战略實施

什么是战略實施
　　战略實施就是將公司战略付諸實施的過程。企業战略的實施是战略管理過程的行動階段，因此它比战略的制訂更加重要。
　　战略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，战略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指战略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成战略目標。
　　經營战略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業战略的實施是战略管理過程的行動階段，因此它比战略的制訂更加重要。再將企業战略轉化爲战略的性格過程中，有四個相互聯系的階段。
战略實施的階段
　　企業战略實施包含四個相互聯系的階段。
　　（1），战略發動階段。微調動起大多數員工實現新战略的積極性和主動性，要對企業管理人員和員工進行培訓，灌輸新的思想、新的觀念，使大多數人逐步接受一種新的战略。
　　（2），战略計劃階段。將經營战略分解爲幾個战略實施階段，每個战略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排。
　　（3），战略運作階段。企業战略的實施運作主要與各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度六個因素有關。
　　（4），战略的控制與評估階段。战略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對战略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成战略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
战略發動階段
　　战略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業战略的理想變爲企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新战略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於战略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的战略。對於一個新的战略，在开始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新战略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新战略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，战略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑战、舊战略存在的各種弊病，新战略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施战略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，爲實現新战略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程重要努力爭取战略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清战略實施的障礙。
战略計劃階段
　　战略計劃階段。將經營战略分解爲幾個战略實施階段，每個战略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並注意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對战略實施的第一階段更應該是新战略與舊战略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使战略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。
战略運作階段
　　战略運作階段。企業战略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使战略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成爲制度化的工作內容。
战略的控制與評估階段
　　战略的控制與評估階段。战略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對战略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成战略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
战略實施的基本原則
　　企業在經營战略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂战略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在战略實施中有三個基本原則，可以作爲企業實施經營战略的基本依據。
適度合理性的原則
　　由於經營目標和企業經營战略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制定的企業經營战略也不是最優的，而且在战略實施的過程中由於企業外部環境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主要的战略目標上基本達到了战略預定的目標，就應當認爲這一战略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的战略計劃行事，因此战略的實施過程不是一個簡單機械的執行過程，而是需要執行人員大膽創造，大量革新，因爲新战略本身就是對舊战略以及舊战略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創新精神，新战略就得不到觀測實施。因此，战略實施過程也可以是對战略的創造過程。在战略實施中，战略的某些內容或特徵有可能改變，但只要不妨礙總體目標及战略的實現，就是合理的。
　　另外，企業的經營目標和战略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是搖把龐大而復雜的總體战略分解爲具體的、教委簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施，組織機構是適應企業經營战略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免的要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業整體利益之間會發生一些矛盾和衝突，爲此，企業的高層管理者要做的工作是對這些矛盾衝突進行協調一致折衷、妥協，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離开客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和战略的實現，還是可以容忍的，即在战略實施重要遵循適度的合理性原則。
統一領導，統一指揮的原則
　　對企業經營战略了解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般來講，他們要比企業中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業战略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對战略意圖體會最深，因此战略的實施應當在高層領導人員的統一領導，統一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協調、平衡，才能使企業爲實現战略目標而卓有成效的運行。
　　同時，要實現統一指揮的原則，要求企業的每個部門只能接受一個上級的命令，但在战略實施中所發生的問題，能在小範圍、低層次解決問題，不要放到更大範圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因爲越是在高層次的環節上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。
　　統一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由於企業缺少自我控制和自我調節機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常非背着一原則。
權變原則
　　企業經營战略的制訂是基於一定的環境條件的假設，在战略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏離是不可避免的，战略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業內外環境發生重大的變化，以至原定的战略的實現成爲不可行，顯然這時需要把原定的战略進行重大的調整，這就是战略實施的權變問題。其關鍵就是在於如何掌握環境變化的程度，如果當環境發生並不重要的變化時就修改了原定的战略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極後果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環境確實已經發生了很大的變化，仍然堅持實施既定的战略，將最終導致企業破產，因此關鍵在於如何衡量企業環境的變化。
　　權變的觀念應當貫穿於战略實施的全過程，從战略的制定到战略的實施，權變的感念要求識別战略實施中的關鍵變量，並對它做出零敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的範圍時，原定的战略就應當調整，並準備相應的替代方案，即企業應該對可能發生的變化及其企業造成的後果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和從分的準備，以使企業有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。
战略實施的模式
　　在企業的战略經營實踐中，战略實施有五種不同的模式。
指揮型
　　這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳战略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營战略的報告，總經理看後做出結論，確定了战略之後，向高層管理人員宣布企業战略，然後強制下層管理人員執行。
　　這種模式的運用要有以下約束條件：
　　1.總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動战略實施。
　　2.本模式只能在战略比較容易實施的條件下運用。這就要求战略制定者與战略執行者的目標比較一致，战略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處於強有力的競爭地位，資源較爲寬松。
　　3.本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息並能及時匯總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。
　　4.本模式要有較爲客觀的規劃人員。因爲在權力分散的企業中，各事業部常常因爲強調自身的利益而影響了企業總體战略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃，使其更加符合企業的總體要求。
　　這種模式的缺點是把战略制定者與執行者分开，即高層管理者制訂战略，強制下層管理者執行战略，因此，下層管理者缺少了執行战略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行战略。
變革型
　　這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業战略。在战略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統，變更人事，甚至是兼並或合並經營範圍，採用激勵手段和控制系統以促進战略的實施，爲進一步增強战略成功的機會，企業战略領導者往往採用以下三種方法：
　　1.利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新战略優先考慮的战略重點是什么，把企業的注意力集中於战略重點所需的領域中。
　　2.建立战略規劃系統、效益評價系統，採用各項激勵政策以便支持战略的實施。
　　3.充分調動企業內部人員的積極性，爭取各部分人對战略的支持，以此來保證企業战略的實施。
　　這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式並沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業單位及個人利益對战略計劃的影響問題以及战略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持战略實施的同時，也失去了战略的靈活性，在外界環境變化時使战略的變化更爲困難，從長遠觀點來看，在環境不確定性的企業，應該避免採用不利於战略靈活性的措施。
合作型
　　這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從战略實施一开始就承擔有關的战略責任。爲發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業战略問題進行充分的討論，形成較爲一致的意見，制訂出战略，在進一步落實和貫徹战略，使每個高層管理者都能夠在战略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。
　　協調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業成立有各職能部門領導參加的“战略研究小組”，專門收集在战略問題上的不同觀點，並進行研究分析，在統一認識的基礎上制定出战略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施战略管理人員隊伍，並使他們能夠很好的合作。
　　合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一线管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由於战略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了战略實施成功的可能性。
　　該模式的缺點是由於战略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使战略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在着謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。
文化型
　　這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與战略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸者以战略思想，建立共同的價值觀和行爲準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與战略的實施活動。由於這種模式打破了战略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業战略，因此使企業各部分人員都在共同的战略目標下工作，使企業战略實施迅速，風險小，企業發展迅速。
　　文化型模式也有局限性，表現爲：
　　1.這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業中的職工）對企業战略制訂的參與程度受到限制。
　　2.極爲強烈的企業文化，可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要爲此付出代價。
　　3.採用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因爲企業的高層不愿意方其控制權，從而使職工參與战略制訂及實施流於形式。
增長型
　　這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施战略的積極性及主動性，爲企業效益的增長而奮鬥。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案，只要方案基本可行，符合企業战略發展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以後，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創精神。採用這種模式，企業战略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生，因此，總經理應該具有以下的認識：
　　1.總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環境，激勵他們集中精力從事有利於企業發展的經營決策。
　　2.總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加於組織成員。
　　3.總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施战略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的战略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的战略有價值得多。
　　4.企業战略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的战略。因此，總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，並努力減少集體決策的各種不利因素。
　　在20世紀60年代以前，企業界認爲管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，爲了有效的實施战略，需要調整企業組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，战略的實施充滿了矛盾和問題，在战略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使战略獲得成功。上述五種战略實施模式在制訂和實施战略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重於战略的制訂，而把战略實施作爲事後行爲，而文化型及增長型則更多的考慮战略實施問題。實際上，在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。
战略實施中的普遍問題(common strategy implementation problems)實施過程比計劃花費更多的時間。許多無法預測的的因素影響。战略實施產生無效協調。競爭壓力和經濟危機讓企業轉移了战略實施的注意力。履行战略者沒有足夠能力勝任他們的工作。低水平的僱員沒有足夠的培訓。無法掌控外界環境因素到來的問題。部門經理領導力不足。關鍵的實施任務定義不清晰。實施過程中的監督系統不完善。