目標市場
目標市場的定義
著名的市場營銷學者麥卡錫提出了應當把消費者看作一個特定的羣體，稱爲目標市場。通過市場細分，有利於明確目標市場，通過市場營銷策略的應用，有利於滿足目標市場的需要。即：目標市場就是通過市場細分後，企業準備以相應的產品和服務滿足其需要的一個或幾個子市場。
所謂目標市場，就是指企業在市場細分之後的若幹“子市場”中，所運用的企業營銷活動之“矢”而瞄準的市場方向之“的”的優選過程。例如，現階段我國城鄉居民對照像機的需求，可分爲高檔、中檔和普通三種不同的消費者羣。調查表明，33％的消費者需要物美價廉的普通像機，52％的消費者需要使用質量可靠、價格適中的中檔像機，16％的消費者需要美觀、輕巧、耐用、高檔的全自動或多鏡頭像機。國內各照像機生產廠家，大都以中檔、普通像機爲生產營銷的目標，因而市場出現供過於求，而各大中型商場的高檔像機，多爲高價進口貨。如果某一照像機廠家選定16％的消費者目標，優先推出質優、價格合理的新型高級像機，就會受到這部分消費者的歡迎，從而迅速提高市場佔有率。
企業選擇目標市場的原因 企業資源的有限性（限制條件）；企業經營的擇優性（追求目標）；市場需求的差異性（可行條件）。 目標市場覆蓋策略選擇
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影響目標市場策略選擇的因素 競爭者战略公司資源產品特徵生命周期階段市場特徵 目標市場分析與選擇
差異性：顧客購买行爲、成本、資金需求等上有足夠的差異使差異化战略具有合理性
可衡量性：市場規模、購买力等特徵可測量
可達到性：通過相應營銷組合，產品能送抵
實用性：規模足夠大，有較大的盈利潛力
可行性：針對性的營銷努力能有效抵達特定羣體，對營銷組合的反應基本一致
一飼料添加劑生產企業的目標市場選擇：
對“共創價值、共同發展”營銷理念有高度認同感、开展品牌化經營、產品直接進入市場、有自主經營權的菜藍子工程定點基地、大型(出口)畜禽肉生產企業、配合飼料生產集團。
市場規模與增長率 —— 量化你的市場
市場競爭狀態與特性 —— 尋找有利機會
與企業目標與資源的相溶性—— 把握自身優勢
集中於單一細分市場
選擇不同的多個細分市場
市場集中
產品集中
選擇全部細分市場
無差異市場營銷
差異化市場營銷
目標市場選擇策略
目標市場的選擇策略，即關於企業爲哪個或哪幾個細分市場服務的決定。通常有五種模式供參考：
1、市場集中化 企業選擇一個細分市場，集中力量爲之服務。較小的企業一般這樣專門填補市場的某一部分。集中營銷使企業深刻了解該細分市場的需求特點，採用針對的產品、價格、渠道和促銷策略，從而獲得強有力的市場地位和良好的聲譽。但同時隱含較大的經營風險。
2、產品專門化 企業集中生產一種產品，並向所有顧客銷售這種產品。例如服裝廠商向青年、中年和老年消費者銷售高檔服裝，企業爲不同的顧客提供不同種類的高檔服裝產品和服務，而不生產消費者需要的其他檔次的服裝。這樣，企業在高檔服裝產品方面樹立很高的聲譽，但一旦出現其它品牌的替代品或消費者流行的偏好轉移，企業將面臨巨大的威脅。
3、市場專門化 企業專門服務於某一特定顧客羣，盡力滿足他們的各種需求。例如企業專門爲老年消費者提供各種檔次的服裝。企業專門爲這個顧客羣服務，能建立良好的聲譽。但一旦這個顧客羣的需求潛量和特點發生突然變化，企業要承擔較大風險。
4、有選擇的專門化 企業選擇幾個細分市場，每一個對企業的目標和資源利用都有一定的吸引力。但各細分市場彼此之間很少或根本沒有任何聯系。這種策略能分散企業經營風險，即使其中某個細分市場失去了吸引力，企業還能在其他細分市場盈利。
5、完全市場覆蓋 企業力圖用各種產品滿足各種顧客羣體的需求，即以所有的細分市場作爲目標市場，例如上例中的服裝廠商爲不同年齡層次的顧客提供各種檔次的服裝。一般只有實力強大的大企業才能採用這種策略。例如IBM公司在計算機市場、可口可樂公司在飲料市場开發衆多的產品，滿足各種消費需求。
目標市場的營銷策略
選擇目標市場營銷策略，明確企業應爲哪一類用戶服務，滿足他們的哪一種需求，是企業在營銷活動中的一項重要策略。
爲什么要選擇目標市場呢?因爲不是所有的子市場對本企業都有吸引力，任何企業都沒有足夠的人力資源和資金滿足整個市場或追求過份大的目標，只有揚長避短，找到有利於發揮本企業現有的人、財、物優勢的目標市場，才不至於在龐大的市場上瞎撞亂碰。如太原橡膠廠是一個有1800多名職工、以生產汽車、拖拉機輪胎爲主的中型企業。前幾年，因產品難於銷售而處於困境。後來，他們進行市場細分後，根據企業優勢，選擇了省內十大運輸公司作爲自己的目標市場，生產適合晉煤外運的高噸位汽車載重輪胎，打开了銷路。隨着企業實力的增強，他們又選擇了耕運兩用拖拉機制造廠爲目標市場。1992年與香港中策投資有限公司合資經營，成立了“雙喜輪胎股份有限公司”。1993年，在全國輪胎普遍滯銷的情況下，該公司敲开了一汽的大門，爲之提供高噸位配套輪胎。正確選擇目標市場是太原橡膠廠跨入全國500家優秀企業的有效策略之一。
選擇目標市場一般運用下列三種策略。
一、無差別性市場營銷策略
無差別市場營銷策略，就是企業把整個市場作爲自己的目標市場，只考慮市場需求的共性，而不考慮其差異，運用一種產品、一種價格、一種推銷方法，吸引可能多的消費者。美國可口可樂公司從1886年問世以來，一直採用無差別市場策略，生產一種口味、一種配方、一種包裝的產品滿足世界156個國家和地區的需要，稱作“世界性的清涼飲料”，資產達74億美元。由於百事可樂等飲料的競爭，1985年4月，可口可樂公司宣布要改變配方的決定，不料在美國市場掀起軒然大波，許多電話打到公司，對公司改變可口可樂的配方表示不滿和反對，不得不繼續大批量生產傳統配方的可口可樂。可見，採用無差別市場策略，產品在內在質量和外在形體上必須有獨特風格，才能得到多數消費者的認可，從而保持相對的穩定性。
這種策略的優點是產品單一，容易保證質量，能大批量生產，降低生產和銷售成本。但如果同類企業也採用這種策略時，必然要形成激烈競爭。聞名世界的肯德基炸雞，在全世界有800多個分公司，都是同樣的烹任方法、同樣的制作程序、同樣的質量指標、同樣的服務水平，採取無差別策略，生產很紅火。1992年，肯德基在上海开業不久，上海榮華雞快餐店开業，且把分店开到肯德基對面，形成“鬥雞”場面。因榮華雞快餐把原來洋人用面包作主食改爲蛋炒飯爲主食，西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫蘆條，更取悅於中國消費者。所以，面對競爭強手時，無差別策略也有其局限性。
二、差別性市場營銷策略
差別性市場營銷策略就是把整個市場細分爲若幹子市場，針對不同的子市場，設計不同的產品，制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求。如美國有的服裝企業，按生活方式把婦女分成三種類型：時髦型、男子氣型、樸素型。時髦型婦女喜歡把自己打扮得華貴豔麗，引人注目；男子氣型婦女喜歡打扮的超凡脫俗，卓爾不羣；樸素型婦女購买服裝講求經濟實惠，價格適中。公司根據不同類婦女的不同偏好，有針對性地設計出不同風格的服裝，使產品對各類消費者更具有吸引力。又如某自行車企業，根據地理位置、年齡、性別細分爲幾個子市場：農村市場，因常運輸貨物，要求牢固耐用，載重量大；城市男青年，要求快速、樣式好；城市女青年，要求輕便、漂亮、閘靈。針對每個子市場的特點，制定不同的市場營銷組合策略。
這種策略的優點是能滿足不同消費者的不同要求，有利於擴大銷售、佔領市場、提高企業聲譽。其缺點是由於產品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產和銷售費用。目前只有力量雄厚的大公司採用這種策略。如青島雙星集團公司，生產多品種、多款式、多型號的鞋，滿足國內外市場的多種需求。
三、集中性市場營銷策略
集中性市場營銷策略就是在細分後的市場上，選擇二個或少數幾個細分市場作爲目標市場，實行專業化生產和銷售。在個別少數市場上發揮優勢，提高市場佔有率。採用這種策略的企業對目標市場有較深的了解，這是大部分中小型企業應當採用的策略。日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、遊泳帽、衛生帶等多種橡膠制品的小廠，由於訂貨不足，面臨破產。總經理多川博在一個偶然的機會，從一份人口普查表中發現，日本每年約出生25O萬個嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬條。於是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響後，又不斷研制新材料、开發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界 70多個國家和地區，成爲聞名於世的“尿布大王”。
採用集中性市場營銷策略，能集中優勢力量，有利於產品適銷對路，降低成本，提高企業和產品的知名度。但有較大的經營風險，因爲它的目標市場範圍小，品種單一。如果目標市場的消費者需求和愛好發生變化，企業就可能因應變不及時而陷入困境。同時，當強有力的競爭者打入目標市場時，企業就要受到嚴重影響。因此，許多中小企業爲了分散風險，仍應選擇一定數量的細分市場爲自己的目標市場。
三種目標市場營銷策略各有利弊。選擇目標市場進行營銷時，必須考慮企業面臨的各種因素和條件，如企業規模和原料的供應、產品類似性、市場類似性、產品壽命周期、競爭的目標市場等。
選擇適合本企業的目標市場營銷策略是一個復雜多變的工作。企業內部條件和外部環境在不斷發展變化，經營者要不斷通過市場調查和預測，掌握和分析市場變化趨勢與競爭對手的條件，揚長避短，發揮優勢，把握時機，採取靈活的適應市場態勢的策略，去爭取較大的利益。
影響目標市場策略的因素
上述三種策略各有利弊，企業在進行決策時要具體分析產品和市場狀況和企業本身的特點。影響企業目標市場策略的因素主要有企業資源、產品特點、市場特點和競爭對手的策略四類。
資源雄厚的企業，如擁有大規模的生產能力、廣泛的分銷渠道、程度很高產品標準化、好的內在質量和品牌信譽等，可以考慮實行無差異市場營銷策略；如果企業擁有雄厚的設計能力和優秀的管理素質，則可以考慮施行差異市場營銷策略；而對實力較弱的中小企業來說，適於集中力量進行集中營銷策略。企業初次進入市場時，往往採用集中市場營銷策略，在積累了一定的成功經驗後再採用差異市場營銷策略或無差異市場營銷策略，擴大市場份額。
產品的同質性表明了產品在性能、特點等方面的差異性的大小，是企業選擇目標市場時不可不考慮的因素之一。一般對於同質性高的產品如食鹽等，宜施行無差異市場營銷；對於同質性低或異質性產品，差異市場營銷或集中市場營銷是恰當選擇。
此外，產品因所處的生命周期的階段不同，而表現出的不同特點亦不容忽視。產品處於導入期和成長初期，消費者剛剛接觸新產品，對它的了解還停留在較初淺的層次，競爭尚不激烈，企業這時的營銷重點是挖掘市場對產品的基本需求，往往採用無差異市場營銷策略。等產品進入成長後期和成熟期時，消費者已經熟悉產品的特性，需求向深層次發展，表現出多樣性和不同的個性來，競爭空前的激烈，企業應適時地轉變策略爲差異市場營銷或集中市場營銷。
供與求是市場中兩大基本力量，它們的變化趨勢往往是決定市場發展方向的根本原因。供不應求時，企業重在擴大供給，無暇考慮需求差異，所以採用無差異市場營銷策略；供過於求時，企業爲刺激需求、擴大市場份額殫精竭慮，多採用差異市場營銷或集中市場營銷策略。
從市場需求的角度來看，如果消費者對某產品的需求偏好、購买行爲相似，則稱之爲同質市場，可採用無差異市場營銷策略；反之，爲異質市場，差異市場營銷和集中市場營銷策略更合適。
企業可與競爭對手選擇不同的目標市場覆蓋策略。例如，競爭者採用無差異市場營銷策略時，你選用差異市場營銷策略或集中市場營銷策略更容易發揮優勢。
企業的目標市場策略應慎重選擇，一旦確定，應該有相對的穩定，不能朝令夕改。但靈活性也不容忽視，沒有永恆正確的策略，一定要密切注意市場需求的變化和競爭動態。
目標市場案例分析">編輯]案例一：盛大網絡
一個31歲的青年，只用了短短5年的時間，就成了中國大陸超級富豪。
1999年11月，陳天橋和4個愛好網絡遊戲的朋友，以50萬資金創立了上海盛大網絡發展有限公司，以社區遊戲爲主業。當時盛大公司只有50個員工，設有動畫、產品、平面媒體和遊戲四個事業部。
彈指4年，盛大憑借1.7億用戶而成爲全球最大的網絡遊戲企業，2003年收入約8億元。陳天橋因引成爲中國最年輕的富豪，財富已擴張到胡潤統計的40億元，位列2003年的首富榜第10位。
這是個平均年齡爲25歲的團隊。這是個年輕人的事業。這也是個年輕的產業。
國際數據公司（IDC）發布的2003年遊戲收入預測表明，盛大是目前中國最大的網絡遊戲運營商。盛大提供一系列網絡遊戲供用戶在线娛樂，這些遊戲包括自主研發和代理運營的產品，其中由盛大運營的《傳奇2》在IDC進行的用戶調查中被評爲中國最受歡迎的網絡遊戲，另外盛大推出了自主研發的第一款網絡遊戲《傳奇世界》。
中國目前擁有8700多萬互聯網用戶，其中大約1500萬爲寬帶用戶。個人電腦和寬帶接入的快速普及使中國的網絡遊戲和其它互聯網服務一直呈現出爆炸式的增長，如果保持目前的增長速度，到2007年，中國將成爲世界第一大遊戲市場。以網民人均消費支出比例計算，中國目前已經是世界最大的網絡遊戲市場了。隨着中國網絡遊戲市場的迅速成熟，預計中國的網絡遊戲市場還會進一步擴大，其增長勢頭將與經濟的增長速度相當。在剛剛結束的第二屆ChinaJoy展會上，賽迪顧問的統計數據表明，今年網遊用戶已達1383萬，同比增長六成。同時中國網絡遊戲產業的銷售收入達到了17.8億元，比上年同期增長了74.5％。
網絡遊戲將成千上萬的遊戲玩家連接在一起，在網上構築起互動而現實的娛樂世界。在這個世界，又有棋牌類桌面遊戲、社區遊戲、角色扮演類遊戲（MMORPG：Massive Multiplayer Online Role Playing Game）三種。
網絡遊戲的玩家大部分是高中生和大學生，因爲遊戲玩起來可以天馬行空，像《傳奇》這樣的角色扮演遊戲，自己和角色融爲一體，角色的升級和成長如同自己本領的提高。這與日常嚴格的學校教育、父母的嚴厲管制完全不同，就像一個喜愛遊戲的學生所說，那裏有絕對的自由。
初期，盛大以社區遊戲爲主，建立了一個虛擬社區——歸谷（HomeValley），並由此獲得中華網300萬美元的風險投資。那時獲得風投還是不難的，因爲1999年仍處於互聯網熱潮期。但2000年底，互聯網的冬天就到了。互聯網公司一個個地死去，盛大也進入困難時期。2001年，韓國遊戲協會進入中國，首先找到中國的動畫協會，動畫協會推薦到盛大訪問，說盛大喜歡做網絡與動畫結合的內容。韓國Actoz公司的老板揣着一款網絡遊戲《傳奇》，找到了陳天橋。陳天橋由此交上了好運。因爲《傳奇》，盛大從社區遊戲轉向MMORPG：2001年，盛大以30萬美元的價格購下《傳奇》在中國的獨家代理權，开始網絡遊戲的運營業務。
當時，中國電子遊戲業存在極高的政策風險，且盜版軟猖狂。故此，中華網反對盛大走MMORPG，陳天橋不爲所動，遂與中華網結怨。與中華網分手後，盛大進入發展的加速期。資料顯示，2001年，盛大網絡的運營收入爲1.6億元。到2002年，根據IDG的統計數據，盛大網絡的市場份額已達68％：2002年網絡遊戲的市場收入爲9.1億，盛大的市場收入爲6.188億元——每日進帳170萬元！
《傳奇》使盛大日進鬥金。因爲《傳奇》，盛大代理產品的累計注冊用戶超過1.7億人次，同時在线人數超過100萬人，擁有分布在全國24個省50多個中心城市的800余組超過9000臺服務器，所需使用的Internet骨幹帶寬超過17G，各類銷售終端已超過40萬家，市場份額超過50%，是全球最大的網絡遊戲企業，被稱爲“中國網絡遊戲之王”（CNN）。
盛大經營的主要是以年輕人爲主消費羣體的多人在线角色扮演遊戲(MMORPG)，而在這個市場的競爭最爲激烈，掘金的難度日益增加。如何豐富遊戲的種類，擴大消費羣體，已成了盛大的當務之急。由於電子競技在近幾年日益火爆，各項賽事層出不窮，這自然讓盛大心動不已。此外，休闲類遊戲（如，麻將、橋牌等）不但有着廣闊的市場前景，在我國有着深厚的羣衆基礎，盛大進入這個市場就可以爭取到大批的成年人，甚至老年人消費羣。截至收購時的7月，浩方在线是擁有4000萬注冊用戶，超過40萬同時在线用戶的中國最大的競技遊戲平臺。而邊鋒是排在聯衆、中國遊戲中心之後的第三大休闲棋牌類遊戲網站，提供超過50種不同的遊戲，最高同時在线人數超過20萬人，擁有3000萬的龐大注冊用戶羣。完成這兩家超人氣網站的收購後，不但爲盛大休闲遊戲平臺增加了新的遊戲板塊，還進一步擴大了用戶羣，最主要的是盛大可以整合其技術優勢以及運營平臺，在競爭慘烈的網遊市場可以進一步重奠霸主地位
2003年盛大的現金收入約爲3300萬美元，經營淨收入720萬美元，雖然高達45%的利潤率可以活的很“滋潤”，但是這些收入還不足以完成一系列並購，同時又保證其能夠正常運營。因此，上市融資成爲盛大2004年的首要目標，沒有資本，什么“帝國”“夢想”，統統是天方夜譚。
2004年5月13日，盛大網絡在美國納斯達克股票市場成功掛牌。除了利益和战略上的巨大收獲，盛大成功上市對國內整個網絡遊戲產業的影響也是空前的。不但證明中國的網遊產業已得到國際資本的認可，同時加快了整個民族產業自主开發遊戲、進軍國際市場的進程。
除了提升網絡遊戲在社會和政府心目中的形象，改變遊戲在非主流消費羣體心目中的形象，也是將來盛大要行進的方向，盛大很早就宣稱，它的目標羣體的年齡是7到70歲，這在以前恐怕只會被當作笑談，但盛大的一系列動作是這個夢想不再遙不可及，上市之後的盛大接連宣布與英特爾、阿爾卡特合作等，目標直指家庭用戶這一部分，而盛大在四川推出的paopaotang用戶休闲平臺，已經成功的改變了非主流玩家對網絡遊戲的成見，這正是“家庭數字娛樂概念”的初步體現。在不久的將來，盛大也會推出類似於機頂盒的設備，讓網絡與電視結合到一起，從而使遊戲玩家由網吧回到家，由一個點擴大到整個家庭，讓中國龐大的電視迷羣體在家裏也可能通過電視玩盛大遊戲。除了在軟體硬體方面的出擊，筆者認爲，最能拓展“家庭數字娛樂概念”的方式應該是依靠一種文化上的衝擊，多舉辦類似於盛大嘉年華巡遊的活動，能夠最充分的讓用戶感受到網絡遊戲文化的魅力，並且讓整個家庭直接參與進來，這樣，盛大能很快的以一個嶄新的形象再次站立在遊戲業界的前沿。盛大在國內的網絡遊戲市場上“激情的飛舞着”。
">編輯]案例二：方太廚具有限公司
寧波方太廚具有限公司創立於1996年1月，坐落於浙江省慈溪市，專業生產以“方太”牌集成廚房、吸油煙機、家用竈具、消毒碗櫃爲主導的廚房系列產品。公司擁有員工3500人，其中總部員工1000人，市場營銷人員2500人。總部行政員工中，具有大專以上學歷員工佔59%。公司總資產3.13億元，目前已成爲中國廚房領域最成功的生產廠家之一。
方太一直以品牌战略爲導向，把自身對中國廚房以及廚房文化的獨到理解融入產品的設計研發中，並結合和利用人體功能學、美學各種邊緣科學以及集成技術，不斷創造出最適合中國現狀的廚房產品。同時，方太還憑借雄厚的技術實力、強大的營銷能力，推動並引領中國廚房產業向“精工細作的現代工業”的轉化。
方太在廚房領域的表現一直爲業界關注，到2002年，方太油煙機在高端市場佔有率已達到三成以上，在今年初中國最有價值品牌評選中，方太的品牌評估價值達到8.42億元人民幣，是專業廚具生產企業中唯一入圍者。
作爲國內廚房產業的領軍企業，方太有什么獨到之處呢？
方太是一個把全副身家集中押寶在中高端市場，放言三專（專業、專注、專心）到底，鎖定消費者廚房絕不回頭的本土企業。自我定位爲“廚房專家”的方太，決意走價值路线，希冀以產品設計、創新能力和品牌資產爲核心築高反抗本土大廠和國際競爭的堡壘。如果實施集中策略和中高端品牌战略確實能爲這個“廚房專家”在小家電市場列強環伺的格局中殺出血路，寧波方太走這條路的意義實在非同凡響。
茅理翔董事長和茅忠羣總經理在1995年決定上馬油煙機項目時，做了一件非常偉大的事情：他們制造出了能從真正意義解決消費者需求的廚電產品。具有戲劇色彩的是，當年兩位創始人雖沒有接受過正規的管理學理論的系統培訓，但由他們親手操作的方太品牌和產品卻絕對夠得上經典的營銷案例水平。
經過認真扎實的市場調研（方太也許是本土廚電廠商中如此認真地執行產品研發調研的第一家），兩位創始人確信發現了消費者的需求。事實證明對於像方太這樣悉心體嘗消費者需求的廠商，市場的回饋是極度慷慨的。但需要注意的是市場和業態背景的變化。有一句英文諺語可以爲方太的成功加一個腳注：“在盲眼者的王國裏，一只眼的人可以成爲國王。”以“盲眼者的王國”來形容1995年時的中國廚電市場業態可能過於刻薄。若換句話表達可能更加貼切一點：如果說“新品研發必需以市場需求爲導向”在數年前的廚電市場尚有新意的話，在2004年的今天，這是絲毫不爲過的常識和必須履行的程序。公司當然要對市場需求、市場信息反饋進行規範研究和調查，才能確定新品开發的方向、促銷的手段和市場的定位等要素。消費者研究和市場導向的新品研發甚至是本土大廠和國際品牌的優勢所在。客觀地說，在本土廚電市場，由於市場業態、競爭格局和消費者成熟度等因素的改變，要打造人無我有的核心產品力的難度大大增加了。
如果說創業家的主要任務就是在局部搭建一個“小壟斷”的環境，然後去收獲更高的回報，那么茅忠羣總經理建設“小壟斷”的本事夠得上教科書水準。方太廚具2002年銷售收入逾5億元，稅前利潤率約達20%，這可是個令本土家電大廠豔羨的數字。公司銷售的47萬臺油煙機，平均售價在800元以上。根據方太市場部的數據，行業預測每年有800萬臺抽油煙機的市場需求，其中20%的需求量來自單價700元以上的中高端，而方太在價格1000元以上的中高端市場的份額超過了30%。如果說本土廚電市場至今還是一個破碎市場，方太廚具至少已經完成了中高端市場的整合。方太在中高端廚電市場正享用着“小壟斷”的甜餅。
品牌爲旗，創新爲本。如果說過去的幾年裏，“方太”與方太聯手打下的江山只是一種偶然意義上的珠聯璧合，那么2003年4月，方太在京提出的“設計領先的廚房專家”战略調整，則實實在在地將品牌目標寫進了公司的愿景，成爲方太應對新世紀小家電行業競爭的新招法。
方太一直主打中高端市場、以專業定位的企業，在新的營銷战略的調整上，方太表示仍然要堅持這個“專”字，並提出“三專”概念——“專業、專心和專注”。
專業，是指方太在這個領域要求自己達到專業級的標準。始終保持在技術上的領先，並確保產品的高品質，使“專業”成爲方太的專屬特質。
如果說“專業”是指標準，“專心”則是指方太在業務發展上心無旁騖，將始終沿着緊密相關性的延伸路线發展，即方太將以廚房事業爲使命，以推動中國及世界廚房文化進步爲目標，力爭成爲中國以及世界的、受人尊敬、基業常青的企業。
“專注”，則是指企業發展的關鍵衡量指標將始終專注於產品力的建設，倚賴專注建設真正屬於方太特色、不可復制的產品力。
配合方太廚房專家战略的發布，方太還在市面上全方位推出覆蓋廚房主要產品系列的四款廚房專家新品，這四個系列的新品分別是“彰顯廚房時尚的隨心开吸油煙機”、“新妝上市的日後吸油煙機”、“爲生活加冕的芙蓉竈”和“綻放潔淨之美的廚貝嵌入式消毒櫃”。此次推出的所有新品都採用了方太公司的最新關鍵技術，以及讓市場側目的外觀設計方案，方太希望借助新品的推出，讓消費者對方太廚房專家有更加深入地了解，從各個角度強化中高端產品的定位，從而再度刮起“方太旋風”。
應該說茅忠羣先生能成功打造出“小壟斷”格局，兩樣原因都有一點。方太廚具確實制造出貼近中高端消費者需求的產品，並建設了在這個消費者羣體中的美好形象。更直接地說，方太廚具幹脆是締造了本土中高端廚電消費市場。因此消費者愿意爲方太支付“品牌奶酪”。另一方面，至少到目前爲止，方太的產品創新力在廚電市場中高端區格裏暫時領先。方太推陳出新的能力和速度使競爭對手無法緊隨。
新世紀，方太核心競爭力直指產品力。秉承“獨特、高檔、領先”的研發方針，方太充分運用IPD、CAD、CAPP、PDM等先進的設計軟件、方法及技術管理手段，不斷研制出了廚房領域內一代又一代精品，並在業界掀起了一陣又一陣“方太旋風”：率先推出大圓弧流线型吸油煙機；率先推出人工智能型吸油煙機；率先推出颶風型吸油煙機……目前方太在智能控制技術、核心模塊研究，領先的外觀設計、廚房集成技術、人體功能學研究等各方面，獲得國家專利近120項。方太吸油煙機在高端市場的佔有率達到三成以上，燃氣竈具、消毒碗櫃、集成廚房等系列廚房產品在高端市場的表現也令人刮目。方太，已逐漸發展成爲產品門類齊全的中國家庭廚房一體化解決方案的提供者。
">編輯]案例三：“一品堂”蘆薈排毒膠囊
廣州市一品堂生物工程有限公司的前身是廣東百思得集團有限公司。“百思得”創建於1995年，公司主營電視直銷業務，是中國電視購物產業的开創者和奠基者之一。
1999年，公司在取得一定的經濟效益以及積累了豐富的社會資源的同時，也認識到到健康產業將是21世紀的朝陽行業，進入健康產業，公司將有質的飛躍和全新的發展空間。於是，在公司董事長郝照明先生的帶領下，“百思得立即購”成功轉型，成立“廣州市一品堂生物工程有限公司”，开始進軍健康產業。
一品堂是一家穩健快速的年輕私營企業。基於一種始終追求卓越，立志做到最好的理念，創業者將公司的名稱和產品品牌命名爲“一品堂”。作爲一個具有深厚傳統文化底蕴的名字，一品堂給它賦予了鮮明的時代特色。
實战業績：三個月成功佔領北京市場，六個月內銷量穩居全國市場榜首。蘆薈排毒膠囊妙用“深層排毒”區隔策略，創新傳播，成功塑造行業領先地位，直逼市場霸主排毒養顏膠囊，成爲中國保健品行業頗具實效性的創新營銷典範。
保健品也在“品牌定位”，可是只聞其聲，就是沒有見到大的行動，要么定位不準，要么定位模糊，沒有多少真正意義上做到象“與狼共舞，盡顯英雄本色”品牌的氣概，也沒有做到象貴人鳥那樣“天地任我行”！只是湧現一些象黃金搭檔、腦白金一樣“送禮”或象生命1號一樣“改善大腦營養”的“功能”產品定位，要么就是定位在“滋補”的產品上，讓人覺得沒有多少形象可言，而“蘆薈排毒膠囊”的定位是明確、具體的。
市場上，蟠龍雲海的“排毒養顏膠囊”穩居市場霸主地位，其它同類產品競爭力明顯偏弱的市場競爭格局，一品堂針對排毒養顏膠囊，同時採取“市場跟隨”和“市場挑战”策略，即從正面跟進市場，借其勢，進行排毒保健功能訴求，分享現有市場份額，初步建立產品認知度；同時，實施差異化市場策略，從側翼強力攻擊，破其勢，爭奪現有市場，挖掘潛在市場，奪取相對市場競爭優勢。
借勢其實很簡單，即在產品訴求的大方向上與排毒養顏膠囊保持一致，進行同樣的排毒功能訴求。真正的難點在破勢上，即如何對領導品牌的先入爲主優勢進行破解，樹立蘆薈排毒膠囊的獨特產品地位。爲此，一品堂對排毒養顏膠囊進行全方位“挑刺”。“排毒養顏”最初是一個嶄新的概念，對消費者具有振聾發聵的作用，誘發了巨大的市場需求，成功开闢出一個空白市場。然而，在市場步入穩定期的今天，排毒概念因耳熟能詳而顯陳舊，消費者對排毒養顏產品的價值需求日益加深，排毒怎么排更安全、健康？什么樣的排毒產品真正具有養顏功能？排毒養顏膠囊的成分和功能點，側重對腸胃消化系統的速效速決，排泄明顯，效果直觀，但支撐點單一，附加值並不大。而且目標人羣定位寬泛，男女老少無所不包，一方面擴大了產品銷售面，另一方面也導致產品訴求缺乏個性。所以，排毒養顏膠囊先入消費者心智的概念優勢今非昔比。
直接瞄準排毒養顏膠囊的弱點，一品堂深入蘆薈排毒膠囊產品本身，掘地三尺，以期提出犀利的市場定位。蘆薈排毒膠囊的主要成分—美國庫拉索蘆薈內含有一種珍貴的排毒物質“ALOIN（蘆薈甙）”，深入人體微循環系統，清毒能力極強，而且具有非常突出的美顏功能。一品堂意識到，這是同類產品所不具備的產品力優勢。
一品堂在研究相關科研資料時，發現：1999年，美國喬治亞大學生命科學研究院人體微循環實驗室的首席科學家斯皮格博士發表的著名《代謝與微循環》一文，明確指出：人體內毒素不僅分布在胃腸道系統，還存在於血液、淋巴、皮膚等微循環組織器官中，從而導致口臭、便祕及內分泌失調、氣血不暢、臉色晦暗等症狀。毒素在人體內埋藏越多，越難排出，對人體健康的危害也就越大。人體內毒素分布的復雜性和多層性引起了一品堂極大的關注，這是以往任何一個排毒產品都沒有明確指出和強調的，消費者也往往習慣把排毒直接等同於排消化系統的毒，不假思索。而庫拉索蘆薈富含的強力排毒成分“ALOIN”，恰恰能夠全面清除人體內的各種毒素。這可能正是問題的突破口。
在確定毒素在人體內的分布是多層次的這樣重要的信息後，一品堂直接將位於血液、淋巴等組織器官內的毒素定位爲“深層毒素”；很顯然，人體胃腸系統的毒素自然成了“淺層毒素”。
“深層排毒”的獨特銷售主張，不僅成功與排毒養顏膠囊等同類產品的模糊訴求相區隔，重新劃分出一塊空白的深層排毒市場，而且向消費者暗示了蘆薈排毒膠囊是更有效、更高級的更新換代排毒產品，立刻與同類產品劃清界限，將其圈定，甩在後面。同時，大大提升了產品的科技含量和附加值，也能有力支撐“排毒美顏”的深層功效。在目標人羣細分上，一品堂將蘆薈排毒膠囊鎖定在市場購买力最強的20—45歲的中青年女性，採取高質高價的定價策略。
蘆薈排毒膠囊原有廣告語爲“排毒腸動力，美顏新主張”，聽起來雖然比較唯美，但仍然沒有脫離傳統保健品訴求的窠臼——“大而空，言之無物”。“排毒腸動力”，一般消費者難以理解，不知所雲；“美顏新主張”，只是流於口號形式，沒有折射出產品提供給消費者的切實利益點。好的廣告語一定要講究“實效”。即將產品的獨特功效表達出來，並針對目標消費者的心理，通過一定的表達方式（可能是煽情的、也可能是直白的），一舉擊中目標消費者內心最需要的那個“臨界點”，同時也是產品提供給消費者的“利益點”。只有按實效原則創作的廣告語，才真正具有市場銷售力。深層排毒，體現了實效廣告的核心原則。
配合360度立體活動組合出擊—“精準產品定位+新聞營銷+終端媒體化”的組合出擊，快速完成了產品市場導入期的教育工作，但要真正實現產品持續熱銷，廣告、終端與促銷一個都不能少！一品堂爲蘆薈排毒膠囊的全年市場推廣制定了 “360度立體拉網式活動組合計劃”，該計劃由四類活動組成，具有時間上縱向連續運作和空間上多重角度滲透的作用特點。蘆薈排毒膠囊始終成爲受人矚目的市場亮點，產品銷量得到節節攀升，創造“銷售無淡季”稱雄北京市場的佳話。
參考文獻
著名的市場營銷學者麥卡錫提出了應當把消費者看作一個特定的羣體，稱爲目標市場。通過市場細分，有利於明確目標市場，通過市場營銷策略的應用，有利於滿足目標市場的需要。即：目標市場就是通過市場細分後，企業準備以相應的產品和服務滿足其需要的一個或幾個子市場。
所謂目標市場，就是指企業在市場細分之後的若幹“子市場”中，所運用的企業營銷活動之“矢”而瞄準的市場方向之“的”的優選過程。例如，現階段我國城鄉居民對照像機的需求，可分爲高檔、中檔和普通三種不同的消費者羣。調查表明，33％的消費者需要物美價廉的普通像機，52％的消費者需要使用質量可靠、價格適中的中檔像機，16％的消費者需要美觀、輕巧、耐用、高檔的全自動或多鏡頭像機。國內各照像機生產廠家，大都以中檔、普通像機爲生產營銷的目標，因而市場出現供過於求，而各大中型商場的高檔像機，多爲高價進口貨。如果某一照像機廠家選定16％的消費者目標，優先推出質優、價格合理的新型高級像機，就會受到這部分消費者的歡迎，從而迅速提高市場佔有率。
企業選擇目標市場的原因 企業資源的有限性（限制條件）；企業經營的擇優性（追求目標）；市場需求的差異性（可行條件）。 目標市場覆蓋策略選擇
影響目標市場策略選擇的因素 競爭者战略公司資源產品特徵生命周期階段市場特徵 目標市場分析與選擇
- 一、候選目標市場的基本要求
差異性：顧客購买行爲、成本、資金需求等上有足夠的差異使差異化战略具有合理性
可衡量性：市場規模、購买力等特徵可測量
可達到性：通過相應營銷組合，產品能送抵
實用性：規模足夠大，有較大的盈利潛力
可行性：針對性的營銷努力能有效抵達特定羣體，對營銷組合的反應基本一致
一飼料添加劑生產企業的目標市場選擇：
對“共創價值、共同發展”營銷理念有高度認同感、开展品牌化經營、產品直接進入市場、有自主經營權的菜藍子工程定點基地、大型(出口)畜禽肉生產企業、配合飼料生產集團。
- 二、選擇目標市場的標準
市場規模與增長率 —— 量化你的市場
市場競爭狀態與特性 —— 尋找有利機會
與企業目標與資源的相溶性—— 把握自身優勢
- 三、目標市場的選擇方式
集中於單一細分市場
選擇不同的多個細分市場
市場集中
產品集中
選擇全部細分市場
- 四、目標市場覆蓋策略
無差異市場營銷
差異化市場營銷
目標市場選擇策略
目標市場的選擇策略，即關於企業爲哪個或哪幾個細分市場服務的決定。通常有五種模式供參考：
1、市場集中化 企業選擇一個細分市場，集中力量爲之服務。較小的企業一般這樣專門填補市場的某一部分。集中營銷使企業深刻了解該細分市場的需求特點，採用針對的產品、價格、渠道和促銷策略，從而獲得強有力的市場地位和良好的聲譽。但同時隱含較大的經營風險。
2、產品專門化 企業集中生產一種產品，並向所有顧客銷售這種產品。例如服裝廠商向青年、中年和老年消費者銷售高檔服裝，企業爲不同的顧客提供不同種類的高檔服裝產品和服務，而不生產消費者需要的其他檔次的服裝。這樣，企業在高檔服裝產品方面樹立很高的聲譽，但一旦出現其它品牌的替代品或消費者流行的偏好轉移，企業將面臨巨大的威脅。
3、市場專門化 企業專門服務於某一特定顧客羣，盡力滿足他們的各種需求。例如企業專門爲老年消費者提供各種檔次的服裝。企業專門爲這個顧客羣服務，能建立良好的聲譽。但一旦這個顧客羣的需求潛量和特點發生突然變化，企業要承擔較大風險。
4、有選擇的專門化 企業選擇幾個細分市場，每一個對企業的目標和資源利用都有一定的吸引力。但各細分市場彼此之間很少或根本沒有任何聯系。這種策略能分散企業經營風險，即使其中某個細分市場失去了吸引力，企業還能在其他細分市場盈利。
5、完全市場覆蓋 企業力圖用各種產品滿足各種顧客羣體的需求，即以所有的細分市場作爲目標市場，例如上例中的服裝廠商爲不同年齡層次的顧客提供各種檔次的服裝。一般只有實力強大的大企業才能採用這種策略。例如IBM公司在計算機市場、可口可樂公司在飲料市場开發衆多的產品，滿足各種消費需求。
目標市場的營銷策略
選擇目標市場營銷策略，明確企業應爲哪一類用戶服務，滿足他們的哪一種需求，是企業在營銷活動中的一項重要策略。
爲什么要選擇目標市場呢?因爲不是所有的子市場對本企業都有吸引力，任何企業都沒有足夠的人力資源和資金滿足整個市場或追求過份大的目標，只有揚長避短，找到有利於發揮本企業現有的人、財、物優勢的目標市場，才不至於在龐大的市場上瞎撞亂碰。如太原橡膠廠是一個有1800多名職工、以生產汽車、拖拉機輪胎爲主的中型企業。前幾年，因產品難於銷售而處於困境。後來，他們進行市場細分後，根據企業優勢，選擇了省內十大運輸公司作爲自己的目標市場，生產適合晉煤外運的高噸位汽車載重輪胎，打开了銷路。隨着企業實力的增強，他們又選擇了耕運兩用拖拉機制造廠爲目標市場。1992年與香港中策投資有限公司合資經營，成立了“雙喜輪胎股份有限公司”。1993年，在全國輪胎普遍滯銷的情況下，該公司敲开了一汽的大門，爲之提供高噸位配套輪胎。正確選擇目標市場是太原橡膠廠跨入全國500家優秀企業的有效策略之一。
選擇目標市場一般運用下列三種策略。
一、無差別性市場營銷策略
無差別市場營銷策略，就是企業把整個市場作爲自己的目標市場，只考慮市場需求的共性，而不考慮其差異，運用一種產品、一種價格、一種推銷方法，吸引可能多的消費者。美國可口可樂公司從1886年問世以來，一直採用無差別市場策略，生產一種口味、一種配方、一種包裝的產品滿足世界156個國家和地區的需要，稱作“世界性的清涼飲料”，資產達74億美元。由於百事可樂等飲料的競爭，1985年4月，可口可樂公司宣布要改變配方的決定，不料在美國市場掀起軒然大波，許多電話打到公司，對公司改變可口可樂的配方表示不滿和反對，不得不繼續大批量生產傳統配方的可口可樂。可見，採用無差別市場策略，產品在內在質量和外在形體上必須有獨特風格，才能得到多數消費者的認可，從而保持相對的穩定性。
這種策略的優點是產品單一，容易保證質量，能大批量生產，降低生產和銷售成本。但如果同類企業也採用這種策略時，必然要形成激烈競爭。聞名世界的肯德基炸雞，在全世界有800多個分公司，都是同樣的烹任方法、同樣的制作程序、同樣的質量指標、同樣的服務水平，採取無差別策略，生產很紅火。1992年，肯德基在上海开業不久，上海榮華雞快餐店开業，且把分店开到肯德基對面，形成“鬥雞”場面。因榮華雞快餐把原來洋人用面包作主食改爲蛋炒飯爲主食，西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫蘆條，更取悅於中國消費者。所以，面對競爭強手時，無差別策略也有其局限性。
二、差別性市場營銷策略
差別性市場營銷策略就是把整個市場細分爲若幹子市場，針對不同的子市場，設計不同的產品，制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求。如美國有的服裝企業，按生活方式把婦女分成三種類型：時髦型、男子氣型、樸素型。時髦型婦女喜歡把自己打扮得華貴豔麗，引人注目；男子氣型婦女喜歡打扮的超凡脫俗，卓爾不羣；樸素型婦女購买服裝講求經濟實惠，價格適中。公司根據不同類婦女的不同偏好，有針對性地設計出不同風格的服裝，使產品對各類消費者更具有吸引力。又如某自行車企業，根據地理位置、年齡、性別細分爲幾個子市場：農村市場，因常運輸貨物，要求牢固耐用，載重量大；城市男青年，要求快速、樣式好；城市女青年，要求輕便、漂亮、閘靈。針對每個子市場的特點，制定不同的市場營銷組合策略。
這種策略的優點是能滿足不同消費者的不同要求，有利於擴大銷售、佔領市場、提高企業聲譽。其缺點是由於產品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產和銷售費用。目前只有力量雄厚的大公司採用這種策略。如青島雙星集團公司，生產多品種、多款式、多型號的鞋，滿足國內外市場的多種需求。
三、集中性市場營銷策略
集中性市場營銷策略就是在細分後的市場上，選擇二個或少數幾個細分市場作爲目標市場，實行專業化生產和銷售。在個別少數市場上發揮優勢，提高市場佔有率。採用這種策略的企業對目標市場有較深的了解，這是大部分中小型企業應當採用的策略。日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、遊泳帽、衛生帶等多種橡膠制品的小廠，由於訂貨不足，面臨破產。總經理多川博在一個偶然的機會，從一份人口普查表中發現，日本每年約出生25O萬個嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬條。於是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響後，又不斷研制新材料、开發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界 70多個國家和地區，成爲聞名於世的“尿布大王”。
採用集中性市場營銷策略，能集中優勢力量，有利於產品適銷對路，降低成本，提高企業和產品的知名度。但有較大的經營風險，因爲它的目標市場範圍小，品種單一。如果目標市場的消費者需求和愛好發生變化，企業就可能因應變不及時而陷入困境。同時，當強有力的競爭者打入目標市場時，企業就要受到嚴重影響。因此，許多中小企業爲了分散風險，仍應選擇一定數量的細分市場爲自己的目標市場。
三種目標市場營銷策略各有利弊。選擇目標市場進行營銷時，必須考慮企業面臨的各種因素和條件，如企業規模和原料的供應、產品類似性、市場類似性、產品壽命周期、競爭的目標市場等。
選擇適合本企業的目標市場營銷策略是一個復雜多變的工作。企業內部條件和外部環境在不斷發展變化，經營者要不斷通過市場調查和預測，掌握和分析市場變化趨勢與競爭對手的條件，揚長避短，發揮優勢，把握時機，採取靈活的適應市場態勢的策略，去爭取較大的利益。
影響目標市場策略的因素
上述三種策略各有利弊，企業在進行決策時要具體分析產品和市場狀況和企業本身的特點。影響企業目標市場策略的因素主要有企業資源、產品特點、市場特點和競爭對手的策略四類。
資源雄厚的企業，如擁有大規模的生產能力、廣泛的分銷渠道、程度很高產品標準化、好的內在質量和品牌信譽等，可以考慮實行無差異市場營銷策略；如果企業擁有雄厚的設計能力和優秀的管理素質，則可以考慮施行差異市場營銷策略；而對實力較弱的中小企業來說，適於集中力量進行集中營銷策略。企業初次進入市場時，往往採用集中市場營銷策略，在積累了一定的成功經驗後再採用差異市場營銷策略或無差異市場營銷策略，擴大市場份額。
- 2.產品特點
產品的同質性表明了產品在性能、特點等方面的差異性的大小，是企業選擇目標市場時不可不考慮的因素之一。一般對於同質性高的產品如食鹽等，宜施行無差異市場營銷；對於同質性低或異質性產品，差異市場營銷或集中市場營銷是恰當選擇。
此外，產品因所處的生命周期的階段不同，而表現出的不同特點亦不容忽視。產品處於導入期和成長初期，消費者剛剛接觸新產品，對它的了解還停留在較初淺的層次，競爭尚不激烈，企業這時的營銷重點是挖掘市場對產品的基本需求，往往採用無差異市場營銷策略。等產品進入成長後期和成熟期時，消費者已經熟悉產品的特性，需求向深層次發展，表現出多樣性和不同的個性來，競爭空前的激烈，企業應適時地轉變策略爲差異市場營銷或集中市場營銷。
- 3.市場特點
供與求是市場中兩大基本力量，它們的變化趨勢往往是決定市場發展方向的根本原因。供不應求時，企業重在擴大供給，無暇考慮需求差異，所以採用無差異市場營銷策略；供過於求時，企業爲刺激需求、擴大市場份額殫精竭慮，多採用差異市場營銷或集中市場營銷策略。
從市場需求的角度來看，如果消費者對某產品的需求偏好、購买行爲相似，則稱之爲同質市場，可採用無差異市場營銷策略；反之，爲異質市場，差異市場營銷和集中市場營銷策略更合適。
- 4.競爭者的策略
企業可與競爭對手選擇不同的目標市場覆蓋策略。例如，競爭者採用無差異市場營銷策略時，你選用差異市場營銷策略或集中市場營銷策略更容易發揮優勢。
企業的目標市場策略應慎重選擇，一旦確定，應該有相對的穩定，不能朝令夕改。但靈活性也不容忽視，沒有永恆正確的策略，一定要密切注意市場需求的變化和競爭動態。
目標市場案例分析">編輯]案例一：盛大網絡
一個31歲的青年，只用了短短5年的時間，就成了中國大陸超級富豪。
1999年11月，陳天橋和4個愛好網絡遊戲的朋友，以50萬資金創立了上海盛大網絡發展有限公司，以社區遊戲爲主業。當時盛大公司只有50個員工，設有動畫、產品、平面媒體和遊戲四個事業部。
彈指4年，盛大憑借1.7億用戶而成爲全球最大的網絡遊戲企業，2003年收入約8億元。陳天橋因引成爲中國最年輕的富豪，財富已擴張到胡潤統計的40億元，位列2003年的首富榜第10位。
這是個平均年齡爲25歲的團隊。這是個年輕人的事業。這也是個年輕的產業。
國際數據公司（IDC）發布的2003年遊戲收入預測表明，盛大是目前中國最大的網絡遊戲運營商。盛大提供一系列網絡遊戲供用戶在线娛樂，這些遊戲包括自主研發和代理運營的產品，其中由盛大運營的《傳奇2》在IDC進行的用戶調查中被評爲中國最受歡迎的網絡遊戲，另外盛大推出了自主研發的第一款網絡遊戲《傳奇世界》。
中國目前擁有8700多萬互聯網用戶，其中大約1500萬爲寬帶用戶。個人電腦和寬帶接入的快速普及使中國的網絡遊戲和其它互聯網服務一直呈現出爆炸式的增長，如果保持目前的增長速度，到2007年，中國將成爲世界第一大遊戲市場。以網民人均消費支出比例計算，中國目前已經是世界最大的網絡遊戲市場了。隨着中國網絡遊戲市場的迅速成熟，預計中國的網絡遊戲市場還會進一步擴大，其增長勢頭將與經濟的增長速度相當。在剛剛結束的第二屆ChinaJoy展會上，賽迪顧問的統計數據表明，今年網遊用戶已達1383萬，同比增長六成。同時中國網絡遊戲產業的銷售收入達到了17.8億元，比上年同期增長了74.5％。
網絡遊戲將成千上萬的遊戲玩家連接在一起，在網上構築起互動而現實的娛樂世界。在這個世界，又有棋牌類桌面遊戲、社區遊戲、角色扮演類遊戲（MMORPG：Massive Multiplayer Online Role Playing Game）三種。
網絡遊戲的玩家大部分是高中生和大學生，因爲遊戲玩起來可以天馬行空，像《傳奇》這樣的角色扮演遊戲，自己和角色融爲一體，角色的升級和成長如同自己本領的提高。這與日常嚴格的學校教育、父母的嚴厲管制完全不同，就像一個喜愛遊戲的學生所說，那裏有絕對的自由。
初期，盛大以社區遊戲爲主，建立了一個虛擬社區——歸谷（HomeValley），並由此獲得中華網300萬美元的風險投資。那時獲得風投還是不難的，因爲1999年仍處於互聯網熱潮期。但2000年底，互聯網的冬天就到了。互聯網公司一個個地死去，盛大也進入困難時期。2001年，韓國遊戲協會進入中國，首先找到中國的動畫協會，動畫協會推薦到盛大訪問，說盛大喜歡做網絡與動畫結合的內容。韓國Actoz公司的老板揣着一款網絡遊戲《傳奇》，找到了陳天橋。陳天橋由此交上了好運。因爲《傳奇》，盛大從社區遊戲轉向MMORPG：2001年，盛大以30萬美元的價格購下《傳奇》在中國的獨家代理權，开始網絡遊戲的運營業務。
當時，中國電子遊戲業存在極高的政策風險，且盜版軟猖狂。故此，中華網反對盛大走MMORPG，陳天橋不爲所動，遂與中華網結怨。與中華網分手後，盛大進入發展的加速期。資料顯示，2001年，盛大網絡的運營收入爲1.6億元。到2002年，根據IDG的統計數據，盛大網絡的市場份額已達68％：2002年網絡遊戲的市場收入爲9.1億，盛大的市場收入爲6.188億元——每日進帳170萬元！
《傳奇》使盛大日進鬥金。因爲《傳奇》，盛大代理產品的累計注冊用戶超過1.7億人次，同時在线人數超過100萬人，擁有分布在全國24個省50多個中心城市的800余組超過9000臺服務器，所需使用的Internet骨幹帶寬超過17G，各類銷售終端已超過40萬家，市場份額超過50%，是全球最大的網絡遊戲企業，被稱爲“中國網絡遊戲之王”（CNN）。
盛大經營的主要是以年輕人爲主消費羣體的多人在线角色扮演遊戲(MMORPG)，而在這個市場的競爭最爲激烈，掘金的難度日益增加。如何豐富遊戲的種類，擴大消費羣體，已成了盛大的當務之急。由於電子競技在近幾年日益火爆，各項賽事層出不窮，這自然讓盛大心動不已。此外，休闲類遊戲（如，麻將、橋牌等）不但有着廣闊的市場前景，在我國有着深厚的羣衆基礎，盛大進入這個市場就可以爭取到大批的成年人，甚至老年人消費羣。截至收購時的7月，浩方在线是擁有4000萬注冊用戶，超過40萬同時在线用戶的中國最大的競技遊戲平臺。而邊鋒是排在聯衆、中國遊戲中心之後的第三大休闲棋牌類遊戲網站，提供超過50種不同的遊戲，最高同時在线人數超過20萬人，擁有3000萬的龐大注冊用戶羣。完成這兩家超人氣網站的收購後，不但爲盛大休闲遊戲平臺增加了新的遊戲板塊，還進一步擴大了用戶羣，最主要的是盛大可以整合其技術優勢以及運營平臺，在競爭慘烈的網遊市場可以進一步重奠霸主地位
2003年盛大的現金收入約爲3300萬美元，經營淨收入720萬美元，雖然高達45%的利潤率可以活的很“滋潤”，但是這些收入還不足以完成一系列並購，同時又保證其能夠正常運營。因此，上市融資成爲盛大2004年的首要目標，沒有資本，什么“帝國”“夢想”，統統是天方夜譚。
2004年5月13日，盛大網絡在美國納斯達克股票市場成功掛牌。除了利益和战略上的巨大收獲，盛大成功上市對國內整個網絡遊戲產業的影響也是空前的。不但證明中國的網遊產業已得到國際資本的認可，同時加快了整個民族產業自主开發遊戲、進軍國際市場的進程。
除了提升網絡遊戲在社會和政府心目中的形象，改變遊戲在非主流消費羣體心目中的形象，也是將來盛大要行進的方向，盛大很早就宣稱，它的目標羣體的年齡是7到70歲，這在以前恐怕只會被當作笑談，但盛大的一系列動作是這個夢想不再遙不可及，上市之後的盛大接連宣布與英特爾、阿爾卡特合作等，目標直指家庭用戶這一部分，而盛大在四川推出的paopaotang用戶休闲平臺，已經成功的改變了非主流玩家對網絡遊戲的成見，這正是“家庭數字娛樂概念”的初步體現。在不久的將來，盛大也會推出類似於機頂盒的設備，讓網絡與電視結合到一起，從而使遊戲玩家由網吧回到家，由一個點擴大到整個家庭，讓中國龐大的電視迷羣體在家裏也可能通過電視玩盛大遊戲。除了在軟體硬體方面的出擊，筆者認爲，最能拓展“家庭數字娛樂概念”的方式應該是依靠一種文化上的衝擊，多舉辦類似於盛大嘉年華巡遊的活動，能夠最充分的讓用戶感受到網絡遊戲文化的魅力，並且讓整個家庭直接參與進來，這樣，盛大能很快的以一個嶄新的形象再次站立在遊戲業界的前沿。盛大在國內的網絡遊戲市場上“激情的飛舞着”。
">編輯]案例二：方太廚具有限公司
寧波方太廚具有限公司創立於1996年1月，坐落於浙江省慈溪市，專業生產以“方太”牌集成廚房、吸油煙機、家用竈具、消毒碗櫃爲主導的廚房系列產品。公司擁有員工3500人，其中總部員工1000人，市場營銷人員2500人。總部行政員工中，具有大專以上學歷員工佔59%。公司總資產3.13億元，目前已成爲中國廚房領域最成功的生產廠家之一。
方太一直以品牌战略爲導向，把自身對中國廚房以及廚房文化的獨到理解融入產品的設計研發中，並結合和利用人體功能學、美學各種邊緣科學以及集成技術，不斷創造出最適合中國現狀的廚房產品。同時，方太還憑借雄厚的技術實力、強大的營銷能力，推動並引領中國廚房產業向“精工細作的現代工業”的轉化。
方太在廚房領域的表現一直爲業界關注，到2002年，方太油煙機在高端市場佔有率已達到三成以上，在今年初中國最有價值品牌評選中，方太的品牌評估價值達到8.42億元人民幣，是專業廚具生產企業中唯一入圍者。
作爲國內廚房產業的領軍企業，方太有什么獨到之處呢？
方太是一個把全副身家集中押寶在中高端市場，放言三專（專業、專注、專心）到底，鎖定消費者廚房絕不回頭的本土企業。自我定位爲“廚房專家”的方太，決意走價值路线，希冀以產品設計、創新能力和品牌資產爲核心築高反抗本土大廠和國際競爭的堡壘。如果實施集中策略和中高端品牌战略確實能爲這個“廚房專家”在小家電市場列強環伺的格局中殺出血路，寧波方太走這條路的意義實在非同凡響。
茅理翔董事長和茅忠羣總經理在1995年決定上馬油煙機項目時，做了一件非常偉大的事情：他們制造出了能從真正意義解決消費者需求的廚電產品。具有戲劇色彩的是，當年兩位創始人雖沒有接受過正規的管理學理論的系統培訓，但由他們親手操作的方太品牌和產品卻絕對夠得上經典的營銷案例水平。
經過認真扎實的市場調研（方太也許是本土廚電廠商中如此認真地執行產品研發調研的第一家），兩位創始人確信發現了消費者的需求。事實證明對於像方太這樣悉心體嘗消費者需求的廠商，市場的回饋是極度慷慨的。但需要注意的是市場和業態背景的變化。有一句英文諺語可以爲方太的成功加一個腳注：“在盲眼者的王國裏，一只眼的人可以成爲國王。”以“盲眼者的王國”來形容1995年時的中國廚電市場業態可能過於刻薄。若換句話表達可能更加貼切一點：如果說“新品研發必需以市場需求爲導向”在數年前的廚電市場尚有新意的話，在2004年的今天，這是絲毫不爲過的常識和必須履行的程序。公司當然要對市場需求、市場信息反饋進行規範研究和調查，才能確定新品开發的方向、促銷的手段和市場的定位等要素。消費者研究和市場導向的新品研發甚至是本土大廠和國際品牌的優勢所在。客觀地說，在本土廚電市場，由於市場業態、競爭格局和消費者成熟度等因素的改變，要打造人無我有的核心產品力的難度大大增加了。
如果說創業家的主要任務就是在局部搭建一個“小壟斷”的環境，然後去收獲更高的回報，那么茅忠羣總經理建設“小壟斷”的本事夠得上教科書水準。方太廚具2002年銷售收入逾5億元，稅前利潤率約達20%，這可是個令本土家電大廠豔羨的數字。公司銷售的47萬臺油煙機，平均售價在800元以上。根據方太市場部的數據，行業預測每年有800萬臺抽油煙機的市場需求，其中20%的需求量來自單價700元以上的中高端，而方太在價格1000元以上的中高端市場的份額超過了30%。如果說本土廚電市場至今還是一個破碎市場，方太廚具至少已經完成了中高端市場的整合。方太在中高端廚電市場正享用着“小壟斷”的甜餅。
品牌爲旗，創新爲本。如果說過去的幾年裏，“方太”與方太聯手打下的江山只是一種偶然意義上的珠聯璧合，那么2003年4月，方太在京提出的“設計領先的廚房專家”战略調整，則實實在在地將品牌目標寫進了公司的愿景，成爲方太應對新世紀小家電行業競爭的新招法。
方太一直主打中高端市場、以專業定位的企業，在新的營銷战略的調整上，方太表示仍然要堅持這個“專”字，並提出“三專”概念——“專業、專心和專注”。
專業，是指方太在這個領域要求自己達到專業級的標準。始終保持在技術上的領先，並確保產品的高品質，使“專業”成爲方太的專屬特質。
如果說“專業”是指標準，“專心”則是指方太在業務發展上心無旁騖，將始終沿着緊密相關性的延伸路线發展，即方太將以廚房事業爲使命，以推動中國及世界廚房文化進步爲目標，力爭成爲中國以及世界的、受人尊敬、基業常青的企業。
“專注”，則是指企業發展的關鍵衡量指標將始終專注於產品力的建設，倚賴專注建設真正屬於方太特色、不可復制的產品力。
配合方太廚房專家战略的發布，方太還在市面上全方位推出覆蓋廚房主要產品系列的四款廚房專家新品，這四個系列的新品分別是“彰顯廚房時尚的隨心开吸油煙機”、“新妝上市的日後吸油煙機”、“爲生活加冕的芙蓉竈”和“綻放潔淨之美的廚貝嵌入式消毒櫃”。此次推出的所有新品都採用了方太公司的最新關鍵技術，以及讓市場側目的外觀設計方案，方太希望借助新品的推出，讓消費者對方太廚房專家有更加深入地了解，從各個角度強化中高端產品的定位，從而再度刮起“方太旋風”。
應該說茅忠羣先生能成功打造出“小壟斷”格局，兩樣原因都有一點。方太廚具確實制造出貼近中高端消費者需求的產品，並建設了在這個消費者羣體中的美好形象。更直接地說，方太廚具幹脆是締造了本土中高端廚電消費市場。因此消費者愿意爲方太支付“品牌奶酪”。另一方面，至少到目前爲止，方太的產品創新力在廚電市場中高端區格裏暫時領先。方太推陳出新的能力和速度使競爭對手無法緊隨。
新世紀，方太核心競爭力直指產品力。秉承“獨特、高檔、領先”的研發方針，方太充分運用IPD、CAD、CAPP、PDM等先進的設計軟件、方法及技術管理手段，不斷研制出了廚房領域內一代又一代精品，並在業界掀起了一陣又一陣“方太旋風”：率先推出大圓弧流线型吸油煙機；率先推出人工智能型吸油煙機；率先推出颶風型吸油煙機……目前方太在智能控制技術、核心模塊研究，領先的外觀設計、廚房集成技術、人體功能學研究等各方面，獲得國家專利近120項。方太吸油煙機在高端市場的佔有率達到三成以上，燃氣竈具、消毒碗櫃、集成廚房等系列廚房產品在高端市場的表現也令人刮目。方太，已逐漸發展成爲產品門類齊全的中國家庭廚房一體化解決方案的提供者。
">編輯]案例三：“一品堂”蘆薈排毒膠囊
廣州市一品堂生物工程有限公司的前身是廣東百思得集團有限公司。“百思得”創建於1995年，公司主營電視直銷業務，是中國電視購物產業的开創者和奠基者之一。
1999年，公司在取得一定的經濟效益以及積累了豐富的社會資源的同時，也認識到到健康產業將是21世紀的朝陽行業，進入健康產業，公司將有質的飛躍和全新的發展空間。於是，在公司董事長郝照明先生的帶領下，“百思得立即購”成功轉型，成立“廣州市一品堂生物工程有限公司”，开始進軍健康產業。
一品堂是一家穩健快速的年輕私營企業。基於一種始終追求卓越，立志做到最好的理念，創業者將公司的名稱和產品品牌命名爲“一品堂”。作爲一個具有深厚傳統文化底蕴的名字，一品堂給它賦予了鮮明的時代特色。
實战業績：三個月成功佔領北京市場，六個月內銷量穩居全國市場榜首。蘆薈排毒膠囊妙用“深層排毒”區隔策略，創新傳播，成功塑造行業領先地位，直逼市場霸主排毒養顏膠囊，成爲中國保健品行業頗具實效性的創新營銷典範。
保健品也在“品牌定位”，可是只聞其聲，就是沒有見到大的行動，要么定位不準，要么定位模糊，沒有多少真正意義上做到象“與狼共舞，盡顯英雄本色”品牌的氣概，也沒有做到象貴人鳥那樣“天地任我行”！只是湧現一些象黃金搭檔、腦白金一樣“送禮”或象生命1號一樣“改善大腦營養”的“功能”產品定位，要么就是定位在“滋補”的產品上，讓人覺得沒有多少形象可言，而“蘆薈排毒膠囊”的定位是明確、具體的。
市場上，蟠龍雲海的“排毒養顏膠囊”穩居市場霸主地位，其它同類產品競爭力明顯偏弱的市場競爭格局，一品堂針對排毒養顏膠囊，同時採取“市場跟隨”和“市場挑战”策略，即從正面跟進市場，借其勢，進行排毒保健功能訴求，分享現有市場份額，初步建立產品認知度；同時，實施差異化市場策略，從側翼強力攻擊，破其勢，爭奪現有市場，挖掘潛在市場，奪取相對市場競爭優勢。
借勢其實很簡單，即在產品訴求的大方向上與排毒養顏膠囊保持一致，進行同樣的排毒功能訴求。真正的難點在破勢上，即如何對領導品牌的先入爲主優勢進行破解，樹立蘆薈排毒膠囊的獨特產品地位。爲此，一品堂對排毒養顏膠囊進行全方位“挑刺”。“排毒養顏”最初是一個嶄新的概念，對消費者具有振聾發聵的作用，誘發了巨大的市場需求，成功开闢出一個空白市場。然而，在市場步入穩定期的今天，排毒概念因耳熟能詳而顯陳舊，消費者對排毒養顏產品的價值需求日益加深，排毒怎么排更安全、健康？什么樣的排毒產品真正具有養顏功能？排毒養顏膠囊的成分和功能點，側重對腸胃消化系統的速效速決，排泄明顯，效果直觀，但支撐點單一，附加值並不大。而且目標人羣定位寬泛，男女老少無所不包，一方面擴大了產品銷售面，另一方面也導致產品訴求缺乏個性。所以，排毒養顏膠囊先入消費者心智的概念優勢今非昔比。
直接瞄準排毒養顏膠囊的弱點，一品堂深入蘆薈排毒膠囊產品本身，掘地三尺，以期提出犀利的市場定位。蘆薈排毒膠囊的主要成分—美國庫拉索蘆薈內含有一種珍貴的排毒物質“ALOIN（蘆薈甙）”，深入人體微循環系統，清毒能力極強，而且具有非常突出的美顏功能。一品堂意識到，這是同類產品所不具備的產品力優勢。
一品堂在研究相關科研資料時，發現：1999年，美國喬治亞大學生命科學研究院人體微循環實驗室的首席科學家斯皮格博士發表的著名《代謝與微循環》一文，明確指出：人體內毒素不僅分布在胃腸道系統，還存在於血液、淋巴、皮膚等微循環組織器官中，從而導致口臭、便祕及內分泌失調、氣血不暢、臉色晦暗等症狀。毒素在人體內埋藏越多，越難排出，對人體健康的危害也就越大。人體內毒素分布的復雜性和多層性引起了一品堂極大的關注，這是以往任何一個排毒產品都沒有明確指出和強調的，消費者也往往習慣把排毒直接等同於排消化系統的毒，不假思索。而庫拉索蘆薈富含的強力排毒成分“ALOIN”，恰恰能夠全面清除人體內的各種毒素。這可能正是問題的突破口。
在確定毒素在人體內的分布是多層次的這樣重要的信息後，一品堂直接將位於血液、淋巴等組織器官內的毒素定位爲“深層毒素”；很顯然，人體胃腸系統的毒素自然成了“淺層毒素”。
“深層排毒”的獨特銷售主張，不僅成功與排毒養顏膠囊等同類產品的模糊訴求相區隔，重新劃分出一塊空白的深層排毒市場，而且向消費者暗示了蘆薈排毒膠囊是更有效、更高級的更新換代排毒產品，立刻與同類產品劃清界限，將其圈定，甩在後面。同時，大大提升了產品的科技含量和附加值，也能有力支撐“排毒美顏”的深層功效。在目標人羣細分上，一品堂將蘆薈排毒膠囊鎖定在市場購买力最強的20—45歲的中青年女性，採取高質高價的定價策略。
蘆薈排毒膠囊原有廣告語爲“排毒腸動力，美顏新主張”，聽起來雖然比較唯美，但仍然沒有脫離傳統保健品訴求的窠臼——“大而空，言之無物”。“排毒腸動力”，一般消費者難以理解，不知所雲；“美顏新主張”，只是流於口號形式，沒有折射出產品提供給消費者的切實利益點。好的廣告語一定要講究“實效”。即將產品的獨特功效表達出來，並針對目標消費者的心理，通過一定的表達方式（可能是煽情的、也可能是直白的），一舉擊中目標消費者內心最需要的那個“臨界點”，同時也是產品提供給消費者的“利益點”。只有按實效原則創作的廣告語，才真正具有市場銷售力。深層排毒，體現了實效廣告的核心原則。
配合360度立體活動組合出擊—“精準產品定位+新聞營銷+終端媒體化”的組合出擊，快速完成了產品市場導入期的教育工作，但要真正實現產品持續熱銷，廣告、終端與促銷一個都不能少！一品堂爲蘆薈排毒膠囊的全年市場推廣制定了 “360度立體拉網式活動組合計劃”，該計劃由四類活動組成，具有時間上縱向連續運作和空間上多重角度滲透的作用特點。蘆薈排毒膠囊始終成爲受人矚目的市場亮點，產品銷量得到節節攀升，創造“銷售無淡季”稱雄北京市場的佳話。
參考文獻
- ↑ 市場營銷學.第七章 市場細分與目標市場 案例.盛大網絡如何獨舞.上海財經大學
- ↑ 市場營銷學.第七章 市場細分與目標市場 案例.“廚房專家—方太”如是說.上海財經大學
- ↑ 市場營銷學.第七章 市場細分與目標市場 案例.“一品堂”蘆薈排毒膠囊稱雄北京市場.上海財經大學
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