資本論|“贏在後天”的瑞幸，做對了什么？

重回牌桌後，“手握優異成績單”和“深厚護城河”的瑞幸，具有極大的想象空間。

來源 | 財經無忌

作者 | 山核桃 無鏽鉢

出品 | 投資人說

“咖啡這個品類，目前並未出現特別性感的標的。”

時間撥回2016年，在被稱爲“消費投資獵手”的天圖資本副總裁曾凡華眼中，咖啡市場盡管賽道廣闊，但卻缺少具備差異化價值的標的。

五年過去，中國咖啡賽道的火熱大大超出了這位投資人的預判。

新的數據顯示，2021年中國咖啡市場規模約爲3817億元，預計到2025年這一數字將飆升至1萬億元。

在過去的一段時間內，這個萬億賽道也因新玩家入局而再度掀起波瀾。

無論是跨界而來的李寧與中國郵政，還是浸潤着電商基因的三頓半與永璞們，在百花齊放的中國咖啡市場上，新的市場洗牌正在發生。

而這之中，最爲引人矚目的，便是攜一季度財報“逆勢增長”的瑞幸咖啡。

01

萬億咖啡市場爭雄

瑞幸脫穎而出

5月24日，瑞幸公布了其2022年第一季度財務業績，延續2021年的增長態勢，多項財務指標均實現了穩定增長。   這是一份“增收又增利”的財報。   數據顯示，第一季度瑞幸總淨收入24.05億元人民幣，較2021年同期的12.687億元人民幣增長了89.5%。   其中，自營門店收入爲17.147億元人民幣（2.705億美元），較2021年同期的10.315億元人民幣增長了66.2%；聯營門店收入爲5.493億元人民幣（8670萬美元），較2021年同期的1.619億元人民幣增長239.3%。  直營門店與聯營門店營收的大幅增長爲瑞幸總淨收入增長做出了實質性的貢獻。其中，聯營門店增長勢頭強勁，收入已佔本季度總淨收入的四成左右。

  利潤方面，一季度，美國會計準則（GAAP）下瑞幸的經營利潤達到1610萬人民幣，去年同期則爲虧損爲3.64億；Non-GAAP下的營業利潤則爲9210萬。   2022年开年，在傳統淡季疊加疫情的不確定下，瑞幸送上了一份驚喜——實現了5年來首個單季度全面盈利。

而經營利潤實現扭虧爲盈，對瑞幸而言，這是一個重要的裏程碑。   過去一年，圍繞咖啡究竟是不是一門好生意，市場曾經有過衆多的爭論。   支持者相信，咖啡仍舊是一個萬億大市場，從人均年咖啡消費量看，與歐美等國相比，仍存有提升空間。

另一方面，目前我國咖啡市場連鎖率較低，連鎖品牌僅佔所有咖啡館數量的13%。   然而反對者則認爲，激烈的市場競爭疊加愈發不確定的大環境，越來越多的咖啡品牌正在經歷陣痛。   在復雜的形勢下，瑞幸卻逆勢擴張。

一方面體現在門店數量上。

截至2022年第一季度末，瑞幸咖啡門店數量已增至6580家，總門店數較2021年第四季度末環比增長9.2%，一季度淨新开門店數達556家，依舊是目前中國規模最大的咖啡連鎖品牌之一。 另一方面在用戶基本盤。

在門店的規模化擴張下，瑞幸的用戶“基本盤”進一步拓寬。數據顯示，瑞幸咖啡第一季度月平均交易用戶數爲1600萬，較2021年同期增長83.0%。   可以這么說，2022年瑞幸交出的首份財報，不僅實踐了這一品牌對“重塑增長”的理解，同樣也爲整個行業注入了一針強心劑。   正如瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在業績說明會上所言：

“憑借我們良好的財務狀況、出色的品牌認知度、運營效率和經營槓杆，我們能抓住中國咖啡市場的重要增長機會，並爲我們的股東帶來可持續的長期價值。”

02

“贏在後天”的瑞幸

做對了什么

客觀來說，瑞幸的“逆風翻盤”之路並不容易。   管理團隊初步接手這一品牌時，面對的是一個內部管理、消費市場、行業風向都充斥着不確定性的環境。   兩年的時間裏，瑞幸咖啡已升級轉型爲現代化治理架構下、由專業職業經理人團隊領導的企業。

通過不斷強化內控合規體系，徹底完成了歷史切割，走向經營的正向循環。   沒有什么能永遠保持增長，身處不確定的環境，企業需要擁有直面未來的勇氣，同樣也需要將危機轉變爲機遇的“方法論”。   透過2022年瑞幸交出的首份財報，相較於“重生”，更重要的是瑞幸已經找到了從擴張到精細化運營的持續增長路徑。   彼得德魯克在《動蕩時代的管理》一書中，爲那些面向未來的企業提出三點建議：

保持創新與改變 學會用秩序來夯實基礎、管理增長 把資源向成果集中

回顧瑞幸的這份財報和過去一段時間的動向，上述三個思路，也正是瑞幸應對不確定性，重塑增長的關鍵。   首先是創新端，瑞幸逆勢增長的背後，產品和營銷上的創新“功不可沒”。   整個2月份，伴隨着谷愛凌奪冠信息一道刷屏的，是瑞幸門店裏銷售一空的“颯雪拿鐵”。

作爲國內第一批籤下谷愛凌作爲代言人的品牌之一，瑞幸咖啡借着冬奧“頂流”的熱度，不僅再一次實現了營銷出圈，也在年輕人心目中樹立了青春洋溢的品牌形象。   這一營銷端的成功仍在繼續，統計數據顯示，截至今年4月初，瑞幸在2021年推出的新品“生椰拿鐵”累計銷售杯量已經突破1億杯。

此後，新品“椰雲拿鐵”再次成爲出圈爆款，不僅在上市後的第一周就售出超過495萬杯，更是一度引爆社交平臺。  

可以說，上述營銷端和產品端的創新，讓瑞幸成爲了第一季度新消費領域當之無愧的“爆品之王”。   有趣的是，即便在“火遍全網”的時刻，同前端洶湧的流量和聲浪相比，這一品牌的門店運營依然保持着有條不紊的節奏。   在門店端，瑞幸保持着他們一貫的“直營+聯營”並進的門店策略，一方面通過直營門店在一、二、三线城市不斷加密布局，另一方面通過“聯營合夥人模式”快速下沉到更廣闊的咖啡空白市場。   在物料端，面對疫情物流受阻的背景，瑞幸也依托多地布局、分城分倉的網格式供應體系，緊急設立應急倉庫、中轉站，盡全力做好供應保障。   這背後所體現的，正是彼得德魯克所強調的“秩序”和“基礎”的力量。   縱觀流量與疫情之下的瑞幸，有序運轉的人、貨、場之間，仿佛有一條主线在無形中將其串聯，共同組成了高效的運營體系。

這一主线不是別的，正是郭謹一口中的“科技優勢”：   瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈採購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。

正是這樣的數字基因，讓我們能夠快速響應消費者需求、提升供應鏈和門店效率、用科技驅動研發、用技術加強品質管控。

對於瑞幸的管理層來說，要想在不確定的時代保持增長，上述措施還遠遠不夠。   這也是促使瑞幸深入供應鏈布局，打造品牌護城河的背後考量。   越是面對時代的不確定性，就越要有清晰的定力，明白自己想要的“成果”是什么，這是彼得德魯克留給所有企業家的忠告。   在郭謹一的眼裏，瑞幸需要集中資源保證的“成果”，就是產品的“好喝”和“專業”。

圍繞這兩點，過去的數百天裏，他和他的團隊建立了完善的數字化研發體系，持續深耕咖啡供應鏈，從源頭保證瑞幸品質的穩定。   今天，消費者面前的瑞幸，除去“爆款制造機”的標籤，更多的“身份”正在被逐漸揭开——

作爲中國最大的生豆進口商之一，瑞幸在過去一年與世界頂級的咖啡豆貿易商合作，進口咖啡豆15808噸。   無獨有偶，2022年一季度，瑞幸從埃塞俄比亞採購超過3000噸高品質咖啡生豆，一舉成爲埃塞“花魁”在中國的超大买家。

除此以外，瑞幸的供應鏈之旅也一直深入到產業內部。

2021年4月，瑞幸的第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產，設計產能1.5萬噸，且第二個咖啡烘焙工廠也已經在選址進行中。  

在郭謹一看來，上述投入的資源，都是未來瑞幸持續產出高品質成果的保障，是瑞幸“最深的護城河和最高的競爭壁壘。”   在這之外，瑞幸一路走來所付出的汗水、勇氣和智慧，也不禁讓人回想起字節跳動前CEO張一鳴非常推崇的那句話：   “今天和明天已經由昨天決定，你還可以決定後天。”   “應對今天，準備明天，贏在後天”，這或許就是瑞幸能夠穿越動蕩，保持增長的核心。   如今，屬於這一品牌的故事，也爲一衆深陷泥淖中的新消費品牌，指明了前行的思路。  

03

重回牌桌

瑞幸是否被低估   毫無疑問，當前咖啡賽道依舊火熱。數據顯示，僅2021年一年，中國咖啡行業投融資事件達近30起，整體融資額已超過170億元。   作爲國內連鎖咖啡龍頭品牌，某種程度上，瑞幸的價值依舊是被低估的。   在基本面上，從單店、坪效與PS（市銷率）角度，當前瑞幸的估值仍位於低位水平。   一方面在單店與坪效上，瑞幸直營店年坪效僅低於星巴克全球，但對比其單店估值遠遠低於星巴克全球。   平安證券曾選取同爲現制飲品賽道中的咖啡和茶飲行業可比公司進行對比，以瑞幸直營店爲參照，據平安證券測算，瑞幸直營店年坪效達0.72萬美元/，僅低於星巴克全球，但其單店估值僅爲57萬美元，處於現制飲品行業的最低水平。   圖片來源：平安證券研究報告   另一方面，在PS（市銷率）上，對標美股咖啡公司，星巴克當期PS（TTM）爲2.63倍，2021年9月15日新上市的連鎖咖啡品牌DUTCH BROS的PS倍數則爲10.18倍，而瑞幸咖啡當前市銷率僅爲1.17倍。   因此，無論從單店與坪效角度，還是PS角度，目前瑞幸的估值仍位於低位水平。而如果瑞幸能從粉單市場轉板，其估值有望進一步修復。   更爲關鍵的是，環顧眼下競爭激烈的咖啡市場，我們認爲瑞幸在新品類、品牌與下沉市場等關鍵增量上也已取得了一定的先發優勢。   首先是新品類。

嚴格意義上來說，從傳統咖啡品類“四大件”（美式、拿鐵、摩卡、卡布奇諾）到如今的新式咖啡浪潮，無論是所謂的口味之爭，抑或是原料之爭，背後的核心都是品類之爭。   換言之，新品類決定了咖啡品牌在市場中的差異化程度，而區別於其他咖啡品牌，瑞幸在品類上的推陳出新不斷印證着其在產品端的研發實力。   經過長期探索和總結，以研發體系與供應鏈爲基礎，瑞幸已形成了可以快速迭代與快速試錯的產品研發體系，並不斷被市場認可。   事實上，爲了上新而做新品並不是瑞幸的風格。

瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產品线負責人周偉明在與大鉦資本的對話時曾談到：   “（瑞幸）研發部門最重要的工作不是做出某一個爆款產品，而是要建立一個完善的研發體系。”   這套一體化與流程化的研發體系包含了多個維度，除了人們熟悉的制造爆款外，還包括效率提升、KPI調整、生產節奏以及能否合理的控制原材料浪費等。   因此，真正支撐瑞幸實現產品創新的，是一套能推出好產品的全套數字化的機制。

也正是在這一機制下，瑞幸在擁有了招牌產品“基本盤”後，還能實現“平均不到4天就會推出一款新品”的上新實力。   除了產品研發體系外，基於用戶口碑而沉澱出的強品牌力，也是其他連鎖咖啡品牌“想要成爲瑞幸，卻難以復制瑞幸”的關鍵。  

縱觀中國咖啡文化的發展歷程，從速溶品牌到傳統現磨咖啡，受國外咖啡連鎖品牌的影響，在販賣文化與社交的過程中，因消費高溢價讓咖啡一度成爲了“奢侈品”的代表。   但瑞幸創立的初衷則是爲了“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”。可以這么說，瑞幸开啓了中國咖啡消費平權時代。   基於這一品牌起點上，隨着消費升級與中國咖啡市場滲透率的提升，堅持“專業、年輕、時尚、健康”的瑞幸已在消費者心中樹立起良好的口碑。   在社交媒體上，隨處可見的“瑞幸女孩”與“瑞嗎？瑞！”的社交密碼道出了年輕人對瑞幸的偏愛。

2021年，在《第一財經》雜志持續13年的“金字招牌”品牌偏好度調查中，瑞幸的偏好度在連鎖咖啡類目中也排名第一。  

產品力與品牌力也持續拉動瑞幸的增長勢能。一個新的趨勢是：除一二线城市外，三四线城市的“瑞幸濃度”也在提升。   瑞幸在咖啡空白城市的潛力不言而喻。   一方面，在三四线城市，一些商場的態度开始發生變化。

瑞幸聯營合夥人方建龍表示，他所在的區域內，一些主流商場已經开始主動邀約他开店。這意味着，瑞幸已逐漸开始具備商場議價權。   另一方面，則來自於低线城市年輕人的認可。

“建小咖”創始人劉建平在建甌有3家門店，其中一家就在瑞幸隔壁。

經營中發現，這裏的學生也开始嘗試咖啡，甚至以前幾天喝一杯，現在很多人一天喝2杯。   在三四线城市，越來越多的人的第一杯現磨咖啡，就是瑞幸。   從這個角度來說，經營數據穩步向上，重回牌桌之後，手握“優異成績單”和“深厚護城河”的瑞幸，從長期來看，仍具有極大的想象空間。   畢竟，無論是市場、消費者還是投資者，都從未忘記過瑞幸的存在，也無時無刻不在呼喚這一品牌的“王者歸來”。