從車庫中走出的醫療器械巨頭美敦力
最新資料表明，美敦力（MDT）於2022年再次榮登全球最大醫療器械公司榜首。美敦力是全球醫療技術、服務和解決方案的領導者，業務遍布150多個國家和地區，擁有350多個辦公地點。美敦力在全球擁有90000多名員工，包括11200多名科學家和工程師，以及1600多名專業臨牀工作者。
美敦力2021財年收入爲301.17億美元，淨利潤爲36.06億美元。2022財年第三季度，美敦力淨銷售額爲77.63億美元，淨利潤爲14.8億美元。(注：美敦力2022財年區間爲2021年4月28日—2022年4月27日)
1949年，美國誕生了一個普普通通的醫療設備修理鋪子，和蘋果公司一樣，美敦力也是誕生於一間車庫。
厄爾巴肯和帕爾默赫蒙斯利兩位創始人希望能用醫療技術改善人們的生活質量。厄爾熱衷於發明，高中時就負責電影放映機和電氣設備維修；帕默赫則钟情於商業，十幾歲就創辦了自己的制冰公司。
作爲厄爾的姐夫，帕默赫很了解厄爾的才華，厄爾主修電氣工程研究生，大部分業余時間都泡在醫院，沒事就幫忙修理醫療設備。這讓帕默赫嗅到了一個商機：有修理技術，有醫院資源，那還等什么呢？
在與沃爾頓的交流中，兩人發現，一些心髒病患者需要在手術後的愈合期間，安裝起搏器，但是當時的起搏器大而笨重，需要插電源。當時用電不太穩定，每到停電，患者就面臨死亡的危險。沃爾頓想要的是一種可以用電池供電的新型起搏器。發明達人厄爾只花了不到一個月，就實現了沃爾頓的想法。
1958年，美敦力生產了第一個電池供電的可穿戴外部起搏器，沃爾頓激動地對新型心髒起搏器的成功發明多次撰寫文章，美敦力也因此聞名遐邇。可穿戴的起搏器，奠定了美敦力醫療器械大王的堅實基礎。在起搏器的加持下，美敦力的銷售額從最初不到8美元的月收入，迅速突破50萬美元。
1970年代70年代，起搏器行業的高增速吸引了更多競爭者的目光，而這次，美敦力迎來的競爭對手是熟悉他們的人。美敦力前員工Manuel Villafana在1972年創立了Cardiac Pacemaker（CPI），前銷售代表Albert Beutel於1974年創立Intermedics。
這些新玩家熟悉美敦力的成功打法，採用了正確的銷售策略，行業競爭加劇。更關鍵的是，行業的重大技術的迭代在悄然發生。1973年，CPI首先推出鋰碘電池起搏器，延長了起搏器使用壽命；同年Cordis推出了可編程起搏器；而Intermedics則成爲起搏器小型化的代表。遺憾的是，美敦力沒有跟進這些最新技術。當反應過來時，再去追趕已經爲時已晚，新玩家們把握住了重大技術迭代的機會，快速搶佔市場份額。
偏偏美敦力在此期間爆發了兩次致命性的質量危機。1975年初，兩家公司剛推出不久的產品——Xytron起搏器發生故障，而美敦力對此事的處理堪稱糟糕，最初他們認爲需要密切監測2400名使用早期Xytron設備的患者，但在1975年6月認爲不再需要監測。糟糕的情況出現了，次年8月，公司宣布植入的52600個Xytron中9800個存在問題，11月再增加1萬件，1977年10月又增加17000件。這導致公司首次大規模發出產品警告。更糟糕的是，因爲公司的處理方式不夠透明，沒有及時告知醫生產品問題情況，直接損害了在醫生羣體間的信任，昔日最強的壁壘也开始坍塌。競爭對手借機挖走了公司部分銷售團隊。
1981-1984年間的第二次質量危機，則使美敦力迎來其歷史上的“至暗時刻”。1981年底，公司發現6972型起搏器導线絕緣材料會隨着時間推移產生裂縫，並於1984年3月對6972型導线發出警告。這導致美敦力在1985財年首次出現營收負增長，CEO Dale Olseth就此去職，而美敦力市佔率也降至歷史最低的不足30%。
雖然美敦力憑借後續的種種手段，挽回了階段性的敗局，但這段經歷依然在提醒我們，企業發展，尤其是醫療行業這種性命攸關的行業，質量和信任尤爲重要，堪稱公司生命线。
深耕主業：夯實巨頭起航的基礎
80年代末，醫療器械行業的主要玩家爲美敦力、禮來CPI、Sulzer Intermedics、Telectronics、Siemens Pacesetter五家。
1986年，董事Winston Wallin繼任美敦力公司CEO，他曾擔任Pillsbury COO，負責過農業、餐廳等業務。也是這一年，美敦力的速率響應型起搏器獲批，依靠技術迭代的機會重獲領先。這也是自70年代後，美敦力首次引領了起搏器技術的重大迭代。
新產品很快爲市場所接受，使美敦力市佔率快速回升。此外，1985年，行業內首款心律轉復除顫器（ICD，用於預防心動過速導致的猝死）上市，並於1986年被納入Medicare。這爲心律管理行業打开了第二增長曲线，將行業極值提升一倍以上。
由於ICD與起搏器技術相近，切入這一賽道的企業基本是起搏器的原有玩家，美敦力正是這一批玩家中的王者。利用在起搏器領域的傳統優勢，美敦力在90年代推出ICD產品後，就長期保持領先地位。那段時間，美敦力也優化了研發和產品迭代流程，加大研發投入，加快了新品推出速度，這一切幫助美敦力持續保持領先，坐穩了心律管理龍頭地位。
Wallin也开啓了美敦力的多元化歷程。在1985年起搏器、機械心髒瓣膜、神經刺激業務的基礎上，十年間美敦力收購了組織瓣膜、心髒手術導管和支架、用於心髒搭橋手術體外循環的血泵和膜氧合器等業務，在心血管領域進行相關多元化。
隨着起搏器行業逐漸步入成熟期，重大技術迭代放緩，美敦力這些原有的優秀玩家，終於構築了較高的技術和專利壁壘。到90年代末，市場中這個賽道中的玩家只剩下美敦力、Guidant和St.Jude Medical三家。Guidant2006年被波士頓科學收購，St.Jude Medical2017年被雅培收購。美敦力以50%的市佔率穩居龍頭。這一切，都爲美敦力之後的擴張打下了堅實基礎。
目前，美敦力已建立起覆蓋心律失常、心衰、心髒介入、心髒瓣膜置換、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統疾病、脊椎疾病、神經系統疾病及五官科等治療領域的產品和服務體系，成爲全球領先的醫療技術、服務和解決方案提供商。美敦力的業務已拓展至70余種疾病領域，每一秒钟，全球就有超過2位患者受益於美敦力的醫療技術或療法。
當公司深耕主業建立起競爭壁壘之後，爲了突破板塊的天花板效應，美敦力开始了跨賽道並購，並且選擇的標的多爲其他領域的龍頭公司。公司將並購整合作爲長期發展的驅動要素，並最終成爲全球多元化醫療器械巨頭。
1998年收購Sofamor Danek：新增脊柱大賽道
1998年，美敦力斥資36億美元收購了Sofamor Danek公司，成爲了全球脊柱植入物的領先企業。通過對Sofamor Danek的收購，美敦力獲得其脊柱和神經外科相關的器材和產品，確立美敦力在脊柱產品市場的優勢。2007年，美敦力以39 億美元的價格收購競爭對手Kyphon，由此成爲了全球脊柱產品的領導者。
2001年收購MiniMed和 MRG：开拓糖尿病賽道
2000年以前，胰島素泵市場一直被MiniMed和Disetronic公司佔據。2001年，美敦力以37億美元現金收購MiniMed和Medical ResearchGroup（MRG），二者合並後創立美敦力MiniMed公司。此後，通過技術整合打造出了類似“人工胰腺”的胰島素輸注泵，在動態監測血糖的同時根據個體特徵差異化給藥，至此美敦力將其產品服務延伸至糖尿病這一大病種慢病。
2015年巨資合並柯惠醫療：奠定全球醫械龍頭地位
2015年1月26日，美敦力通過現金和股權的方式以近500億美元的價格收購了柯惠醫療，成爲醫療器械史上最受矚目的並購案。柯惠是全球領先的臨牀和家用醫療設備供應商，總部位於愛爾蘭，柯惠醫療在產品线和渠道上與美敦力存在較大的互補關系，此次收購進一步強化了其在全球醫療器械的龍頭地位。
2018年收購Mazor：开啓手術機器人新徵程
MazorRobotics 創立於2000年，總部位於以色列 Caesarea，是一家醫療機器人公司，致力於开發、生產和銷售用於支持骨科和神經外科領域的外科手術醫療器械。2018年12月29日，美敦力宣布以17億美元收購Mazor Robotics及其機器人輔助手術平臺。
2022年收購Affera：擴大電生理布局
2022年1月份，美敦力宣布以9.25億美元收購Affera，這是美敦力2022年首次收購。Affera的解決方案旨在使電生理醫生能夠快速創建詳細電位圖 ，分別用於診斷心律失常和提供心髒消融治療。收購Affera之後，將使美敦力的電生理消融業務產品更加完善，更具競爭力。
國家發改委40多名辦案人員，竟被困在一家公司長達6小時，這是時任國家發改委反壟斷局處長徐新宇最難忘的經歷之一。
2013年，國家發改委开始對醫療器械領域進行反壟斷調查，美敦力因涉嫌價格壟斷進入了辦案人員的視野。2016年4月，徐新宇帶隊到美敦力突擊檢查，但過程卻大大出乎他的意料。徐新宇回憶道：從上午9點，到下午4點，美敦力的工作人員一直在對抗調查，相關負責人躲在辦公室喝咖啡。跟美敦力管理層和美國總部溝通了十多次，美敦力才最終決定配合調查。
經國家發改委查實，美敦力通過直接固定經銷商轉售價、毛利率、最低投標價等方式，限制了產品的市場競爭，一些特定品種消費者別無選擇。最終，美敦力被罰1.185億元，成爲中國醫療器械領域反壟斷首案。但美敦力畢竟是世界醫療器械巨頭，小小波折並沒有影響大局。2016年，美敦力以288億美元的營收，首次超過強生醫療器械，成爲全球醫療器械領域的“天下第一”。
1949 年創立至今，美敦力已有七十余年的歷史。最初十年，美敦力是一家經銷商和小作坊。之後四十年，美敦力把起搏器業務做到16億美元的規模，穩居行業首位。最近二十年，美敦力通過並購成爲了多元化的國際醫療器械巨頭。
這段歷史不僅是公司的成長史，也是美國醫療器械行業及其監管逐漸走向成熟的歷程。翻閱歷史，我們會注意到：
1.技術迭代始終是制造型企業長期的挑战，特別是非线性的重大技術迭代會給予新玩家改變競爭格局的機會。
2.醫療器械行業相對普通制造業及藥品行業具有一定特殊性，由於與醫生實操過程聯系緊密，醫生的保守性和對品牌及其產品較強的黏性在一定程度上延緩了新技術的衝擊，但當重大技術迭代發生時，領先者仍應快速跟進以避免市場份額的嚴重損失。
3.而當技術迭代放緩、產品和行業走向成熟，領先者可通過漸進式創新不斷加高壁壘，結合其渠道優勢和客戶黏性，新玩家難以以差異化產品入局，競爭格局將趨於集中。
4.美敦力在世紀之交大並購中選擇處於成長性賽道的龍頭公司作爲標的的战略是成功的，相較於並購成熟業務，醫械龍頭在並購新興企業時能夠更好地在銷售渠道、注冊審批、研發等方面爲其賦能，實現協同。
美敦力最初的目標是讓所有患者重拾有意義的生活。全球第一的美敦力，或許可以做到在持續增長和減輕患者負擔之中找到一個新的平衡。新的醫療時代，美敦力讓我們拭目以待！
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片尾彩蛋
尺寸：83釐米110釐米
材質：布面油畫
作者：讓-弗朗索瓦米勒MILLET.JEAN-FRANCOIS 1814-1875年 生於法國
收藏地點：巴黎 奧賽博物館
1849年黑熱病在巴黎泛濫，爲了躲避瘟疫米勒攜家遷居到了巴黎郊區。畫面中的三位婦女是以米勒的祖母、母親和姐姐爲原型創作的。
米勒給了我們無限的空間去想象，拾穗婦女們的生活現實，她們掙扎在生存线上，忍受着彎腰和手指流血的痛苦。遠方的田野看上去一馬平川，只有近處觀察才能體會到拾穗者的工作真正意味着什么。
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