德•舒爾茨借鑑意大利式咖啡館商業模式,通過研磨新鮮的 高品質咖啡豆結合不同的烘焙方式,以及爲客戶第三空間的理念,使得咖啡不再局限於功能性飲料而是一種社交媒 介,獲得消費者羣體的一致追捧。隨後公司直營的模式迅速擴張,1992 年公司擁有門店 165 家,並成功於納斯達克 上市並开始在北美加速擴張。1996 年公司達到 1065 家並开啓品牌全球化的路程,1999 年星巴克進入中國,由於第 三空間+高品質咖啡極度適應當時市場與時代需求以及全自動咖啡機的引入極大地提高了產品的標準化程度,在短 短 20 年間星巴克便成爲了世界咖啡館巨頭。截至 2021 年底,星巴克實現營收 290.6 億美元,在全球擁有 33833 家 門店,其中中國區門店數量爲 5358 家,佔全球門店數量的 16%,是星巴克全球第二大的收入來源區域。

星巴克進入大陸地區市場初期,中國現磨咖啡市場仍處於一片藍海。 1999 年以前大陸區域咖啡消費仍以速溶咖啡 爲主,價格口感平庸而便宜,現磨咖啡加第三空間的形態雖已在一些餐咖中出現,大型連鎖化式的餐廳、茶飲企業 仍未形成,消費者對精品咖啡缺乏認識。就是在這樣的環境下,星巴克在中國加速擴張,在從海外復制而來的高標 準化的商業模式以及成熟的連鎖化體系的助力下,至 2008 年便星巴克在中國擁有了 447 家門店。然而由於不具備 市場基礎、消費基礎,高速擴張的背後卻是持續長達 9 年的虧損。

抓住行業發展有利時機,精準品牌定位,塑造咖啡文化+培育“第三空間消費理念”成爲了星巴克取勝中國市場的關 鍵。隨着國民人均可支配收入的逐漸提升以及城鎮化率的提升,具有提神效果的咖啡消費以及“第三空間”的社交理念 逐漸被國內消費能力較強的羣體認可。由於高品質咖啡豆+咖啡館的模式滿足了消費升級下人們對咖啡品質和社交的 需求,星巴克通過率先從高端市場切入的战略獲得了牢牢佔據了消費者的心智。一方面,在快節奏的生活的生活與 工作當中,消費者需要舒適的社交環境以獲取片刻的休息,另一方面咖啡館作爲社交場景具有較好的商務屬性,星 巴克作爲全球知名多年咖啡品牌獲得了消費者廣泛的認可。

(2)賽道因素:把握咖啡千億級優質賽道,星巴克地位長期穩固

通常而言判斷餐飲行業賽道未來發展前景主要有三個評判標準:是否易於標準化、是否有較大的市場需求以及競爭 格局是否穩定。從行業上看,由於咖啡賽道具有較強的功能性與成癮性、較高的標準化程度、廣闊的市場空間等三 大特徵,使得咖啡成爲了餐飲行業一條千億級優質賽道。

咖啡消費具有較強的功能性與成癮性。隨着當代青年羣體工作與生活節奏變快,具有提神醒腦效果的咖啡滿足 了提神、解困的需求,且由於配方中有牛磺酸以及咖啡因,較強的成癮性使得咖啡類產品具有更高的復購率和 具有更長的生命周期。

現磨咖啡具有較高的標準化程度與供應鏈需求。近年來隨着持續技術升級,全自動咖啡機與智能化設備系統興 起,手工操作環節減少保證了咖啡品質的穩定性,也提高了咖啡的制作效率。此外由於咖啡豆品質將會嚴重影 響現磨咖啡質量,意味着高端現磨咖啡領域具有較高的供應鏈需求,具有一定的進入壁壘。

咖啡行業規模持續高速增長且具有廣闊的市場空間。2019 年中國咖啡行業市場規模達到 1130 億元,同比增長 31.2%,預計到 2023 年中國咖啡行業市場規模將達到 2171 億元。根據弗若斯特沙利文沙利文的估計,2018 年 中國人均咖啡消費量爲 6.2 杯/年人均滲透率,隨着消費升級以及咖啡門店的迅速下沉化擴張,預計 2023 年將 達到 10.8/杯,與海外發達國家相比我國咖啡人均滲透率仍具有較大差距。但從一二线水平來看我國咖啡人均消 費量,2020 年一、二线城市人均年咖啡消費量分別達 326 杯、261 杯,接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費水 平,長期來看咖啡行業在下沉市場仍擁有廣闊增長空間。

由於較早進入咖啡賽道,品牌力成熟,星巴克在中國現磨咖啡市場處於絕對的領先地位。2018 年我國現磨咖啡市場 CR5 高達 74.9%,由於星巴克進入中國市場較早,主打第三空間爲消費者提供了寬松舒適的商務溝通以及休闲社交 環境,加之沉澱多年的產品體系與品牌定位深受消費者認可,2018 年星巴克佔據中國咖啡行業市場份額的 59.2%, 遠遠領先於業界其他公司。

對比其他品牌,星巴克牢牢把握住了中高端現磨咖啡消費市場,龍頭地位穩固。目前星巴克人均消費接近 40 元,由 於主打的第三空間概念公司門店面積通常較大,以直營爲主的運營與以較大門店面積意味着較高的運營與租金成本, 這在業界可以說是獨一無二。目前擁有千家門店的其他咖啡業界龍頭,諸如瑞幸咖啡、Mccafe 等均是通過在口感、 性價比、門店風格上進行差異化定位進行競爭。由於一二线城市的咖啡市場已然較爲成熟,隨着消費升級帶來的消 費者對咖啡的品質需求逐漸向西方發達國家靠攏,星巴克龍頭地位將會進一步穩固,集中度有望進一步提升。

(3)經營因素:多元產品創新+供應鏈數字化賦能+多年企業文化沉澱構造品牌護城河

將本土文化與咖啡相互結合,進行多元產品創新。對於一家外來餐飲企業來說,與本土元素結合持續推出適合當地 消費者需求的產品是經營一大難點,而星巴克管理層在產品上積極進行本土化與創新是能夠長期保持品牌認可度的 原因之一。近年來,星巴克通過將咖啡與本土元素進行結合推出大量新系列產品,諸如多種款式的咖啡口味的月餅 系列,融合咖啡與端午元素的“星冰糉”系列,融合咖啡與茶元素的“玩味冰調”系列、融合咖啡與冰淇淋元素的 新飲品“麥芽雪冷萃”、“阿馥奇朵”等。

星巴克擁有全球範圍內最爲廣泛的供應鏈體系,數字化賦能提升供應鏈各環節議價能力。目前公司在全球供建立了 9 個咖啡豆種植支持中心,供應鏈上遊涉及上遊咖啡豆種植的農民並爲其提供相關資金與技術,借先發優勢與供應 商形成了良好的合作關系。在對供應商的管理上,星巴克通過評價系統與數據庫精準評估每家供應商的業績表現來 決定與供應商的合作力度,並提升了對供應鏈各環節的議價能力,有效地優化了原材料成本。

堅持以人爲本,數十年企業文化沉澱打造強品牌力構造品牌最大護城河。餐飲消費本身就是一種文化,正確的企業 價值觀是企業長久發展的基礎,也是獲得品牌溢價的根基。星巴克數十年來沉澱的企業文化是支撐品牌生命力的最 大護城河。在早年,打造“第三空間”的企業理念幫助星巴克從大量咖啡企業中脫穎而出;而經過數十年的沉澱, 星巴克作爲一個高端、內涵、時尚的休闲社交場所的概念早已深入人心,對於消費者來說星巴克銷售的不再是單純 的商品,更是一份社交場景與消費體驗。成功打造第三空間的背後其實是企業堅持以人爲本、重視客戶體驗的價值 觀的开花結果。

3.2 百勝中國復盤:解讀西式快餐王者的崛起之路

(1)歷史因素:引進連鎖餐飲與西式快餐消費理念,先發優勢造就西快龍頭

百勝中國是中國西式快餐領軍者,也是目前國內最大的餐飲企業。作爲最早進入中國西式連鎖餐飲企業之一,1987 年公司便於北京开設了第一家肯德基,隨後門店逐步擴張。2002 年後公司开啓了門店的高速擴張階段,肯德基以每 年上百家的速度進行極速擴張,2004 年門店便已超過 1000 家,與此同時百勝中國开始嘗試進行多品牌布局,先後 开設了必勝客、東方既白等品牌,並收購了小肥羊、黃記煌等,涉及西式快餐、火鍋、中餐、咖啡等多條賽道。隨 着 2016 年,公司從百勝集團(YUM! Brands)分拆上市,使得中國大陸地區的門店獲得了更大的經營自主權。 2020 年 9 月,百勝中國於港交所二次上市,截至 2021 年 12 月 31 日,公司共擁有 11788 家餐廳,覆蓋中國超 1400 個城市;公司 2021 年全年營收 98.53 億美元/+19.24%,其中肯德基、必勝客是公司旗下兩大核心品牌,2021 年收入佔比分別爲 71.1%與 21.4%。

本土化產品提高品牌吸引力助力肯德基打开中國市場。自肯德基進入中國市場开始,產品本土化就一直是肯德基的 一個重要战略。由於西式快餐口味與中國人的消費偏好具有一定差異性,肯德基迅速放棄了“洋快餐”的战略,而 是採用中西結合的方式針對中國消費者的口味偏好進行新產品設計,推出了老北京雞肉卷、十全如意沙拉、香菇雞 蛋粥、豬柳蛋漢堡等多款本土化產品,中西結合的產品矩陣使得肯德基在早年快速獲得了中國消費者的認可,有效 地增強了品牌的吸引力。(報告來源:未來智庫)

(2)賽道因素:西式快餐是高標準化、高壁壘、高增長的好賽道,雙寡頭競爭格局穩定具有較大成長空間

由於西式快餐具有高標準化、功能性強、高增長等特徵,我們認爲西式快餐未來將是一條成長空間廣闊且競爭格局 穩定的餐飲行業優質細分賽道:

西式快餐標準化程度較高。由於西式快餐制作工藝簡單,經過標準化培訓後大部分普通人就能熟練掌握半成品 的烹調和搭配過程,不需要中央廚房與專業化的廚師,在節約人力成本的同時,也具有較高的標準化程度和較 強的可復制性。

西式快餐具有一定的功能性,注重出餐速度、口味差異化小、高頻消費等特徵使得行業具有較高的壁壘。相對 於其他餐飲,消費者對於快餐消費具有格外注重出餐速度、便攜等需求,加之由於西式快餐制作工藝簡單導致 的口味上的差異化相較小,以及低客單價帶來的高頻消費等特徵,使得門店運營效率成爲了西式快餐品牌競爭 的一大要點,也是目前各大西快品牌積極通過數字化進行門店賦能、拓展供應鏈的原因,這本質上提高了行業 的進入壁壘。

西式快餐行業增速較快,未來具有廣闊的成長空間。根據弗若斯特沙利文的數據顯示,2020 年西式快餐市場規 模爲 2381 億元,2015-2020 年間年復合增長率高達 11.2%,預計到 2025 年西式快餐市場規模將達到 4762 億 元,2020-2025 年復合增長率高達 14.9%,是中國快餐行業增速最快的細分賽道。

(3)經營因素:產品推陳出新+數字化運營+品牌優勢打造核心競爭力

產品持續推陳出新,提高創新研發能力保持品牌競爭力。除了本土化以外,肯德基還通過對產品的持續推陳出新持 續制造熱點並保持品牌生命力。目前公司在上海擁有 2.7 萬平米的研發中心以及超 40 人的研發團,2019 年开發新 菜品原型超 1900 道,推出新品約 400 款,2020 年更是推出 500 款新型及相關改良的產品。對比肯德基與麥當勞 2018-2021 年的部分新品,我們可以發現肯德基的新品的品類更多,本土化做的更好,通過持續推出了多款諸如熱 幹面、螺螄粉、小龍蝦、冰淇淋等符合本土口味的新菜品,有效提高了品牌的吸引力。

進一步推動數字化,提高品牌服務水平與運營效率。百勝中國是中國餐飲業數字化的領軍者,自 2015 年起公司开 展了多項數字化業務有效地提升了品牌的運營效率,涉及全方位虛擬餐廳、數字點餐、數字化人臉識別支付、會員 體系以及外賣配送等多項業務。在這之中肯德基以 APP 爲入口搭建多維度、多元的數字化生態系統,在开展針對性 營銷的同時,延伸各類消費場景與渠道以優化消費者體驗,有效提升用戶粘性、付費率並深度挖掘用戶價值。基於 海量的會員數據以及交易數據,肯德基得以將數字化技術運用在門店服務、精準營銷、經營決策等多種業務場景中, 有效地提升了運營效率。

多年品牌優勢實現對消費者的心智佔領,多維度營銷打造年輕化品牌形象提升品牌熱度。肯德基作爲最早進入中國 的西式快餐品牌,早年的先發優勢使得肯德基在消費者心智中成爲了西式快餐的代名詞,通過多年的經營在廣大消 費者中建立起良好的聲譽和廣泛的知名度。2016 年以來,肯德基开展多維度營銷創新,包括:更換 IP 形象,滲透 遊戲、音樂等圈層,籤約流量明星等等,在使得肯德基擁有了更爲年輕化的品牌形象的同時,也進一步提升了品牌 熱度,延緩了品牌老化。

3.3 借星巴克與百勝中國的共同點,看中國餐飲企業基業常青的關鍵

結合上文所述,通過對星巴克與百勝中國兩家公司從歷史因素、賽道因素、經營因素三個角度的深度復盤,我們認 爲以下三個要素是餐飲公司能夠經久不衰的關鍵:

(1)通過培育新的餐飲消費觀念和賽道,盡早布局行業取得較大的先發優勢,並運用高標準化的運營模式進行高速 連鎖擴張獲得規模效應並形成進入壁壘。星巴克與百勝中國在培育新式消費觀念與賽道上堪稱教科書:由於早年中 國市場並不存在咖啡消費與西式快餐的消費理念,星巴克與百勝中國均花費了超 10 年的時間以及較大的前期投入來 培養國人對於西式快餐和咖啡消費的認知,並運用海外成熟的連鎖化的運營模式在進行了中國市場的快速擴張,獲 得規模效應並形成一定的進入壁壘。

(2)公司所處賽道需要易於標準化、具有功能性和廣闊的增長空間。首先,易於標準化是品牌能夠在早期通過運營 模式實現高速拓店的前提,意味着高標準化的賽道更容易獲得規模效應以形成壁壘。其次,功能性通過爲餐飲品牌 提供新的競爭維度提高了行業壁壘。由於餐飲口味以及價格帶是餐飲品牌最容易做出差異化的部分,因此僅僅通過 口味與價格帶打造品牌差異會使得行業競爭更爲白熱化,這也是奶茶、火鍋等賽道同業競爭如此激烈的原因。而由 於咖啡具有提神醒腦與社交的功能性,西式快餐具有便攜、出餐快等功能性,使得消費者在評價品牌的時候不會僅 從口味與價格帶兩個角度出發,也會考慮品牌在功能性方面的表現,相當於多了一個評價的指標,使得行業的壁壘 升高,龍頭優勢更爲凸顯。最後,廣闊的增長空間是保證企業能夠獲得長期穩定开店擴張以及同店增長的基本前提, 也是獲得估值溢價的基礎,決定了企業終態的體量。

(3)長期來看,公司管理層應通過堅持產品創新維持品牌生命力、運用技術進步推動品牌運營效率的提升,並通過塑造企業文化突出品牌優勢以構造護城河。首先,產品的持續創新是品牌生命之源,尤其在當下餐飲品牌生命周期 縮短以及消費者偏好變化加速的大環境下,缺乏產品創新的品牌將迎來客戶的迅速流失;其次,數字化運營是當下 時代的大潮流,能夠有效優化成本並提高品牌服務水平;最後,優秀的企業文化沉澱打造的品牌優勢是企業重要的 護城河,比如星巴克最核心的競爭力正是他們通過多年“以人爲本”的企業文化沉澱下來的強品牌力,也是星巴克 能夠爲客戶能夠優質“第三空間”的關鍵。

四、繼往开來:縱觀餐飲板塊,誰將是下任常勝將軍?

4.1 海倫司:夜間社交新消費,酒館龍頭乘風起

海倫司是主打年輕羣體夜間消費與社交的連鎖酒館品牌,公司定位“年輕人的线下社交平臺”,主要消費客羣爲在校 大學生以及年輕羣體。海倫司成立於 2009 年,2018 年公司轉變經營战略由加盟模式轉型直營模式,從此开啓了快 速擴張之路。2018 年-2021 年間,海倫司酒館數量分別達到 162/252/351/782 家,年復合增長率 69.0%,酒館規模 全國第一。門店擴張助力海倫司營收高速成長:2018-2021 年公司實現營業收入 1.1/5.6/8.2/18.4 億元,年復合增長 率高達 151.9%。

酒館屬於夜間經濟的新消費賽道,在社交方面具有較強的功能性,對年輕羣體來說是一種新消費理念。具體而言酒 館主打的是相對低消費的夜間熟人社交,通過打造安靜、溫馨、放松的氛圍,配合精致的酒飲與輕松的音樂,提供 舒適的夜間社交環境,深受年輕人的好評:目前年輕羣體是酒館的消費主力,超八成酒館消費羣體爲 18-34 歲之間 的年輕人;隨着人均可支配收入以及城鎮化率的提高,未來夜間社交消費的需求將會更日常化、大衆化,酒館賽道 將具有更廣闊的消費前景。

大市場下高分散市場格局凸顯,連鎖化水平仍有較大提升空間。目前中國酒館行業連鎖仍處於較爲早期的階段,95% 以上的酒館依舊是獨立酒館,2020 年酒館行業 CR5 僅爲 2.2%,這是因爲酒館行業相對於其他餐飲行業具有標準化難 度更高以及行業進入壁壘較低兩大特徵。

酒館行業標準化難度較高:酒館具有豐富的酒飲與餐飲 sku,在供應鏈上有一定的要求;專門的音樂人難以標準 化;此外在經營理念上,許多酒館經營者相比高標準化更愿意做差異化、具有特色的酒館,這是由於酒館行業 通常沒有夫妻店,經營者大都具有追求時尚且家庭條件較好的屬性。

行業進入壁壘較低:酒館前期投入不高(普遍在 150 萬-600 萬之間),沒有核心的技術壁壘與準入條件限制,第三 方酒水產品同質化嚴重。

海倫司高標準化運營模式是支撐海倫司高速拓店的關鍵,也是公司在酒館行業的護城河之一。公司目前制定了高標 準化的培訓制度保證人才供給。公司通過集訓、導師制、輪崗制培訓各級別人才,爲員工提供明朗、清晰、完整的 職業規劃。從服務員、領班、店長、小區經理、區域經理具有一套完整的升職路徑,各個級別海倫司執行組織的培 訓,通常店長的培養周期爲 9 個月且可享受公司的季度分紅,小區經理與區域經理的最短晉升時間通常爲 24 個月與 33 個月,各個級別之間薪資平均漲幅均超過 35%。這一整套高標準化可持續的培訓流程與晉升機制爲公司擴張儲備 了豐富的人力資源,目前公司共有店長 554 人,後續儲備店長 365 人,豐富的人力儲備爲海倫司高速擴張打下了堅 實的人力基礎。

海倫司高性價比以及獨特的自有產品組合深入當下年輕人重視性價比、個性、社交的需求,吸引了大量年輕羣體。 從產品上看,海倫司所有的瓶裝啤酒產品價格均在 10 元/瓶內,酒類 sku 共計 24 個,產品 sku 與價格遠遠低於業界 同行,酒水價格普遍僅爲在業界的 50%-67%之間,性價比極高。

事實上,通過高速拓店以及專注在少量平價化產品而獲得的規模效應是海倫司能夠在酒水價格如此低廉的情況下仍 保持較高盈利的主要因素。2018-2020 年海倫司淨利率分別爲 8.5%、14.0%、8.6%,淨利率領先餐飲行業,並且自 有酒飲毛利率逐年上升。

規模效應+分散化採購+自制酒飲提高了公司對上遊供應商的議價能力,海倫司原材料和消耗品成本持續優化。由於 海倫司高速拓店的战略,由於海倫司高速拓店的战略帶來規模效應,公司原材料成本持續下降。此外公司採用了分 散化採購战略,前 5 大供應商採購額佔比由 2018 年的 41.4%下降至 2021 年的 31.6%,最大供應商佔比由 22.9%下 降至 9.5%,極大地優化了原材料與採購品的成本,預計未來隨着自有酒水毛利率以及佔比的提升,在規模效應的推 動下原材料成本仍有進一步下降的空間,毛利率有望進一步提升。

綜上所述,我們認爲海倫司有望成爲餐飲行業下一家長盛不衰的公司: 首先,海倫司提出的主打年輕羣體夜間消費與社交屬於新的消費理念,公司通過搭建高標準化的商業模式實現快速 拓店獲得了較大的先發優勢,品牌獲得認可的同時,通過規模效應帶來的成本優化提供消費者遠低於業界平均價格 的高性價比酒水並保持了不錯的盈利,在大衆酒館賽道取得了較大的競爭優勢。 其次,酒館行業具有廣闊的成長空間,且具有較強的社交功能性;雖然酒館的標準化程度並不高,但是海倫司率先 搭建出了獨一無二的高標準化體系;從競爭格局上來看在傳統酒館賽道中海倫司可以說是獨樹一幟,酒館行業集中 度較低,未來龍頭公司具有較大成長空間。 最後,近年來海倫司推出了多款自制酒水豐富了產品矩陣並收獲了好評,產品創新能力獲得消費者認可。(報告來源:未來智庫)

4.2 瑞幸咖啡:功能性快咖啡需求崛起,成本優勢+技術賦能打造護城河

瑞幸咖啡成立於 2017 年,精準定位白領細分人羣和年輕的移動互聯網用戶,主打高性價比的現磨咖啡產品,此外公 司還陸續上线了輕食產品、果汁以及 BOSS 午餐等等,更好地滿足消費者多樣化訴求。公司低成本的外賣渠道以及 年輕人點外賣習慣的形成,爲瑞幸實現無限場景战略提供了保障。公司以咖啡作爲流量和抓手,零售是核心,品牌 是動力,技術是支持,用短短 17 個月時間從品牌創立到納斯達克上市。

經歷造假危機後,公司經歷管理層調整、業務調整,並實現了經營和財務數據的大幅改善。除了更換管理層,公司 亦在战略經營層面做出了調整:1)調整虧損門店,此前高速擴張期,公司爲搶佔市場多數選址租金較貴,公司於 2020Q3 淨減少門店 287 家;2)調整產品結構,重視產品創新,增加小鹿茶和瑞納冰,上午主打咖啡,下午變爲茶 飲店,並先後推出厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款;3)將原有的南北 2 個大區劃分爲南中北 3 個大區,开放損益表給區 域運營負責人,調整營銷力度,優化成本費用。

直營+聯營擴張策略,同店提升收入改善。瑞幸直營門店在 2018-2019 年快速增長,兩年增加 4500 家,2019Q4 起 公司开放加盟,採用直營+聯營的擴張策略,其中直營門店在一二三线城市不斷加密布局,通過聯營合夥人模式加速 下沉,由於公司主打性價比路线,對物業的租金和點位有所要求,而下沉市場的物業情況復雜,本地的加盟商更有 利於獲取優勢物業和優惠租金水平。 2021 年公司直營業務收入 66.6 億元,同比增長 79%,受益於:1)門店數量的提升,從 2020 年末的 3929 家提升 至 2021 年末的 4397 家;2)單店銷售的快速提升,2021 年直營店月均單店銷售 14-15 萬元,較 2020 年的 9-10 萬 元大幅增長;3)加盟業務放量,加盟網絡的快速擴張疊加階梯式的抽成機制。

咖啡作爲軟飲料的一細分品類,具備飲料行業高盈利的特徵,同時,與其他軟飲料相比,還兼具高成長、高需求粘 性、高集中度-易誕生大市值公司的行業屬性。

咖啡品牌多集中於產業鏈下遊—咖啡流通環節,具有高盈利屬性。咖啡產業鏈可以劃分爲上遊種植、中遊深加工和 下遊流通三個環節,其中上遊利潤空間有限,中下咖農無議價權;中遊較爲分散,改造空間有限;下遊流通環節包 括零售和批發,需求量大,集中度較高,價值貢獻佔整個產業鏈的 93%。以星巴克、瑞幸爲代表的連鎖咖啡品牌處 於產業鏈高利潤的下遊環節,疊加品牌溢價,具有較強的議價能力。同時,咖啡品牌不斷深度參與全產業鏈,打造 一體化供應鏈體系夯實高盈利模型。以星巴克爲例,其 2019 年毛利率達到 67.8%,明顯高於其他品類軟飲料,淨 利率也處於行業中位。

“第三空間”型“慢咖啡”漸弱化,“take away”型“快咖啡”成趨勢。“慢咖啡”與“快咖啡”不是“非你即我” 的命題,各自側重不同的消費場景和消費人羣,但隨着城市生活節奏的加快以及咖啡外賣 O2O 模式的興起,“快咖 啡”或將成爲主流發展趨勢。星巴克等“慢咖啡”品牌強調“第三空間”,消費羣體主要爲商務、辦公、休闲人士, 更多的滿足用戶的社交需求;而瑞幸等“快咖啡”強調“性價比”,消費羣體主要爲白領、學生等,更多的滿足用戶 的功能性需求。但受城市生活節奏的加快、咖啡互聯網販賣模式的興起,“快咖啡”場景消費佔比逐漸提升,人均 “快咖啡”場景消費的現磨咖啡杯數已經佔所有現磨咖啡攝入的 70%。

咖啡從小衆精英到大衆工薪,功能性咖啡成主要趨勢。促進“快咖啡”成爲現磨咖啡發展趨勢因子:1)生活節奏的 加快,快捷、便利性質的標準化咖啡受追捧;2)咖啡向學生、白領普及滲透,消費頻次提升,國民對高性價比咖啡 的需求突出;3)“快咖啡”單店盈利模型優越,採用小店運營+take away 模式,優質的品牌可通過極致的性價比和 優質的產品,短期內即能實現盈利,回收期短。

中國現制咖啡市場的用戶需求多樣,但功能性現制咖啡的需求增長明顯,高性價比、標準化、便捷化、飲料化趨勢 明顯,瑞幸是功能性咖啡的主要代表,相比同業,瑞幸的護城河在於:

(1)產品性價比高,成本優勢優於同業。根據窄門餐眼的數據顯示,瑞幸咖啡的客單價僅爲 19.4 元,遠低於大多 數業界公司。從單品上看,瑞幸一杯咖啡的定價在 21-29 元之間,實際上,由於常態化的優惠活動,消費者實際的 購买價格在 13 元-20 元,而星巴克產品的價格區間是 31-39 元,%Arabica 的價格是 35-50 元,瑞幸咖啡價格比兩 者低 30%-50%左右,價格優勢十分突出。

(2)直營模式+優質產品+無限場景,打造新零售商業模式。瑞幸战略重點重要集中於面積較小、租金較低的快取 店上,通過互聯網改造,以“自取+外賣,线上+线下”方式運營打破傳統咖啡門店緊靠线下門店經營的單一模式, 從而實現極致的生產成本和供應鏈效率,在一定價位內做到良好的口感與最高的性價比。其盈利模式是在資本的催 化下迅速拓店,打造品牌知名度,實現用戶數量和銷售量的增長,同時利用互聯網新零售模式提高運營效率,降低 運營成本,以高品質、高性價比和高便利性佔領消費者心智,從而實現正反饋,獲取門店盈利。

(3)卓越的創新體系,技術賦能每個環節。技術優勢是瑞幸區別於傳統餐飲企業的最重要優勢之一,公司自一开始 就投入大量的時間資金打造 IT 中心和門店技術終端,通過技術、數據驅動人貨場變革,實現科技全賦能,瑞幸的科 技能力涵蓋了全業務鏈條,覆蓋了從數據支撐門店選址,算法驅動供應鏈採購到用戶營銷自動化,以及門店設備物 聯網管理等各業務管理點,信息技術讓瑞幸能夠快速響應客戶需求,提升供應鏈和門店效率,用科技驅動研發,用 技術加強品質管控。此外公司亦創建了完善的數字化研發體系,形成從前端業務數據到後臺研發創新相互支撐的良 性循環,打造了厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰雲拿鐵等一個個爆款。

綜上所述,我們認爲瑞幸咖啡有望成爲餐飲行業下一家長盛不衰的公司: 首先,咖啡行業具有強功能性、搞成癮性和高需求粘性,咖啡品牌多集中於產業鏈下遊—咖啡流通環節,具有高盈 利屬性,同時隨着咖啡在中國的不斷滲透,用戶羣體向學生、年輕白領普及,便捷、性價比、飲料化的咖啡需求崛 起,瑞幸正是整個賽道的主導者。 其次,瑞幸通過新零售的商業模式,滲透上遊供應鏈帶來的強大成本優勢;完善的數字化研發體系,從前端業務數 據到後臺研發創新相互支撐的良性循環,爆款頻發;提前的科技投入,科技能力賦能全業務鏈條,提升供應鏈和門 店效率,使得公司牢牢把握市場走向與用戶心智。 由此可見,瑞幸咖啡完美契合前文所提出的餐飲公司基業常青三大要素,有望成爲餐飲行業的下一任常勝將軍。

4.3 奈雪的茶:高端茶飲領軍者,奶茶界的“星巴克”

奈雪的茶是中國高端現制茶飲龍頭,品牌創立於 2014 年,總部位於廣東省深圳市,主要目標客羣主要爲 20-35 歲 年輕女性。公司 2015 年在深圳开設首家奈雪,於廣州境內逐步拓店。2017 年起,公司开啓全國擴張計劃,短短三 年之內門店迅速擴張,2021 年 6 月,奈雪的茶成功於港交所上市,成爲”中國茶飲第一股“。截至 2021 年底,公司 擁有奈雪的茶門店數量 817 家,共實現營業收入 42.8 億元,同比增長 40.5%。

奈雪的茶立足高端茶飲定位,聚焦“第三空間”打造奶茶界的“星巴克”,通過培育新式高端茶飲消費觀念,有望實 現高端茶飲產品+社交空間的雙重賦能。事實上在國內高端茶飲出現之前,傳統奶茶僅僅起到對功能性飲料的替代, 一方面定價較爲便宜,另一方面大部分奶茶店門店面積較小,且缺乏充足的社交空間。在這種情況下,定位高端新 式茶飲的奈雪契合了消費升級的趨勢的同時,也率先嘗試打造茶飲式的“第三空間”。通過率先使用新鮮水果定制茶 飲與提出限制茶飲搭配烘焙產品的概念,奈雪的茶培育了新式高端茶飲的消費觀念,未來有望實現高端茶飲產品+社 交空間的雙重賦能。

高端茶飲行業的潛在風險:對比咖啡行業,高端茶飲行業標準化程度有待提升;在高端茶飲消費理念培育不足以及 中低端奶茶競爭白熱化的情況下,未來潛在市場空間較小或將限制頭部品牌成長空間。目前咖啡賽道的衆多品牌隨 着星巴克、瑞幸咖啡等龍頭推動,在上遊供應鏈、產品制作、人員培訓體系上的標準化已然成型,而目前高端現制 茶飲賽道在供應鏈體系與人員培訓體系仍處於相對早期階段,上遊供應鏈較爲分散,標準化有待提升。此外,高端 現制茶飲的潛在市場空間相對較小,預計 2025 年市場規模僅爲 522 億,遠遜色於餐飲行業其他賽道。這是由於高 端現制茶飲的消費理念培育依舊存在一定的不足,消費者對於中低端茶飲與高端茶飲的差異相對不夠敏感,尤其是 當消費存在一定的下行壓力時,高端茶飲較高的客單價使得潛在消費者羣體較小。此外由於奶茶賽道中低端奶茶與 中端奶茶產品高度同質化帶來的競爭白熱化,高端奶茶在下沉市場的發展具有一定的挑战,主要目標客羣集中在一 二线城市,未來潛在市場空間相對有限或將限制奈雪的茶、喜茶、樂樂茶等高端奶茶龍頭的成長空間。

結論:受制於高端現制茶飲的行業空間以及高端茶飲消費理念的普及程度,奈雪的茶能否實現成爲穿越周期的餐飲 品牌仍有待時間證明。

(本文僅供參考,不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息,請參閱報告原文。)

精選報告來源:【未來智庫】。

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