ERP
ERP簡介
企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義爲應用軟件，但迅速爲全世界商業企業所接受，現已經發展成爲現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，爲企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型制造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有8O％的企業都在用ERP軟件作爲其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。
ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理系統。ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向开展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。
西方企業管理方法的發展經歷了以下過程：
訂貨點法。在40年代，計算機系統還沒有出現，爲了解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。時段式MRP。到60年代隨着計算機系統的發展，使得短時間內對大量數據進行復雜運算成爲可能。於是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。閉環MRP。隨着人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論範疇也得到了發展，在70年代爲解決採購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃以及採購作業計劃理論。MRPII理論。 8O年代計算機網絡技術發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集採購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等爲一體的子系統。於是發展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。ERP的產生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業競爭的空間和範圍進一步擴大，80年代主要面向企業內部資源全面管理的思想隨之逐步發展成爲怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（1991）美國加特納公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念報告。
企業管理的目的是使企業更有效地運作。衡量企業運作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具爲：
基礎信息，如資金信息：現金流量和財務比率等；生產信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；能力信息，如企業相對於競爭者的專長和弱點；資源分配信息，包括資源和人力等。
在引人ERP之前，企業內信息的交流大部分是通過紙張的傳遞。盡管有的企業已經存在這樣那樣的網絡系統，但人們還是習慣於通過有形的文件來傳達信息。這是因爲企業內的各個系統各自爲政、互相割裂的緣故。ERP正是爲了改變這種局面應運而生的。它將組織中的各個功能模塊有機地集成起來，共同運作。
如今ERP已經廣泛流行起來，在世界範圍內，ERP／MRP II的供應商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風頭爲盛。
ERP項目是一個龐大的系統工程，不是有錢买來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投人大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要採取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要注意以下問題：
最高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關系到企業內部管理模式的調整，業務流程的變化及大量的人員變動，沒有企業領導的參與將難於付諸於實踐。但同時ERP是企業級的信息集成，沒有全體員工的參與也是不可能成功的。知識更新。ERP是信息技術和先進管理技術的結合，無論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握計算機技術、通信技術，並將之運用到現代企業的管理中去。規範化的數據。ERP系統實現了企業數據的全局共享，作爲一個管理信息系統，它處理的對象是數據。數據規範化是實現信息集成的前提，在此基礎上才談得上信息的準確、完整和及時。所以實施ERP必須要花大力氣準備基礎數據。比如，產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。業務流程重組和機構重組。ERP是面向工作流的，它實現了信息的最小冗余和最大共享。傳統需要幾個步驟或幾個部門來完成的任務，在實施ERP系統之後可能只需要一次便能完成了。因此企業要讓ERP系統發揮作用，有必要在業務流程和組織機構方面進行重組，以使之符合ERP的實施要求。
ERP強調對企業管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業，看作是一個動態的、可事前控制的有機整體。ERP系統將上述各個環節整合在一起，它的核心是管理企業現有資源，合理調配和準確利用現有資源，爲企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。
ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施對象是企業，目的是將企業的各個方面的資源（包括人、財、物、產、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理範圍，提出了新的管理體系結構，把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這裏充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業內部的制造活動以及外部供應商的制造資源一同包括了進來，體現了完全按客戶需求制造的思想。
ERP集中反映出現代企業管理的理論與方法，同時也強調因地制宜的原則。但是現今的ERP軟件還不完善，遠沒有達到客戶對之的要求，甚至也沒有達到軟件供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施，希望ERP不僅能適合今天的業務流程，而且要能夠迅速改革，適應將來的新模式。如今的ERP系統主要弱點在計劃功能方面，即主生產調動模塊和制造資源計劃（MRP）模塊沒能適時地以現有的資源響應客戶的需求，因而難以對現實世界的供應鏈提供支持。
企業通過實施ERP，配套的工作是在幫助企業建流程，建制度，建規範，建標準，確保企業的TQC（交期、質量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業管理水平，提升企業競爭力，提升企業經濟效益，實現企業利潤最大化。也就是說，如果ERP的導入，沒有配套的把流程、制度、規範、標準建立起來，ERP實施失敗的風險就很大。反之通過實施ERP，企業建立了合理的流程、規範、標準、制度，並且不斷地持續地固化和優化（本來管理的改善是沒有止境的，是不斷改善的過程），從而達到提升企業競爭力，實現企業利潤最大化的目標。
ERP的六大核心思想
tp://wiki.mbalib.com/w/images/3/3a/ERP%E7%9A%84%E5%85%AD%E5%A4%A7%E6%A0%B8%E5%BF%83%E6%80%9D%E6%83%B3.gif" alt="ERP的六大核心思想" width="368" height="364" longdesc="/wiki/Image:ERP%E7%9A%84%E5%85%AD%E5%A4%A7%E6%A0%B8%E5%BF%83%E6%80%9D%E6%83%B3.gif">
ERP的六大核心思想圖示
ERP的管理理念
1、體現了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想，實現了對整個企業供應鏈上的人財物等所有資源及其流程的管理；
2、體現了精益生產，同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業需要運用同步工程組織生產和敏捷制造，保持產品高質量，多樣化，靈活性，實現精益生產；
3、體現事先計劃與事中控制的思想，ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃，物料需求計劃，能力需求計劃等；
4、體現業務流程管理的思想，爲提高企業供應鏈的競爭優勢，必然帶來企業業務流程的改革，而系統應用程序的使用也必須隨業務流程的變化而相應調整。
ERP的主要功能模塊簡介
由於各個ERP廠商的產品風格與側重點不盡相同，因而其ERP產品的模塊結構也相差較大。對於初次了解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統。所以，在這裏，我們撇开實際的產品，從企業的角度來簡單描述一下ERP系統的功能結構，即ERP能夠爲企業做什么，它的模塊功能到底包含哪些內容。
ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊以不同於以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用於生產企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。這裏我們將仍然以典型的生產企業爲例子來介紹ERP的功能模塊。
在企業中，一般的管理主要包括三方面的內容：生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、採購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）。這三大系統本身就是集成體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來對企業進行管理。另外，要特別一提的是，隨着企業對人力資源管理重視的加強，已經有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統的一個重要組成部分。
財務管理模塊
企業中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作爲ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產活動、採購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總账、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟件的財務部分分爲會計核算與財務管理兩大塊。
會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總账、應收账、應付帳、現金、固定資產、多幣制等部分構成。
它的功能是處理記账憑證輸入、登記，輸出日記账、一般明細账及總分類账，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資產核算、現金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其爲中心來互相信息傳遞。
是指企業應收的由於商品賒欠而產生的正常客戶欠款帳。它包括發票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發票處理業務相聯系，同時將各項事件自動生成記账憑證，導入總账。
會計裏的應付帳是企業應付購貨款等帳，它包括了發票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和採購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。
它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。此外，它還和應收帳、應付帳、總账等模塊集成，自動產生憑證，過入總账。
即完成對固定資產的增減變動以及折舊有關基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產的現狀有所了解，並能通過該模塊提供的各種方法來管理資產，以及進行相應的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產卡片和明細账，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉账憑證，並轉入總账。它和應付帳、成本、總账模塊集成。
這是爲了適應當今企業的國際化經營，對外幣結算業務的要求增多而產生的。多幣制將企業整個財務系統的各項功能以各種幣制來表示和結算，且客戶訂單、庫存管理及採購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、採購等各模塊都有接口，可自動生成所需數據。
自動進行企業員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總账。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。
它將依據產品結構、工作中心、工序、採購等信息進行產品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規劃。還能用標準成本或平均成本法按地點維護成本。
財務管理的功能主要是基於會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重於財務計劃、控制、分析和預測：
財務計劃：根據前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估，帳戶分析等。財務決策：財務管理的核心部分，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。生產控制管理模塊
這一部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。
生產控制管理是一個以計劃爲導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分後，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，採購部門按此採購等等。
它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉爲產品計劃，在平衡了物料和能力的需要後，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。
在主生產計劃決定生產多少最終產品後，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變爲所需生產的零部件的數量，並對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，採購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。
它是在得出初步的物料需求計劃之後，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡後產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。
這是隨時間變化的動態作業計劃，是將作業分配到具體各個車間，再進行作業排序、作業管理、作業監控。
在編制計劃中需要許多生產基本信息，這些基本信息就是制造標準，包括零件、產品結構、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識別。
a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別。b物料清單，定義產品結構的技術文件，用來編制各種計劃。c工序，描述加工步驟及制造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。物流管理
銷售的管理是從產品的銷售計劃开始，對其銷售產品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計，並可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。
它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶服務，以達到最高效率的保留老客戶、爭取新客戶。在這裏，要特別提到的就是最近新出現的CRM軟件，即客戶關系管理，ERP與它的結合必將大大增加企業的效益。
銷售訂單是ERP的入口，所有的生產計劃都是根據它下達並進行排產的。而銷售訂單的管理是貫穿了產品生產的整個流程。它包括：
a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。b產品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發貨或用代用品發貨等）。c產品報價（爲客戶作不同產品的報價）。d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入後，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發貨事物安排)。
這時系統根據銷售訂單的完成情況，依據各種指標做出統計，比如客戶分類統計，銷售代理分類統計等等，再就這些統計結果來對企業實際銷售效果進行評價：
a銷售統計（根據銷售形式、產品、代理商、地區、銷售人員、金額、數量來分別進行統計）。b銷售分析（包括對比目標、同期比較和訂貨發貨分析，來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。c客戶服務（客戶投訴紀錄，原因分析）。
用來控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支持正常的生產，但又最小限度的佔用資本。它是一種相關的、動態的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態地調整庫存，精確的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及：
a爲所有的物料建立庫存，決定何時定貨採購，同時作爲交與採購部門採購、生產部門作生產計劃的依據。b收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。c收發料的日常業務處理工作。
確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：
a供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。c採購與委外加工統計（統計、建立檔案，計算成本）。d價格分析（對原料價格分析，調整庫存成本）。
許多行業都要求物資在流轉的過程當中，需要進行產品批次的跟蹤管理，一旦產品出現質量問題時，可以通過產品批次追溯。這樣可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現問題。這時將同樣有問題的產品進行隔離。
人力資源管理模塊
以往的ERP系統基本上都是以生產制造及銷售過程(供應鏈)爲中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作爲企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業內部的人力資源，开始越來越受到企業的關注，被視爲企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作爲一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有着根本的不同。
人才是企業最重要的資源。優秀的人才才能保證企業持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持：
a進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；b對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；c爲選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，並有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。
系統能夠自動控制從差旅申請，差旅批準到差旅報銷整個流程。並且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。
ERP同MRPⅡ的區別
世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨着全球化經濟的形成，以面向企業內部信息集成爲主的MRP Ⅱ系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90 年代，隨着網絡通信技術迅速發展和廣泛應用，一些跨國經營的制造企業开始朝着更高的管理信息系統層次— —ERP 邁進。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 過時了”，而是“ 不夠了”，不能滿足新形勢的需求了。
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨着實踐和發展，ERP 至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要區別：
ERP 是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了傳統MRP Ⅱ系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持在线分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售後服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型制造企業，匯合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點；支持遠程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子數據交換（EDI）；支持工作流（業務流程）動態模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業的應用範圍，成爲一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是，制造業仍然是ERP系統的基本應用對象。
採用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRP Ⅱ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍採用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系統（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機/ 服 務器和分布式數據處理系統等等技術之外，還要實現更爲开放的不同平臺互操作，採用適用於網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。
ERP系統同企業業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，爲企業進行信息的實 時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。爲了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限於企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此，爲了提高企業供需鏈管理的競爭優勢，必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限於企業內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作夥伴包羅進來，系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程序使用的技術和操作必須能夠隨着企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統MRP Ⅱ系統對環境變化的“ 應變性（Active）” 上升爲ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的“ 能動性（Proactive）”。BPR 的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。
ERP側重於各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統）側重於技術信息的集成，它們之間在內容上有重疊但又是互補的關系。制造業是否實現ERP系統，什么時候實現，取決於企業的性質、規模以及發展和經營战略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作爲制造業信息化建設的第一步，從實施MRP Ⅱ入手，仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。
">編輯]ERP的優點
1.即時性
在當今信息社會裏，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”，能否如此，其效果迥異。以外匯市場爲例，國際化經營面臨匯率變動的風險，如不能對各種匯率邊還、各國客戶訂單、各種交易，包括應收账、應付帳、總账等進行即時運作，那么，即使到手的企業利潤，也會因匯率的波動或緩慢的作業而縮水。在ERP狀態下，資料是聯動而且是隨時更新的，每個有關人員都可以隨時掌握即時的資訊。
2.集成性
在ERP狀態下，各種信息的集成，將爲決策科學化提供必要條件。ERP把局部的、片面的信息集成起來，輕松地進行銜接，就使預算、規劃更爲精確，控制更爲落空，也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、管理控制更爲容易與快速。
3.遠見型
ERP系統的會計子系統，集財務會計、管理會計、成本會計於一體，又與其他子系統融合在一起，這種系統整合，及其系統的信息供給，有利於財務做前瞻性分析與預測。
">編輯]ERP實施過程中的注意問題
國內企業發展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發展,所以急需用ERP系統來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前,需要理性地進行需求分析:企業當前最迫切需要解決的問題是什么?ERP系統是否能夠解決?在財力上企業能不能支持ERP的實施?基礎管理工作有沒有理順?人員的素質夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助?如果能夠決定什么是正確的事,然後再正確地做事,風險將大大降低。
企業利用ERP提高企業競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規範的“駕照”是最基本的保證。如果企業本身基礎管理不規範,就必須做好打持久战的準備,否則實施周期過長,企業和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業和供應商的能力。
許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領導,企業的CIO又沒有足夠的權力,項目將很難推進。因爲領導者決定企業的經營目標,實施ERP是爲了配合企業經營目標的實現,因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成爲可能。
ERP項目是一個具有系統復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程,因此,企業在ERP應用過程中,必須從系統工程和科學管理的角度出發,建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現代管理知識的培訓教育,引入企業信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,开展企業管理創新,實行業務流程重組,實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業本身的重要管理改革。
培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP項目培訓的主要目的是改變思想、提高認識。思想不統一絕不能進入實施階段。很多供應商的培訓多是培訓產品,把企業的人都講睡了,根本達不到效果。爲了增加人們對ERP相關知識的了解和規範管理人員的行爲方式,要通過培訓使各級管理人員不僅明確什么是ERP,它的實施將給企業帶來哪些變化,並明確實施ERP後各個崗位的人員如何適應新的工作方式。培訓最好採用授課和現場培訓的方式進行,對ERP理論、ERP軟件系統功能、使用操作、數據採集等方面的內容進行不同層次的培訓。
ERP不是簡簡單單一個管理工具,而是代表着先進的業務流程和管理思想。其實施是一個復雜的工程,是IT技術創新和管理創新的有機融合。這需要ERP供應商和企業長期共同努力,甚至需要第三方專業咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現ERP應用,達到預期目標。
信息是正常運行的保證,數據必須準確。很多企業在基礎數據的準備上很難投入足夠的精力,結果是“輸入了一堆垃圾,最後輸出的還是垃圾”。爲了系統高效運行,數據必須做到完整、準確。爲了提高系統的運行效率,企業對相應的數據應進行合理編碼,這樣有利於系統的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運行平臺就是建立在數據的基礎工作上,爲ERP導入後的正常運作奠定了基礎。
項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質直接影響企業的信息化建設。目前主要是企業搞計算機的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因爲他們缺乏管理經驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業的足夠授權,要處在企業一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經常撞車。因爲人性的最大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業原有的工作習慣。大家習慣左手帶手表,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。
企業面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或實施顧問的作用,認爲其不了解自己的企業;二是過分依賴咨詢和實施顧問,認爲其有足夠的經驗。如果企業只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行战略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的战略合作角度出發,項目的實施成功將會得到充分地保障。
通過信息化建設,企業可以深刻領會到企業信息化過程中人、技術、管理的協調關系。人是企業最核心的資源,只有充分發揮人的積極性,企業才能創新,才能有效地運轉起來。沒有人才隊伍,任何事物都是流於形式。ERP的實施爲我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會,同時對企業也是一次挑战。企業在實施ERP過程中,如何培養企業自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業信息化路上的ERP將成爲可能。
成功實施ERP的模式
ERP系統實施成功有二個基本條件，一個是合適的軟件，另一個是有效的實施方法。其中有效的實施方法大致上可歸納爲十個方面的內容：一是高級管理層的支持和承諾；二是有一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍；三是管理信息系統項目範圍的重申和監督；四是管理信息系統項目小組的組成；五是管理信息系統項目工作的深入程度；六是詳細可行的項目計劃；七是詳細可行的項目持續性計劃；八是項目必須有適當的資源；九是“經驗總結”，所有有關部門的質量管理評估；十是項目從建模、測試、試運行到正式投入運行的轉換管理。
選擇ERP軟件必須遵循以下四個步驟：理解ERP原理、分析企業需求、選擇軟件、選擇硬件平臺、操作系統和數據庫。前兩項是爲了做到“知己”，後兩項是爲了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百战不殆。
如果在購买ERP軟件之前，對MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，認爲可以通過培訓來彌補，那就大錯特錯了。拿我們生活中的常識來說，如果有人到商場花幾十萬元买一件不知道是什么東西又不知道怎么使用的商品時，我們肯定會說他是個十足的傻瓜。但這類事情，在選購ERP軟件時卻是司空見慣，豈不可悲。在購买ERP軟件之前，還需要分析企業自身特點，了解企業當前迫切需要解決的問題，哪類軟件能適應企業並幫助企業解決實際問題。
企業選擇軟件，不必追究其是否爲真正的ERP軟件，選擇軟件功能也不能按企業的大小來區分，而要根據企業的產品特點、生產組織方式、經營管理特點的不同來選擇適用的軟件。如表1所示：
前面的詳細分析，說明了選擇一家富有經驗的管理咨詢公司的重要性。企業聘請管理咨詢公司，可負責完成總體規劃的設計，對企業領導和全體員工進行ERP理念的培訓，項目的詳細實施計劃等等。
談成功離不开目標；沒有目標，成功與否就無從談起。上ERP項目如果沒有統一的目標，或者是太抽象即沒有具體的、量化的、可考核的目標，就沒有辦法在系統實施完後進行對比和評判。在實施ERP時不能再實行粗放式管理，否則會埋下不成功的潛在危機。
在雙方合作合同籤訂前，供求雙方一定要在技術協議條款中明確ERP的實施目標、具體實施內容、實現的技術、實施的計劃、步驟以及分階段項目成果、驗收辦法。
業務流程重組是對企業現有業務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：必須以企業目標爲導向調整組織結構、必須讓執行者有決策的權力、必須取得高層領導的參與和支持、必須選擇適當的流程進行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結構必須以目標和產出爲中心而不是以任務爲中心。做法是由管理咨詢公司在ERP實施前進行較長時間的企業管理狀況調研，提出適合企業的改進的管理模型，同時該管理模型必須考慮到企業的發展，並得到企業管理層的批準。
一個完整的ERP系統是一個十分龐雜的系統，它既有管理企業內部的核心軟件MRP—Ⅱ，還有擴充至企業關系管理（客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM）的軟件；既有管理以物流/資金流爲對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業都不可能一朝一夕就可實現這一龐大的系統。每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。
ERP不僅是一種軟件更是一個企業解決方案。因此，即使是同一套軟件，不同的企業其實施方法也有所不同，例如實施哪些模塊？如何進行分級培訓？ERP管理到哪一級？管理細到什么程度？與手工管理並軌時間多長？什么時間甩掉手工管理？如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施？這些都要根據企業的需求和管理基礎來確定，並制定切實可行的目標和實施計劃，確保ERP的成功實施。
企業實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質的不斷提高，才能確保系統的不斷深入。可以通過給企業員工定規章制度，把員工的經濟效益與工作內容結合起來，這樣員工的積極性可得到提高，熟悉業務的自覺性也可得到增強。
">編輯]決定ERP實施成敗的影響因素
在對ERP影響因素的研究中,大部分學者認爲,人員是ERP實施的一個非常重要的因素,這些人員包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等。其中又以高層管理者的影響最深。比如Richard B.Chase認爲缺少高層管理人員義務、對MRP沒有一個正確的認識、以及MRP沒有和JIT相結合是MRP實施失敗的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究發現,雖然堅定有力的領導、开放而誠實的交流和一個平衡而又被賦予權力的實施團隊,這三項啓動要素都有可能爲ERP系統的成功實施做出貢獻,但是只有堅定有力的領導才是決定ERP實施成敗的必要條件。也有的學者從軟件實施者,咨詢人員(或咨詢公司),軟件使用者等人員因素來進行研究。從而得出這些人員的素質及對ERP的認識和知識都是影響ERP實施效果的重要因素。
FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY對愛爾蘭中小企業共14個ERP實施項目進行了研究,研究主要關注在那些試圖實施ERP系統的組織和他們的實施夥伴之間的關系上。研究結果表明,有兩個主要方面愛爾蘭中小企業與其他國家有顯著差別:一是組織對ERP軟件本身的興趣遠遠小於其他國家;二是ERP實施周期比其他國家要短。通過進一步的研究,他們發現,由於軟件實施者能幫助客戶糾正他們對ERP系統的期望和對ERP實施的態度,所以不僅在技術方面,同時也在管理和政策方面對ERP的實施效果起着重要的作用。
在對ERP實施成敗的因素進行分析時,國外的研究多從組織因素着手。研究結果顯示,組織的結構、組織規模、組織環境、組織業務流程等一些組織因素都或多或少的會對ERP的實施效果和實施程度產生影響。
Thomas L.Legare用案例研究說明了組織因素在ERP實施績效中的作用,指出管理創新和組織結構改革對ERP實現收益至關重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim從組織適合ERP角度研究了ERP實施成功的關鍵因素,研究表明企業資源計劃實施成功主要取決於兩個因素:組織適應性和某些偶然性事件,後者包括ERP適應、程序適應和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎上,通過問卷調查所獲得的數據,實證性地檢驗了組織規模對公司ERP實施的影響。研究發現,不同的公司規模對於ERP實施的動機、執行战略、採納ERP的類型、對基本系統的修改程度、實施績效等都顯示出較大的差異。
Salaheldin Ismail通過問卷調查埃及制造企業產品經理和物料經理來收集數據,研究ERP實施的成功水平與經理的責任、供應商支持、組織對變化的接受程度和BOM水平的相關性。研究發現,BOM的水平與MRP實施程度非常相關,組織對變化的意愿或接受程度也影響MRP的實施效果的程度,而供應商支持與MRP實施效果的程度無關。
在國內,仲秋雁等運用實證方法,確定領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持等五類因素是中國企業ERP實施的關鍵成功因素。其中,變革管理和業務流程重組對中國企業ERP實施成功的影響最大。外部支持的一個子因素——咨詢公司的幫助被證實在中國企業ERP實施過程中作用不明顯。陳升等利用在渝30家中小企業的87份有效問卷數據對企業先天條件、ERP實施過程及ERP實施績效之間關系進行了探索性路徑分析。ppp結果表明,ERP實施過程是ERP實施績效最重要也是最直接的決定因素,企業先天條件雖然不顯著影響ERP實施績效,但它對ERP實施過程產生顯著的正向作用。另外,劉兵等還對鋼鐵企業ERP實施成功的關鍵因素進行了分析。以成都恩威集團實施ERP的案例爲研究對象,分析了中國企業成功實施ERP的關鍵因素,研究結論與前文相近。
以上研究表明,組織結構、組織對ERP的適應性、組織規模等對ERP實施結果起着重要的作用。但另外有些學者發現,即使公司對這些因素進行了很好的控制,仍然無法較大地提高ERP實施的成功率,因此他們就從別的角度進行了研究,如文化、战略對ERP的影響等。
組織當ERP系統在不同的文化背景下开發時,體現了不同的社會範疇,而這種社會範疇由於技術穩定性而難以改變,這就導致了ERP實施上的一些不適應問題。這就是國別文化對ERP的影響原因。
ChwenSheu等用案例研究和實證分析說明了跨國公司ERP實施中的國家差異的影響,並且研究了這些差異內容及影響方式。研究表明,文化/語言、管理方式、政府、公司政策、監管、法律要求、內部技術人員儲備資源、員工技能、地理、時區等六大差異都是影響跨國成功實施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通過實證研究的方法,分析了ERP軟件的國家來源、咨詢公司的質量、高層管理的支持、使用者等對ERP實施效果的影響。研究結果表明,由當地供應商提供的ERP軟件給企業帶來的問題要遠遠小於使用其他國家提供的ERP軟件帶來的問題,從而建議企業在ERP選型是要慎重考慮。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通過調查統計,盡管國外一些知名ERP供應商,如SAP和Oracle在世界整個市場的佔有率很高(將近70%),但卻無法統治中國市場(佔有率約爲中國市場的24.4%),因此他們對這個問題進行了分析,發現由於語言文化的差異、報告的格式和內容的不同、成本控制模式的不同、高昂的軟件價格、企業流程再造的困難、缺少客戶支持、咨詢公司缺乏對ERP知識的深刻了解等七個方面的原因導致了ERP實施失敗率的增加。Sarah Fister Gale認爲實施ERP不僅僅是引進一個新的軟件,而是一種文化變革。
從以上對文化因素的研究來看,大部分學者都只從國別文化切入,把軟件开發企業所在國家與軟件實施企業所在國家的文化差別進行對比,而忽略了企業文化。筆者認爲企業文化也是影響ERP實施的一個非常重要因素。因爲在不同的企業文化中對ERP的接受程度是不同的。
">編輯]ERP的案例分析
Y公司是國內一家知名汽車企業,在產能大幅度提升的情況下,於2005年开始實施ERP系統,第一期主要上了生產、物料、採購、銷售、財務、成本六個模塊,並於2008年7月全面單軌運行,現有模塊主要覆蓋的單位爲生產物流部、採購部、規劃部、財務部。本文主要探討的是採購部下屬的生產材料採購科和一般材料採購科在ERP引入之後不同的行爲結構。
Y公司具有汽車制造業的經典特徵,並且在管理上經歷幾次流程優化,具備完整的程序文件,在引入ERP時沒有進行業務流程重組,在實施過程中幾乎是完全按照Y公司的業務流程來的。ERP是一個流程,流程的上下業務之間環環相扣,上面的業務沒做完沒做好就會影響到下面的業務。我們可以把它理解爲一個業務流,但是在這中間某些節點上也可以被用作控制點,從而處於這一控制點的職位就具有了較之以前所不具備的控制力,並可以對業務流的相關部門實施控制行爲。基於文章的篇幅,我們並不對ERP的技術能力進行全面的展开,在本案例中ERP技術這種可設置的控制力是其最基本的技術能力,但是這種技術能力的應用行爲在採購部的兩個科室之間卻出現了分化。
(一)ERP之前:採購四分开控制不到位
Y公司的採購部分爲外協技術科、生產材料採購科、一般材料採購科。其中外協技術科是負責需要外協採購的零部件的生產準備,而生產材料採購科負責需要外協採購的零部件的採購商務職能,一般材料採購科負責一般材料的採購商務職能以及基本建設、技措、技改及維修基建工程的外委、發包。
生產材料採購科和一般材料採購科除了採購對象之外,其採購程序也是有差別的。生產材料涉及的是零部件採購,供應商一般都是長期合作的,所以採購部一般每年與其籤一個計劃協議,確定一個當年的協議價格,有了這個計劃協議之後生產物流部的計劃員再根據生產計劃進行要貨。而一般材料採購主要是根據歸口部門(物資使用部門)計劃員提出的採購申請按需下訂單的,每一筆都是觸發式的,一般材料涉及範圍很廣,本案例所涉及的歸口部門主要是指工廠服務部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據工廠服務部的計劃員提出的採購申請按需下訂單的,然後工廠服務部的庫管員據此收貨。
從公司的業務流程來說,一直都有採購四分开的規定,也就是申請、採購、驗收、結算四分开。在這個採購四分开的規定中,其實採購部門在其中是一個控制點,對物資使用部門從申請到驗收中間應該起到控制作用的。但是在現實實踐中,採購部門並沒有能夠很好地履行這一控制作用。
在沒有上ERP之前,計劃員越過採購部門直接跟供應商要貨也很常見,計劃員要貨,庫管員收貨,然後有領導籤字就可以報銷。這就出現了計劃員把採購員架空的現象。
能否越權採購,主要是採購員在兩個點都沒法實現控制,一是庫管員和計劃員是屬於同一個部門的,計劃員要貨庫管員並不會拒絕收貨。第二是財務制度上,原則上所有的採購行爲都歸採購部管,發票上需要採購員籤字的,但是領導籤字也是有效的,採購員就沒法控制越權採購的財務結算問題。
(二)ERP之後:採購四分开的理想狀態———過程控制
ERP上來之後,採購部制定了完備的業務流程圖(見圖),借助ERP系統的非人格化特點,試圖把所有的行爲都規範地納入到ERP的流程中,實現採購四分开中採購部的控制作用。由於業務的差別,生產材料採購和一般材料的採購流程有一定差異,但是在採購四分开中的控制原理都是一致的,就是對於實物部門的收貨行爲,前有採購部的協議(或者訂單)的控制⑨,後有採購部的預制發票的控制。沒有採購部門的協議(或者訂單),這一流程就流不到收貨的庫管員那裏,計劃員擅自要貨的行爲是無法得到後面庫管員收貨的支持。即使庫管員擅自收貨了,由於流程沒有流到採購部預制發票,所以最後是沒有辦法實現財務結算的。因爲這一流程並非直接流到財務部去的,而是仍然要經過採購部,需要採購部根據實際發票在系統中預制發票,在預制發票的時候實際上對於價格、金額以及零件號都是一次審核。財務部之後根據採購部提交的發票和驗收單對採購部的預制發票再次審核。也就是說,從流程控制上來說,實際上從採購訂單(或計劃協議)到預制發票,生產材料採購科和一般材料採購科在採購四分开中都起到了兩次控制作用。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/8/83/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%9D%90%E6%96%99%E9%87%87%E8%B4%AD%E4%B8%BB%E6%B5%81%E7%A8%8B.jpg" alt="Image:生產材料採購主流程.jpg" width="716" height="639" longdesc="/wiki/Image:%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%9D%90%E6%96%99%E9%87%87%E8%B4%AD%E4%B8%BB%E6%B5%81%E7%A8%8B.jpg">
tp://wiki.mbalib.com/w/images/e/e2/%E4%B8%80%E8%88%AC%E6%9D%90%E6%96%99%E9%87%87%E8%B4%AD%E4%B8%BB%E6%B5%81%E7%A8%8B.jpg" alt="Image:一般材料採購主流程.jpg" width="696" height="686" longdesc="/wiki/Image:%E4%B8%80%E8%88%AC%E6%9D%90%E6%96%99%E9%87%87%E8%B4%AD%E4%B8%BB%E6%B5%81%E7%A8%8B.jpg">
(三)生產材料和一般材料在採購控制上的分化
採購四分开在很大程度上規範了採購行爲,計劃員越過採購部去要貨的情況越來越少。採購部在這中間所起到現實的控制作用是,越過採購部去要貨最後沒法到財務那裏去結算。而已經採取這樣的行動要到採購部去補這個程序的時候,採購部可以採取爲難的行動。當然,我們可以看到,這種行爲邏輯更多地體現在一般材料的採購問題上。生產材料採購和一般材料採購還是有着顯著的差異的。
基於採購程序的差異,生產材料和一般材料在採購四分开中的控制機制也有些微差異。因爲控制最終落實到財務是否能夠結算,而財務結算主要看發票和驗收單兩個東西。生產材料採購是大批量重復式採購,生產材料採購科不需要每一次都介入計劃員要貨行爲的控制,其控制行爲是通過“計劃價格”這一要素實現的。生產材料採購科每年與供應商籤訂的計劃協議都有一個計劃價格,這個價格在ERP系統中是有有效期的,一般是一年,如果沒有籤計劃協議或者計劃協議過了有效期,那么系統裏面顯示的計劃價就沒有了,驗收單开出來的計劃價就是0,那么就無法結算。所以,“計劃價格”這個變量就控制了生產物流部的計劃員必須要在採購部籤訂的框架協議範圍採購。一般材料採購由於每一次採購都是觸發式的,所以每一次採購行爲的發生都必須由採購部在中間把握兩次控制作用。但同時,由於每一次採購都要涉及到有關領導的籤字審批,但是領導的籤字ERP裏面沒法實現,所以Y公司的一般材料採購現在是ERP體內和體外同時進行,也就是紙質的採購申請單和驗收單在體外都有一套在流轉,這套流轉的單子上可以實現領導的籤字,同時這套單子的內容在ERP裏面都需要錄入一遍,最後才能到財務結算。這樣也就留下了一個管理上的漏洞,計劃員違規操作的行爲在ERP控制上本來沒有辦法實現給供應商开驗收單,但是實際上可以在體外开紙質的。也就是說,從控制內容上來說,生產材料採購科可以在發票和驗收單兩個方面都實現控制,但是一般材料採購科只能在發票上實現控制,驗收單就無法實現控制。
當然大多數情況下,ERP採購四分开在一般材料採購中的控制作用是可以實現的,但是現實表明,人爲要越過這一技術的控制也不是不可能。
ERP开發商國際知名ERP开發商SAPORACLE（甲骨文公司）PeopleSoft（仁科公司，甲骨文公司的一部分）RossBAANMapicsASWQAD MFG/PROFlexSystem （佛萊信）中國知名ERP开發商神州數碼（DigitalChina），同時代理SAP產品用友軟件金蝶國際速達金算盤聰明小子浪潮集團臺灣知名ERP开發商凌越資訊 Ling Yueh Software Co., Ltd湧佳科技 Vinca Technology Co., Ltd巨茂科技 Datawin Technology Co., Ltd資通電腦 Ares International Corportation鼎新電腦 Data Systems Consulting Co., Ltd益弘企業 ESOP參考文獻
企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義爲應用軟件，但迅速爲全世界商業企業所接受，現已經發展成爲現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，爲企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型制造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有8O％的企業都在用ERP軟件作爲其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。
ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理系統。ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向开展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。
西方企業管理方法的發展經歷了以下過程：
訂貨點法。在40年代，計算機系統還沒有出現，爲了解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。時段式MRP。到60年代隨着計算機系統的發展，使得短時間內對大量數據進行復雜運算成爲可能。於是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。閉環MRP。隨着人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論範疇也得到了發展，在70年代爲解決採購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃以及採購作業計劃理論。MRPII理論。 8O年代計算機網絡技術發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集採購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等爲一體的子系統。於是發展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。ERP的產生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業競爭的空間和範圍進一步擴大，80年代主要面向企業內部資源全面管理的思想隨之逐步發展成爲怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（1991）美國加特納公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念報告。
企業管理的目的是使企業更有效地運作。衡量企業運作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具爲：
基礎信息，如資金信息：現金流量和財務比率等；生產信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；能力信息，如企業相對於競爭者的專長和弱點；資源分配信息，包括資源和人力等。
在引人ERP之前，企業內信息的交流大部分是通過紙張的傳遞。盡管有的企業已經存在這樣那樣的網絡系統，但人們還是習慣於通過有形的文件來傳達信息。這是因爲企業內的各個系統各自爲政、互相割裂的緣故。ERP正是爲了改變這種局面應運而生的。它將組織中的各個功能模塊有機地集成起來，共同運作。
如今ERP已經廣泛流行起來，在世界範圍內，ERP／MRP II的供應商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風頭爲盛。
ERP項目是一個龐大的系統工程，不是有錢买來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投人大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要採取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要注意以下問題：
最高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關系到企業內部管理模式的調整，業務流程的變化及大量的人員變動，沒有企業領導的參與將難於付諸於實踐。但同時ERP是企業級的信息集成，沒有全體員工的參與也是不可能成功的。知識更新。ERP是信息技術和先進管理技術的結合，無論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握計算機技術、通信技術，並將之運用到現代企業的管理中去。規範化的數據。ERP系統實現了企業數據的全局共享，作爲一個管理信息系統，它處理的對象是數據。數據規範化是實現信息集成的前提，在此基礎上才談得上信息的準確、完整和及時。所以實施ERP必須要花大力氣準備基礎數據。比如，產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。業務流程重組和機構重組。ERP是面向工作流的，它實現了信息的最小冗余和最大共享。傳統需要幾個步驟或幾個部門來完成的任務，在實施ERP系統之後可能只需要一次便能完成了。因此企業要讓ERP系統發揮作用，有必要在業務流程和組織機構方面進行重組，以使之符合ERP的實施要求。
ERP強調對企業管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業，看作是一個動態的、可事前控制的有機整體。ERP系統將上述各個環節整合在一起，它的核心是管理企業現有資源，合理調配和準確利用現有資源，爲企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。
ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施對象是企業，目的是將企業的各個方面的資源（包括人、財、物、產、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理範圍，提出了新的管理體系結構，把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這裏充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業內部的制造活動以及外部供應商的制造資源一同包括了進來，體現了完全按客戶需求制造的思想。
ERP集中反映出現代企業管理的理論與方法，同時也強調因地制宜的原則。但是現今的ERP軟件還不完善，遠沒有達到客戶對之的要求，甚至也沒有達到軟件供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施，希望ERP不僅能適合今天的業務流程，而且要能夠迅速改革，適應將來的新模式。如今的ERP系統主要弱點在計劃功能方面，即主生產調動模塊和制造資源計劃（MRP）模塊沒能適時地以現有的資源響應客戶的需求，因而難以對現實世界的供應鏈提供支持。
企業通過實施ERP，配套的工作是在幫助企業建流程，建制度，建規範，建標準，確保企業的TQC（交期、質量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業管理水平，提升企業競爭力，提升企業經濟效益，實現企業利潤最大化。也就是說，如果ERP的導入，沒有配套的把流程、制度、規範、標準建立起來，ERP實施失敗的風險就很大。反之通過實施ERP，企業建立了合理的流程、規範、標準、制度，並且不斷地持續地固化和優化（本來管理的改善是沒有止境的，是不斷改善的過程），從而達到提升企業競爭力，實現企業利潤最大化的目標。
ERP的六大核心思想
ERP的六大核心思想圖示
ERP的管理理念
1、體現了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想，實現了對整個企業供應鏈上的人財物等所有資源及其流程的管理；
2、體現了精益生產，同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業需要運用同步工程組織生產和敏捷制造，保持產品高質量，多樣化，靈活性，實現精益生產；
3、體現事先計劃與事中控制的思想，ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃，物料需求計劃，能力需求計劃等；
4、體現業務流程管理的思想，爲提高企業供應鏈的競爭優勢，必然帶來企業業務流程的改革，而系統應用程序的使用也必須隨業務流程的變化而相應調整。
ERP的主要功能模塊簡介
由於各個ERP廠商的產品風格與側重點不盡相同，因而其ERP產品的模塊結構也相差較大。對於初次了解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統。所以，在這裏，我們撇开實際的產品，從企業的角度來簡單描述一下ERP系統的功能結構，即ERP能夠爲企業做什么，它的模塊功能到底包含哪些內容。
ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊以不同於以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用於生產企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。這裏我們將仍然以典型的生產企業爲例子來介紹ERP的功能模塊。
在企業中，一般的管理主要包括三方面的內容：生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、採購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）。這三大系統本身就是集成體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來對企業進行管理。另外，要特別一提的是，隨着企業對人力資源管理重視的加強，已經有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統的一個重要組成部分。
財務管理模塊
企業中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作爲ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產活動、採購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總账、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟件的財務部分分爲會計核算與財務管理兩大塊。
- 一、會計核算
會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總账、應收账、應付帳、現金、固定資產、多幣制等部分構成。
- 1、總帳模塊
它的功能是處理記账憑證輸入、登記，輸出日記账、一般明細账及總分類账，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資產核算、現金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其爲中心來互相信息傳遞。
- 2、應收帳模塊
是指企業應收的由於商品賒欠而產生的正常客戶欠款帳。它包括發票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發票處理業務相聯系，同時將各項事件自動生成記账憑證，導入總账。
- 3、應付帳模塊
會計裏的應付帳是企業應付購貨款等帳，它包括了發票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和採購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。
它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。此外，它還和應收帳、應付帳、總账等模塊集成，自動產生憑證，過入總账。
即完成對固定資產的增減變動以及折舊有關基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產的現狀有所了解，並能通過該模塊提供的各種方法來管理資產，以及進行相應的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產卡片和明細账，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉账憑證，並轉入總账。它和應付帳、成本、總账模塊集成。
- 6、多幣制模塊
這是爲了適應當今企業的國際化經營，對外幣結算業務的要求增多而產生的。多幣制將企業整個財務系統的各項功能以各種幣制來表示和結算，且客戶訂單、庫存管理及採購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、採購等各模塊都有接口，可自動生成所需數據。
- 7、工資核算模塊
自動進行企業員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總账。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。
- 8、成本模塊
它將依據產品結構、工作中心、工序、採購等信息進行產品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規劃。還能用標準成本或平均成本法按地點維護成本。
財務管理的功能主要是基於會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重於財務計劃、控制、分析和預測：
財務計劃：根據前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估，帳戶分析等。財務決策：財務管理的核心部分，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。生產控制管理模塊
這一部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。
生產控制管理是一個以計劃爲導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分後，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，採購部門按此採購等等。
- 1、主生產計劃
它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉爲產品計劃，在平衡了物料和能力的需要後，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。
- 2、物料需求計劃
在主生產計劃決定生產多少最終產品後，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變爲所需生產的零部件的數量，並對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，採購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。
- 3、能力需求計劃
它是在得出初步的物料需求計劃之後，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡後產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。
- 4、車間控制
這是隨時間變化的動態作業計劃，是將作業分配到具體各個車間，再進行作業排序、作業管理、作業監控。
- 5、制造標準
在編制計劃中需要許多生產基本信息，這些基本信息就是制造標準，包括零件、產品結構、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識別。
a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別。b物料清單，定義產品結構的技術文件，用來編制各種計劃。c工序，描述加工步驟及制造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。物流管理
銷售的管理是從產品的銷售計劃开始，對其銷售產品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計，並可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。
它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶服務，以達到最高效率的保留老客戶、爭取新客戶。在這裏，要特別提到的就是最近新出現的CRM軟件，即客戶關系管理，ERP與它的結合必將大大增加企業的效益。
銷售訂單是ERP的入口，所有的生產計劃都是根據它下達並進行排產的。而銷售訂單的管理是貫穿了產品生產的整個流程。它包括：
a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。b產品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發貨或用代用品發貨等）。c產品報價（爲客戶作不同產品的報價）。d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入後，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發貨事物安排)。
- 3、對於銷售的統計與分析
這時系統根據銷售訂單的完成情況，依據各種指標做出統計，比如客戶分類統計，銷售代理分類統計等等，再就這些統計結果來對企業實際銷售效果進行評價：
a銷售統計（根據銷售形式、產品、代理商、地區、銷售人員、金額、數量來分別進行統計）。b銷售分析（包括對比目標、同期比較和訂貨發貨分析，來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。c客戶服務（客戶投訴紀錄，原因分析）。
用來控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支持正常的生產，但又最小限度的佔用資本。它是一種相關的、動態的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態地調整庫存，精確的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及：
a爲所有的物料建立庫存，決定何時定貨採購，同時作爲交與採購部門採購、生產部門作生產計劃的依據。b收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。c收發料的日常業務處理工作。
確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：
a供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。c採購與委外加工統計（統計、建立檔案，計算成本）。d價格分析（對原料價格分析，調整庫存成本）。
- 四、批次跟蹤管理
許多行業都要求物資在流轉的過程當中，需要進行產品批次的跟蹤管理，一旦產品出現質量問題時，可以通過產品批次追溯。這樣可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現問題。這時將同樣有問題的產品進行隔離。
人力資源管理模塊
以往的ERP系統基本上都是以生產制造及銷售過程(供應鏈)爲中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作爲企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業內部的人力資源，开始越來越受到企業的關注，被視爲企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作爲一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有着根本的不同。
- 一、人力資源規劃的輔助決策
- 二、招聘管理
人才是企業最重要的資源。優秀的人才才能保證企業持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持：
a進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；b對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；c爲選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，並有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。
- 三、工資核算
- 五、差旅核算
系統能夠自動控制從差旅申請，差旅批準到差旅報銷整個流程。並且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。
ERP同MRPⅡ的區別
世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨着全球化經濟的形成，以面向企業內部信息集成爲主的MRP Ⅱ系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90 年代，隨着網絡通信技術迅速發展和廣泛應用，一些跨國經營的制造企業开始朝着更高的管理信息系統層次— —ERP 邁進。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 過時了”，而是“ 不夠了”，不能滿足新形勢的需求了。
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨着實踐和發展，ERP 至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要區別：
ERP 是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了傳統MRP Ⅱ系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持在线分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售後服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型制造企業，匯合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點；支持遠程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子數據交換（EDI）；支持工作流（業務流程）動態模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業的應用範圍，成爲一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是，制造業仍然是ERP系統的基本應用對象。
採用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRP Ⅱ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍採用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系統（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機/ 服 務器和分布式數據處理系統等等技術之外，還要實現更爲开放的不同平臺互操作，採用適用於網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。
ERP系統同企業業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，爲企業進行信息的實 時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。爲了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限於企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此，爲了提高企業供需鏈管理的競爭優勢，必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限於企業內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作夥伴包羅進來，系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程序使用的技術和操作必須能夠隨着企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統MRP Ⅱ系統對環境變化的“ 應變性（Active）” 上升爲ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的“ 能動性（Proactive）”。BPR 的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。
ERP側重於各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統）側重於技術信息的集成，它們之間在內容上有重疊但又是互補的關系。制造業是否實現ERP系統，什么時候實現，取決於企業的性質、規模以及發展和經營战略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作爲制造業信息化建設的第一步，從實施MRP Ⅱ入手，仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。
">編輯]ERP的優點
1.即時性
在當今信息社會裏，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”，能否如此，其效果迥異。以外匯市場爲例，國際化經營面臨匯率變動的風險，如不能對各種匯率邊還、各國客戶訂單、各種交易，包括應收账、應付帳、總账等進行即時運作，那么，即使到手的企業利潤，也會因匯率的波動或緩慢的作業而縮水。在ERP狀態下，資料是聯動而且是隨時更新的，每個有關人員都可以隨時掌握即時的資訊。
2.集成性
在ERP狀態下，各種信息的集成，將爲決策科學化提供必要條件。ERP把局部的、片面的信息集成起來，輕松地進行銜接，就使預算、規劃更爲精確，控制更爲落空，也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、管理控制更爲容易與快速。
3.遠見型
ERP系統的會計子系統，集財務會計、管理會計、成本會計於一體，又與其他子系統融合在一起，這種系統整合，及其系統的信息供給，有利於財務做前瞻性分析與預測。
">編輯]ERP實施過程中的注意問題
- 1.需求分析,確定現實目標
國內企業發展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發展,所以急需用ERP系統來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前,需要理性地進行需求分析:企業當前最迫切需要解決的問題是什么?ERP系統是否能夠解決?在財力上企業能不能支持ERP的實施?基礎管理工作有沒有理順?人員的素質夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助?如果能夠決定什么是正確的事,然後再正確地做事,風險將大大降低。
- 2.準備“駕照”
企業利用ERP提高企業競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規範的“駕照”是最基本的保證。如果企業本身基礎管理不規範,就必須做好打持久战的準備,否則實施周期過長,企業和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業和供應商的能力。
- 3.全員參與的“一把手”工程
許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領導,企業的CIO又沒有足夠的權力,項目將很難推進。因爲領導者決定企業的經營目標,實施ERP是爲了配合企業經營目標的實現,因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成爲可能。
ERP項目是一個具有系統復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程,因此,企業在ERP應用過程中,必須從系統工程和科學管理的角度出發,建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現代管理知識的培訓教育,引入企業信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,开展企業管理創新,實行業務流程重組,實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業本身的重要管理改革。
- 5.加強培訓,提高認識
培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP項目培訓的主要目的是改變思想、提高認識。思想不統一絕不能進入實施階段。很多供應商的培訓多是培訓產品,把企業的人都講睡了,根本達不到效果。爲了增加人們對ERP相關知識的了解和規範管理人員的行爲方式,要通過培訓使各級管理人員不僅明確什么是ERP,它的實施將給企業帶來哪些變化,並明確實施ERP後各個崗位的人員如何適應新的工作方式。培訓最好採用授課和現場培訓的方式進行,對ERP理論、ERP軟件系統功能、使用操作、數據採集等方面的內容進行不同層次的培訓。
ERP不是簡簡單單一個管理工具,而是代表着先進的業務流程和管理思想。其實施是一個復雜的工程,是IT技術創新和管理創新的有機融合。這需要ERP供應商和企業長期共同努力,甚至需要第三方專業咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現ERP應用,達到預期目標。
- 7.數據基礎信息的完善
信息是正常運行的保證,數據必須準確。很多企業在基礎數據的準備上很難投入足夠的精力,結果是“輸入了一堆垃圾,最後輸出的還是垃圾”。爲了系統高效運行,數據必須做到完整、準確。爲了提高系統的運行效率,企業對相應的數據應進行合理編碼,這樣有利於系統的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運行平臺就是建立在數據的基礎工作上,爲ERP導入後的正常運作奠定了基礎。
- 8.項目小組的角色
項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質直接影響企業的信息化建設。目前主要是企業搞計算機的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因爲他們缺乏管理經驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業的足夠授權,要處在企業一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經常撞車。因爲人性的最大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業原有的工作習慣。大家習慣左手帶手表,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。
- 9.發揮咨詢、實施顧問的作用
企業面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或實施顧問的作用,認爲其不了解自己的企業;二是過分依賴咨詢和實施顧問,認爲其有足夠的經驗。如果企業只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行战略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的战略合作角度出發,項目的實施成功將會得到充分地保障。
- 10.人的作用
通過信息化建設,企業可以深刻領會到企業信息化過程中人、技術、管理的協調關系。人是企業最核心的資源,只有充分發揮人的積極性,企業才能創新,才能有效地運轉起來。沒有人才隊伍,任何事物都是流於形式。ERP的實施爲我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會,同時對企業也是一次挑战。企業在實施ERP過程中,如何培養企業自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業信息化路上的ERP將成爲可能。
成功實施ERP的模式
ERP系統實施成功有二個基本條件，一個是合適的軟件，另一個是有效的實施方法。其中有效的實施方法大致上可歸納爲十個方面的內容：一是高級管理層的支持和承諾；二是有一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍；三是管理信息系統項目範圍的重申和監督；四是管理信息系統項目小組的組成；五是管理信息系統項目工作的深入程度；六是詳細可行的項目計劃；七是詳細可行的項目持續性計劃；八是項目必須有適當的資源；九是“經驗總結”，所有有關部門的質量管理評估；十是項目從建模、測試、試運行到正式投入運行的轉換管理。
- 第一、要知己知彼，選好軟件。
選擇ERP軟件必須遵循以下四個步驟：理解ERP原理、分析企業需求、選擇軟件、選擇硬件平臺、操作系統和數據庫。前兩項是爲了做到“知己”，後兩項是爲了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百战不殆。
如果在購买ERP軟件之前，對MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，認爲可以通過培訓來彌補，那就大錯特錯了。拿我們生活中的常識來說，如果有人到商場花幾十萬元买一件不知道是什么東西又不知道怎么使用的商品時，我們肯定會說他是個十足的傻瓜。但這類事情，在選購ERP軟件時卻是司空見慣，豈不可悲。在購买ERP軟件之前，還需要分析企業自身特點，了解企業當前迫切需要解決的問題，哪類軟件能適應企業並幫助企業解決實際問題。
企業選擇軟件，不必追究其是否爲真正的ERP軟件，選擇軟件功能也不能按企業的大小來區分，而要根據企業的產品特點、生產組織方式、經營管理特點的不同來選擇適用的軟件。如表1所示：
前面的詳細分析，說明了選擇一家富有經驗的管理咨詢公司的重要性。企業聘請管理咨詢公司，可負責完成總體規劃的設計，對企業領導和全體員工進行ERP理念的培訓，項目的詳細實施計劃等等。
- 第三，制定具體的量化目標。
談成功離不开目標；沒有目標，成功與否就無從談起。上ERP項目如果沒有統一的目標，或者是太抽象即沒有具體的、量化的、可考核的目標，就沒有辦法在系統實施完後進行對比和評判。在實施ERP時不能再實行粗放式管理，否則會埋下不成功的潛在危機。
在雙方合作合同籤訂前，供求雙方一定要在技術協議條款中明確ERP的實施目標、具體實施內容、實現的技術、實施的計劃、步驟以及分階段項目成果、驗收辦法。
- 第四，做好業務流程重組。
業務流程重組是對企業現有業務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：必須以企業目標爲導向調整組織結構、必須讓執行者有決策的權力、必須取得高層領導的參與和支持、必須選擇適當的流程進行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結構必須以目標和產出爲中心而不是以任務爲中心。做法是由管理咨詢公司在ERP實施前進行較長時間的企業管理狀況調研，提出適合企業的改進的管理模型，同時該管理模型必須考慮到企業的發展，並得到企業管理層的批準。
一個完整的ERP系統是一個十分龐雜的系統，它既有管理企業內部的核心軟件MRP—Ⅱ，還有擴充至企業關系管理（客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM）的軟件；既有管理以物流/資金流爲對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業都不可能一朝一夕就可實現這一龐大的系統。每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。
ERP不僅是一種軟件更是一個企業解決方案。因此，即使是同一套軟件，不同的企業其實施方法也有所不同，例如實施哪些模塊？如何進行分級培訓？ERP管理到哪一級？管理細到什么程度？與手工管理並軌時間多長？什么時間甩掉手工管理？如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施？這些都要根據企業的需求和管理基礎來確定，並制定切實可行的目標和實施計劃，確保ERP的成功實施。
企業實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質的不斷提高，才能確保系統的不斷深入。可以通過給企業員工定規章制度，把員工的經濟效益與工作內容結合起來，這樣員工的積極性可得到提高，熟悉業務的自覺性也可得到增強。
">編輯]決定ERP實施成敗的影響因素
- (一)人員對ERP實施效果的影響。
在對ERP影響因素的研究中,大部分學者認爲,人員是ERP實施的一個非常重要的因素,這些人員包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等。其中又以高層管理者的影響最深。比如Richard B.Chase認爲缺少高層管理人員義務、對MRP沒有一個正確的認識、以及MRP沒有和JIT相結合是MRP實施失敗的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究發現,雖然堅定有力的領導、开放而誠實的交流和一個平衡而又被賦予權力的實施團隊,這三項啓動要素都有可能爲ERP系統的成功實施做出貢獻,但是只有堅定有力的領導才是決定ERP實施成敗的必要條件。也有的學者從軟件實施者,咨詢人員(或咨詢公司),軟件使用者等人員因素來進行研究。從而得出這些人員的素質及對ERP的認識和知識都是影響ERP實施效果的重要因素。
FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY對愛爾蘭中小企業共14個ERP實施項目進行了研究,研究主要關注在那些試圖實施ERP系統的組織和他們的實施夥伴之間的關系上。研究結果表明,有兩個主要方面愛爾蘭中小企業與其他國家有顯著差別:一是組織對ERP軟件本身的興趣遠遠小於其他國家;二是ERP實施周期比其他國家要短。通過進一步的研究,他們發現,由於軟件實施者能幫助客戶糾正他們對ERP系統的期望和對ERP實施的態度,所以不僅在技術方面,同時也在管理和政策方面對ERP的實施效果起着重要的作用。
- (二)組織因素對ERP實施效果的影響。
在對ERP實施成敗的因素進行分析時,國外的研究多從組織因素着手。研究結果顯示,組織的結構、組織規模、組織環境、組織業務流程等一些組織因素都或多或少的會對ERP的實施效果和實施程度產生影響。
Thomas L.Legare用案例研究說明了組織因素在ERP實施績效中的作用,指出管理創新和組織結構改革對ERP實現收益至關重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim從組織適合ERP角度研究了ERP實施成功的關鍵因素,研究表明企業資源計劃實施成功主要取決於兩個因素:組織適應性和某些偶然性事件,後者包括ERP適應、程序適應和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎上,通過問卷調查所獲得的數據,實證性地檢驗了組織規模對公司ERP實施的影響。研究發現,不同的公司規模對於ERP實施的動機、執行战略、採納ERP的類型、對基本系統的修改程度、實施績效等都顯示出較大的差異。
Salaheldin Ismail通過問卷調查埃及制造企業產品經理和物料經理來收集數據,研究ERP實施的成功水平與經理的責任、供應商支持、組織對變化的接受程度和BOM水平的相關性。研究發現,BOM的水平與MRP實施程度非常相關,組織對變化的意愿或接受程度也影響MRP的實施效果的程度,而供應商支持與MRP實施效果的程度無關。
在國內,仲秋雁等運用實證方法,確定領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持等五類因素是中國企業ERP實施的關鍵成功因素。其中,變革管理和業務流程重組對中國企業ERP實施成功的影響最大。外部支持的一個子因素——咨詢公司的幫助被證實在中國企業ERP實施過程中作用不明顯。陳升等利用在渝30家中小企業的87份有效問卷數據對企業先天條件、ERP實施過程及ERP實施績效之間關系進行了探索性路徑分析。ppp結果表明,ERP實施過程是ERP實施績效最重要也是最直接的決定因素,企業先天條件雖然不顯著影響ERP實施績效,但它對ERP實施過程產生顯著的正向作用。另外,劉兵等還對鋼鐵企業ERP實施成功的關鍵因素進行了分析。以成都恩威集團實施ERP的案例爲研究對象,分析了中國企業成功實施ERP的關鍵因素,研究結論與前文相近。
以上研究表明,組織結構、組織對ERP的適應性、組織規模等對ERP實施結果起着重要的作用。但另外有些學者發現,即使公司對這些因素進行了很好的控制,仍然無法較大地提高ERP實施的成功率,因此他們就從別的角度進行了研究,如文化、战略對ERP的影響等。
- (三)文化對ERP實施效果的影響。
組織當ERP系統在不同的文化背景下开發時,體現了不同的社會範疇,而這種社會範疇由於技術穩定性而難以改變,這就導致了ERP實施上的一些不適應問題。這就是國別文化對ERP的影響原因。
ChwenSheu等用案例研究和實證分析說明了跨國公司ERP實施中的國家差異的影響,並且研究了這些差異內容及影響方式。研究表明,文化/語言、管理方式、政府、公司政策、監管、法律要求、內部技術人員儲備資源、員工技能、地理、時區等六大差異都是影響跨國成功實施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通過實證研究的方法,分析了ERP軟件的國家來源、咨詢公司的質量、高層管理的支持、使用者等對ERP實施效果的影響。研究結果表明,由當地供應商提供的ERP軟件給企業帶來的問題要遠遠小於使用其他國家提供的ERP軟件帶來的問題,從而建議企業在ERP選型是要慎重考慮。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通過調查統計,盡管國外一些知名ERP供應商,如SAP和Oracle在世界整個市場的佔有率很高(將近70%),但卻無法統治中國市場(佔有率約爲中國市場的24.4%),因此他們對這個問題進行了分析,發現由於語言文化的差異、報告的格式和內容的不同、成本控制模式的不同、高昂的軟件價格、企業流程再造的困難、缺少客戶支持、咨詢公司缺乏對ERP知識的深刻了解等七個方面的原因導致了ERP實施失敗率的增加。Sarah Fister Gale認爲實施ERP不僅僅是引進一個新的軟件,而是一種文化變革。
從以上對文化因素的研究來看,大部分學者都只從國別文化切入,把軟件开發企業所在國家與軟件實施企業所在國家的文化差別進行對比,而忽略了企業文化。筆者認爲企業文化也是影響ERP實施的一個非常重要因素。因爲在不同的企業文化中對ERP的接受程度是不同的。
">編輯]ERP的案例分析
Y公司是國內一家知名汽車企業,在產能大幅度提升的情況下,於2005年开始實施ERP系統,第一期主要上了生產、物料、採購、銷售、財務、成本六個模塊,並於2008年7月全面單軌運行,現有模塊主要覆蓋的單位爲生產物流部、採購部、規劃部、財務部。本文主要探討的是採購部下屬的生產材料採購科和一般材料採購科在ERP引入之後不同的行爲結構。
Y公司具有汽車制造業的經典特徵,並且在管理上經歷幾次流程優化,具備完整的程序文件,在引入ERP時沒有進行業務流程重組,在實施過程中幾乎是完全按照Y公司的業務流程來的。ERP是一個流程,流程的上下業務之間環環相扣,上面的業務沒做完沒做好就會影響到下面的業務。我們可以把它理解爲一個業務流,但是在這中間某些節點上也可以被用作控制點,從而處於這一控制點的職位就具有了較之以前所不具備的控制力,並可以對業務流的相關部門實施控制行爲。基於文章的篇幅,我們並不對ERP的技術能力進行全面的展开,在本案例中ERP技術這種可設置的控制力是其最基本的技術能力,但是這種技術能力的應用行爲在採購部的兩個科室之間卻出現了分化。
(一)ERP之前:採購四分开控制不到位
Y公司的採購部分爲外協技術科、生產材料採購科、一般材料採購科。其中外協技術科是負責需要外協採購的零部件的生產準備,而生產材料採購科負責需要外協採購的零部件的採購商務職能,一般材料採購科負責一般材料的採購商務職能以及基本建設、技措、技改及維修基建工程的外委、發包。
生產材料採購科和一般材料採購科除了採購對象之外,其採購程序也是有差別的。生產材料涉及的是零部件採購,供應商一般都是長期合作的,所以採購部一般每年與其籤一個計劃協議,確定一個當年的協議價格,有了這個計劃協議之後生產物流部的計劃員再根據生產計劃進行要貨。而一般材料採購主要是根據歸口部門(物資使用部門)計劃員提出的採購申請按需下訂單的,每一筆都是觸發式的,一般材料涉及範圍很廣,本案例所涉及的歸口部門主要是指工廠服務部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據工廠服務部的計劃員提出的採購申請按需下訂單的,然後工廠服務部的庫管員據此收貨。
從公司的業務流程來說,一直都有採購四分开的規定,也就是申請、採購、驗收、結算四分开。在這個採購四分开的規定中,其實採購部門在其中是一個控制點,對物資使用部門從申請到驗收中間應該起到控制作用的。但是在現實實踐中,採購部門並沒有能夠很好地履行這一控制作用。
在沒有上ERP之前,計劃員越過採購部門直接跟供應商要貨也很常見,計劃員要貨,庫管員收貨,然後有領導籤字就可以報銷。這就出現了計劃員把採購員架空的現象。
能否越權採購,主要是採購員在兩個點都沒法實現控制,一是庫管員和計劃員是屬於同一個部門的,計劃員要貨庫管員並不會拒絕收貨。第二是財務制度上,原則上所有的採購行爲都歸採購部管,發票上需要採購員籤字的,但是領導籤字也是有效的,採購員就沒法控制越權採購的財務結算問題。
(二)ERP之後:採購四分开的理想狀態———過程控制
ERP上來之後,採購部制定了完備的業務流程圖(見圖),借助ERP系統的非人格化特點,試圖把所有的行爲都規範地納入到ERP的流程中,實現採購四分开中採購部的控制作用。由於業務的差別,生產材料採購和一般材料的採購流程有一定差異,但是在採購四分开中的控制原理都是一致的,就是對於實物部門的收貨行爲,前有採購部的協議(或者訂單)的控制⑨,後有採購部的預制發票的控制。沒有採購部門的協議(或者訂單),這一流程就流不到收貨的庫管員那裏,計劃員擅自要貨的行爲是無法得到後面庫管員收貨的支持。即使庫管員擅自收貨了,由於流程沒有流到採購部預制發票,所以最後是沒有辦法實現財務結算的。因爲這一流程並非直接流到財務部去的,而是仍然要經過採購部,需要採購部根據實際發票在系統中預制發票,在預制發票的時候實際上對於價格、金額以及零件號都是一次審核。財務部之後根據採購部提交的發票和驗收單對採購部的預制發票再次審核。也就是說,從流程控制上來說,實際上從採購訂單(或計劃協議)到預制發票,生產材料採購科和一般材料採購科在採購四分开中都起到了兩次控制作用。
(三)生產材料和一般材料在採購控制上的分化
採購四分开在很大程度上規範了採購行爲,計劃員越過採購部去要貨的情況越來越少。採購部在這中間所起到現實的控制作用是,越過採購部去要貨最後沒法到財務那裏去結算。而已經採取這樣的行動要到採購部去補這個程序的時候,採購部可以採取爲難的行動。當然,我們可以看到,這種行爲邏輯更多地體現在一般材料的採購問題上。生產材料採購和一般材料採購還是有着顯著的差異的。
基於採購程序的差異,生產材料和一般材料在採購四分开中的控制機制也有些微差異。因爲控制最終落實到財務是否能夠結算,而財務結算主要看發票和驗收單兩個東西。生產材料採購是大批量重復式採購,生產材料採購科不需要每一次都介入計劃員要貨行爲的控制,其控制行爲是通過“計劃價格”這一要素實現的。生產材料採購科每年與供應商籤訂的計劃協議都有一個計劃價格,這個價格在ERP系統中是有有效期的,一般是一年,如果沒有籤計劃協議或者計劃協議過了有效期,那么系統裏面顯示的計劃價就沒有了,驗收單开出來的計劃價就是0,那么就無法結算。所以,“計劃價格”這個變量就控制了生產物流部的計劃員必須要在採購部籤訂的框架協議範圍採購。一般材料採購由於每一次採購都是觸發式的,所以每一次採購行爲的發生都必須由採購部在中間把握兩次控制作用。但同時,由於每一次採購都要涉及到有關領導的籤字審批,但是領導的籤字ERP裏面沒法實現,所以Y公司的一般材料採購現在是ERP體內和體外同時進行,也就是紙質的採購申請單和驗收單在體外都有一套在流轉,這套流轉的單子上可以實現領導的籤字,同時這套單子的內容在ERP裏面都需要錄入一遍,最後才能到財務結算。這樣也就留下了一個管理上的漏洞,計劃員違規操作的行爲在ERP控制上本來沒有辦法實現給供應商开驗收單,但是實際上可以在體外开紙質的。也就是說,從控制內容上來說,生產材料採購科可以在發票和驗收單兩個方面都實現控制,但是一般材料採購科只能在發票上實現控制,驗收單就無法實現控制。
當然大多數情況下,ERP採購四分开在一般材料採購中的控制作用是可以實現的,但是現實表明,人爲要越過這一技術的控制也不是不可能。
ERP开發商國際知名ERP开發商SAPORACLE（甲骨文公司）PeopleSoft（仁科公司，甲骨文公司的一部分）RossBAANMapicsASWQAD MFG/PROFlexSystem （佛萊信）中國知名ERP开發商神州數碼（DigitalChina），同時代理SAP產品用友軟件金蝶國際速達金算盤聰明小子浪潮集團臺灣知名ERP开發商凌越資訊 Ling Yueh Software Co., Ltd湧佳科技 Vinca Technology Co., Ltd巨茂科技 Datawin Technology Co., Ltd資通電腦 Ares International Corportation鼎新電腦 Data Systems Consulting Co., Ltd益弘企業 ESOP參考文獻
- ↑ 胡舜.淺談ERP在會計與財務管理中的應用.鐵道工程企業管.2006年03期
- ↑ 唐文文 張彥鵬 黃萌 宮映華.ERP實施過程中應注意的問題.山東水利職業學院院刊.2007年1期
- ↑ 黃水香.ERP實施影響因素研究述評.江西藍天學院學報.2008年02期
- ↑ 張燕.技術能力的邊界僅僅是一個管理問題嗎?——以Y公司採購部ERP應用爲例.社科縱橫.2009年04期
熱門資訊更多
美元/日元從 154.00 反彈，因投資者消化了對日本幹預的擔憂
04/18 18:07
福匯FXCM
澳大利亞：就業數據不會改變澳大利亞央行即將降息的觀點 - 荷蘭合作銀行
04/18 18:02
福匯FXCM
由於擔心中東衝突再度升級，黃金閃耀
04/18 17:56
福匯FXCM
漲瘋了！“A+H”氫能源概念股大漲，億華通最高漲幅達72%
04/18 11:00
財華社
【港股收評】三大指數微漲！氫能概念異軍突起，科網股普跌
04/18 11:00
財華社
昨晚，美股又跌了！納指跌超1%！發生了什么？還有機會嗎？
04/18 11:00
陳小財