市場份額

企業的市場份額低，客戶份額也低，顯然它是病入膏盲。不過，市場份額低、客戶份額高的企業一定會發展壯大。相反，市場份額高而客戶份額低的企業一定會衰落。

　　一味追求市場佔有率的企業或許是跑錯了方向。

　　“不是你不了解的東西對你造成了傷害，而是你了解的東西實際並非如此。”馬克·吐溫的這句話或許可以提醒企業經營者，必要的時候應該改變經營觀念。
　　

　　追求市場份額曾經是公司經營战略和營銷的經典範式。“爭取更多的市場份額，利潤便接踵而來”曾是企業競逐的號角。諸多企業通過價格火並、地毯式的廣告投入以及千奇百怪的促銷活動來獲取市場份額的增長，但投資報酬率卻低得要命。這種“用錢購买市場份額”的邏輯很多時候是吞噬企業利潤的黑洞。

　　大量的客戶掩蓋了劣質成本的冰山。企業經營就是一只桶，這只桶上有很多漏洞，如質量差、退貨返修、過多存貨、不正確的訂單處理、太多的應收账款等等。如果把從漏洞中流出的水比作客戶，那么爲了保住原有的市場份額，必須不斷注入“新客戶”之水，才能彌補客戶流失帶來的虧空。毫無疑問，這是一個昂貴又沒有盡頭的工程。很多研究表明，吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5倍。

　　很多客戶並不能給企業貢獻利潤。很多公司以“市場份額”的思維來定義客戶，認爲只要是能爲公司帶來“收入”的就是客戶。但是，不是所有的客戶都是上帝，不是每一元錢的收入都代表利潤。就像莎士比亞所說的那樣，“閃光的不一定是金子”。事實上，大多數企業的客戶利潤貢獻度分布狀況很糟糕，幾乎全部利潤都是不到10％的客戶所貢獻的。很多企業在市場份額上跑得很快，但不幸的是跑錯了方向，利潤不增反降。

　　市場增長一旦減緩或停止，大量資金將被套牢。很多企業並沒有意識到，快速增長的市場份額會是一個資金飢渴者，而非資金創造者。市場份額增長越快，就越需要擴大生產能力、增加基礎設施、提高庫存數量、擴充人力資源等等。當增長之勢开始邊際遞減或嘎然而止時，企業大量的資源被套牢，隨之而來的只能是資金周轉困難，搞不好就要全面虧損。
　　

　　市場份額可以那么毫不含糊地被界定嗎?我們來看“喉嚨之爭”：一個胡蘿卜汁制造商的市場份額是60％，這看上去是一個有利可圖的輝煌未來；但是、如果客戶的需要只是一瓶飲料的話，那么可樂、果汁、礦泉水、啤酒等等都會是胡蘿卜汁的競爭者，60％一下子就變得毫無意義。

　　客戶的需求變化也增加了市場界定的復雜性。一些汽車制造商如今不僅僅提供汽車產品，也提供購車貸款服務、舊車處理服務等業務。在IT行業，企業战略也开始由產品和技術轉向應用和服務，爲客戶提供軟件开發、系統集成、實施安裝、培訓等全面解決方案。市場的界限延伸得越來越廣，在多樣化的產品或服務中，唯一比較明晰的线索就是客戶。客戶份額正逐步成爲新的战略原點。

　　努力提高市場份額意味着將盡可能多的產品賣給盡可能多的客戶，企業要努力不停地开拓新客戶。與此相反，追求客戶份額則是確保擁有更多忠誠客戶，並確保客戶購买更多的產品，企業努力的方向是提高客戶滿意度和忠誠度。一言以蔽之，市場份額可能意味着“廣種薄收”，而客戶份額則是“精耕細作”。從許多方面看，新範式是舊範式的革命，客戶份額將會顛覆和廢棄許多市場份額的經驗法則。

　　以產品爲中心的战略模式在企業界風靡了近半個世紀，其主要的思路就是：砍掉非贏利的產品，將資源集中於富有贏利能力的產品上，迅速提升企業的整體贏利能力，這也是“BCG矩陣”的強烈“副作用”。

　　美國Gaylord公司有一個很賺錢的酒店和一個虧損的主題公園，對於這家企業來說，解決方法似乎很簡單，它毫不猶豫地關掉主題公園。但一年以後，Gaylord酒店的訂房率比往年下降了22％，原因就是關閉了主題公園，旅遊人數大大降低，客流量明顯減少。還有一家商業銀行因活期存款幾乎不盈利而降低了該業務的服務水平，但結果卻引起了贏利能力強的定期存款、信貸、抵押等業務的下滑，因爲這些業務往往是同一個客戶帶來的。

　　上述這兩家企業的利潤來源於幾種產品組合形成的穩固而有利可圖的客戶關系。某種意義上說，企業價值的最大化取決於企業獲得高利潤率客戶的效率、從既有客戶那裏繼續獲利的效率以及有效保持這種關系的能力。

　　很多研究咨詢機構用市場份額來評估一個企業的核心競爭力，但是這並不能完整地評估企業的經營狀況。有一類企業，市場份額或許很高，但客戶可能在不斷流失；有一類企業，市場份額較低，但客戶卻很忠誠。如何評估這兩類企業的價值和遠景呢?評估競爭的真正指標應該是客戶份額，它不僅反映企業當前的銷售情況，也反映企業未來的銷售遠景。

　　通過比較企業的市場份額和客戶份額，我們能預測企業的未來前景。企業的市場份額低，客戶份額也低，顯然它是病入膏盲。不過，市場份額低、客戶份額高的企業一定會發展壯大。相反，市場份額高而客戶份額低的企業一定會衰落。
　　

　　客戶越來越成爲贏利模式的核心。通過了解客戶的價值鏈，企業就能更好地評估其爲客戶創造的價值，真正把握利潤增長的自由度。在價值組合的範圍上，企業面臨三種選擇：核心產品、擴展服務和全面解決方案。

　　今天，優秀的核心產品或者服務絕對是成功的基礎，但它僅僅是進入市場的一個基本條件。產品過剩、過度競爭和競爭對手的模仿正在吸幹昨天的利潤，將昨天高利潤領域變爲明天的無利潤區。微利時代真的已經來臨了嗎?答案既是又不是。如果企業的價值組合僅僅局限於核心產品，答案是肯定的。互聯網 “最賺錢的公司”騰訊之所以成功，其背後的战略邏輯就是從產品型企業轉型爲客戶型企業，走上客戶範式的增長路徑。

　　從當初簡單的即時通訊溝通產品QQ，到現在涵蓋即時通訊、網絡遊戲、門戶、實物禮品、無线增值等7大業務的互聯網巨頭，騰訊以其不可阻擋的生命力，發展成中國互聯網最賺錢的公司。騰訊的战略布局圖的中心無疑是“客戶份額”：“客戶早上九點從騰訊網獲取資訊，十點登錄IM交流，十二點瀏覽好友的Qzone分享見聞，下午兩點觀看QQlive體驗娛樂，四點外出登錄手機騰訊網，下午六點給QQ秀換新裝，在好友面前秀一下，晚上八點登錄 QBar與好友分享精彩瞬間，晚上十點臨睡前玩玩QQ遊戲。”

　　贏利是企業的根本，也是一種極其復雜的系統，更是企業家和經理人永遠也無法擺脫的挑战。利潤如何產生、爲何產生，又要流向何處?答案因行業與企業的不同而差異很大，成功的贏利模式可謂多種多樣。但是，失敗的贏利模式只有一個原因，就是無法完成“讓客戶肯花錢”的簡單使命。

　　曾經是大規模生產开山鼻祖的福特汽車公司，已經找到了新的“奶酪”——汽車生產商能夠得到5％的利潤就很不錯了，而金融和其他營業收入的利潤可以達到10～15％。該公司新的战略思維是：“汽車售出並不是結束，而僅僅意味着業務剛剛开始。金融、服務、配件、養護、汽車租賃和保險緊隨汽車銷售之後。這些領域都能夠產生更大的利潤。”