生產能力

生產能力的概念
　　生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品數量，或者能夠處理的原材料數量。生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。每位企業主管之所以十分關心生產能力，是因爲他隨時需要知道企業的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過剩，盡可能減少損失。
　　實際運用中的生產能力有多種不同的表達方式，包括：制程設計產能、有效產能和利用的產能等。
　　制程設計產能是企業建廠時在基建任務書和技術文件中所規定的生產能力，它是按照工廠設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產量。企業投產後往往要經過一段熟悉和掌握生產技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到制程設計產能。制程設計產能也不是不可突破的，當操作人員熟悉了生產工藝，掌握了內在規律以後，通過適當的改造是可以使實際生產能力大大超過制程設計產能的。
　　企業在年度計劃中規定本年度要達到的實際生產能力稱爲計劃能力。
　　計劃能力包括兩大部分。首先是企業已有的生產能力，是近期內的查定能力；其次是企業在本年度內新形成的能力。後者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業通過管理手段而增加的能力。
　　計劃能力的大小基本上決定了企業的當期生產規模，生產計劃量應該與計劃能力相匹配。企業在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產能力的不確定性，在一定範圍內可以對生產能力作短期調整，以滿足市場需求。
　　對於老企業可能由於產品方向有所改變，或者是產品結構重新設計，也可能因爲工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業的產能作重新核準，稱此結果爲查定能力。查定能力是企業的實際能力，對於企業各類計劃有指導作用，是企業計劃工作的基本參數.
生產能力計算
　　要計算生產能力需要首先確定生產能力的計量單位。不同類型的企業生產能力計算方式不同。相比之下，機械制造企業的生產能力計算稍微復雜一些，主要原因是這類企業產品的加工環節多，參與加工的設備數量大，設備能力又不是連續變動的，而是呈階梯式發展的，所以各環節的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層开始，自下而上進行，先計算單臺設備的能力，然後逐步計算班組（生產线）、車間、工廠的生產能力。生產能力的計算主要有以下三種類型：流水线生產類型企業的生產能力計算，成批加工生產類型企業的生產能力計算和服務行業的生產能力計算。
生產能力的步驟確定
　　在計算生產能力時，必須了解每條獨立生產线的情況、每家獨立工廠的生產水平以及整個生產系統的生產分配狀況，一般可通過以下步驟來進行：
　　1）運用預測技術預測每條獨立生產线的產品的銷售情況；
　　2）計算爲滿足需求所需投入的設備和勞動力數量；
　　3）合理配置可獲得的設備與勞動力數量。
　　企業常常還要考慮一個生產能力余量作爲平衡設計生產能力與實際生產能力的緩衝。生產能力余量是指超過預期需求的生產富余能力。例如，某產品的預計需求爲1000萬，而設計生產能力爲1200萬。這樣，生產能力余量爲20%，即企業是以83%的生產能力利用率生產該產品。相反，如果一家企業的設計生產能力低於爲滿足產品需求應達到的生產能力，則說明該企業的生產能力余量爲負值。比如一家企業的產品年需求量爲1200萬，而其生產能力僅爲1000萬，則該企業的生產能力余量-20%。
生產能力的計量單位
　　由於企業種類的廣泛性，不同企業的產品和生產過程差別很大，在作生產能力計劃以前，必須確定本企業的生產能力計量單位。常見的生產能力計量單位如下：
　　1．以產出量爲計量單位
　　調制型和合成型生產類型的制造企業生產能力以產出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產品噸位作爲生產能力，家電生產廠是以產品臺數作爲生產能力。這類企業它們的產出數量越大，能力也越大。若廠家生產多種產品，則選擇代表企業專業方向，產量與工時定額乘積最大的產品作爲代表產品，其他的產品可換算到代表產品。換算系數ki由下式求得：　

tp://wiki.mbalib.com/w/images/math/4/4/f/44f552949d1f2d01a0349ebf5dcfdc74.png" alt="k_i=\frac{t_i}{t_0}">

式中：

ki -- 代表i產品的換算系數；ti -- 代表i產品的時間定額；t0 -- 代表產品的時間定額。

　　2．以原料處理量爲計量單位
　　有的企業使用單一的原料生產多種產品，這時以工廠年處理原料的數量作爲生產能力的計量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作爲它的生產能力。這類企業的生產特徵往往是分解型的，使用一種主要原料，分解制造出多種產品。
　　3．以投入量爲生產能力計量單位
　　有些企業如果以產出量計量它的生產能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發電廠，年發電量幾十億度電，巨大的天文數字不易比較判斷，還不如用裝機容量來計量更方便。這種情況在服務業中更爲普遍，如航空公司以飛機座位數量爲計量單位，而不以運送的客流量爲計量單位；醫院以病牀數而不是以診療的病人數；零售商店以營業面積，或者標準櫃臺數來計量，而不能用接受服務的顧客數；電話局以交換機容量表示，而不用接通電話的次數。這類企業的生產能力有一個顯著特點，就是能力不能存儲，服務業往往屬於這種類型。
產能收縮
　　當企業不能適應市場的變化，因經營不佳而陷入困境時，需要進行產能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發展。下面介紹產能收縮的幾條途徑：
　　1．逐步退出無前景行業
　　經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由於市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業只不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。之所以採取逐步退出的策略，是因爲還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。
　　2．出售部分虧損部門
　　對於一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀況很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常採用的方法。對待出售資產的決策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是爲了卸掉包袱，爭取主動，爲發展創造條件。
　　3．轉產
　　如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業。由於是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向牀上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產動物食品等等。
產能擴張
　　在生產過程中，企業有時可能需要擴大產能。企業在擴大其生產能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產系統的平衡，控制擴大生產能力的頻率以及有效利用外部生產能力。
　　1．維持生產系統的平衡
　　在一家生產完全平衡的工廠裏，生產第一階段的輸出恰好完全滿足生產第二階段輸入的要求，生產第二階段的輸出又恰好完全滿足生產第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產中達到這樣一個“完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因爲其一：每一生產階段的最佳生產水平不同，其二：產品需求是會發生變化的，而且由於生產過程本身的一些問題也會導致生產不平衡的現象發生，除非生產完全是在自動化生產线上進行，因爲一條自動化生產线就像是一臺大機器一樣，是一個整體。
　　解決生產系統不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產能力。可採取一些臨時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購买其他廠家的產成品等；二，在生產瓶頸之前留些緩衝庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產依賴於前一部門的生產，那么就重復設置前一部門的生產設備，可以充足地生產以便供應下一部門的生產所需。
　　2．擴大生產能力的頻率
　　在擴大生產能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產能力升級過於頻繁造成的成本與生產能力升級過於滯緩造成的成本。首先，生產能力升級過於頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購买新設備，新設備的購置費用往往遠大於處理舊設備回收的資金量。最後，在設備更換期間，生產場地或服務場所的闲置也會造成機會成本。
　　反之，生產能力升級過於滯緩也會有很大的成本支出。由於生產能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產能力被闲置，那么，在這些闲置生產能力上的投資就將作爲管理費用計入成本，這就造成了資金的佔用和投資的浪費。
　　3．外部生產能力
　　有些情況下還可以利用一種更爲經濟有效的辦法，那就是不擴大本企業的生產能力，而是利用現有的外部生產能力來增加產量。常用的兩種方式分別是：籤訂轉包合同或共享生產能力。共享生產能力的新途徑還有利用一種企業聯合體間的分時柔性工廠等。
生產能力調節因素
　　可由企業對生產能力加以調節控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分爲長期、中期和短期三類。
　　1、長期因素
　　取得生產能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產系統的狀況，大幅度地提高生產能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬於战略性決策。
　　2、中期因素
　　在半年到一年之內對生產能力發生影響的那些因素爲中期因素。如採用新的工藝裝備、添置一些可隨時买到的通用設備，或對設備進行小規模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產任務委托其他工廠生產等，其中，也包括利用庫存來調節生產的作用。這些因素是在現有生產設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬於中層管理的決策。一般在年度生產計劃的制定與實施中加以考慮。
　　3、短期因素
　　在半年之內以至當月就能對生產能力產生影響的屬於短期因素。這類因素很多，如：
　　1）加班加點；
　　2）臨時增加工人，增开班次；
　　3）採取措施降低廢品率；
　　4）改善原材料質量；
　　5）改善設備維修制度。這能減少設備故障時間，提高設備利用率而提高生產能力；
　　6）採用適當的工資獎勵制度，激發工人的勞動積極性，在短時間內提高生產；
　　7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設備調整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生產能力；
　　生產能力的短期調節因素是對現有生產設施利用的改善，都屬於作業層的決策。