競爭战略


競爭战略概述
  競爭战略(Competitive Strategy),“競爭战略之父”邁克爾·波特,他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到;他的“競爭和战略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究;他的學術成果被美國國內的經濟會議以及衆多世界性的經濟學術論壇列爲正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價:如果有人能把管理理論變爲令人尊敬的學院派原則,這個人就是邁克爾·波特
  企業战略是一個战略體系。在這個战略體系中,有競爭战略、發展战略,技術开發战略、

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市場營銷战略、信息化战略、人才战略,還有其它战略。不要把競爭战略等同於企業战略,競爭战略只是企業战略的一部分。他又稱爲業務層次战略或者SBU战略,它是在企業總體战略的制約下,指導和管理具體战略經營單位的計劃和行動。企業競爭战略要解決的核心問題是,如何通過確定顧客需求競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系,來奠定本企業產品市場上的特定地位並維持這一地位。
  战略的本義是對战爭的謀略,引申義是謀略。謀略是大計謀,是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭战略是對競爭的謀略,發展战略是對發展的謀略,什么战略就是對什么的謀略。
  謀略的本質特徵有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。競爭战略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀,發展战略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭战略與發展战略
  企業不僅需要競爭战略,也需要發展战略。這就像部隊一樣,不僅需要謀劃打仗,而且需要謀劃發展。這還像體育一樣,不僅需要謀劃比賽,而且需要謀劃發展。
  企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力競爭力靠發展。如果部隊素質太低,無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低,無論怎樣競爭也難以取勝。
  企業不能脫離發展搞競爭,也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有只打仗不訓練的,也沒有只訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展,在發展中競爭,這是先進企業的成功之道。
  發展战略雖然與競爭战略有聯系,有共同點,但畢竟是兩種不同性質的战略。競爭战略着眼於怎樣競爭,而發展战略着眼於怎樣發展。競爭战略着眼於怎樣打勝仗,而發展战略着眼於怎樣爲打勝仗創造條件。
  因爲發展战略與競爭战略的性質不一樣,所以發展战略與競爭战略的根據也不一樣。競爭战略側重於搞市場及競爭關系等分析,而發展战略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇等分析。
  發展战略與競爭战略的要素也不一樣。競爭战略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等,而發展战略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
  別認爲企業發展不需要謀略。發展方向不能偏,發展步驟不能亂,發展重點不能多,發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題,不認真謀劃是絕對不行的。
  許多企業重視競爭战略,輕視發展战略,這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服,企業就得不到全面、協調、可持續發展,反過來也影響競爭战略的制定與實施。
  許多企業對發展战略重視不夠,與邁克爾·波特的影響有關。邁克爾·波特的競爭战略雖然很高明,但是不能代替其它的企業战略。讀了《競爭战略》就認爲企業只有競爭战略,這與盲人摸象差不多。波特的企業競爭策略的研究
  企業市場環境就是空前激烈競爭。如何在競爭中求發展,是每個企業都在思考的課題。根據邁克爾·波特教授的競爭战略理論,企業利潤將取決於:同行業之間的競爭,行業與替代行業的競爭,供應方與客戶討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。
  競爭战略就是一個企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守行爲。流行的战略是降價,既打到對方,也損害自己,形成負效應,進入惡性循環。正確的競爭战略爲:
  1、成本領先战略(Overall cost leadership)
  2、差異化战略又稱別具一格战略(differentiation)
  3、集中化战略又稱目標集中战略、目標聚集战略、專一化战略(focus)
  第一種战略就是最大努力降低成本,通過低成本降低商品價格,維持競爭優勢。要做到成本領先,就必須在管理方面對成本嚴格控制,盡可能將降低費用指標落實在人頭上,處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由於你的成本低,對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是勝利者。
  第二種战略是公司提供的產品服務別具一格,或功能多,或款式新,或更加美觀。如果別具一格战略可以實現,它就成爲在行業中贏得超常收益的可行战略,因爲它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位,利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢
  最後一種战略是主攻某個特定的客戶羣、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是:公司能夠以更高的效率、更好的效果爲某一狹窄的战略對象服務,從而超過在更廣闊範圍內競爭對手,可知該战略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。波特競爭战略五大要點

總述

  邁克爾·波特的書籍並不容易讀,但是波特的競爭战略理論乍看復雜,其實脈絡清楚,他的學說重點主要有:五力模型、三大一般性战略、價值鏈、鑽石體系、產業集羣。

五力模型

  決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭战略時,必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競

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爭法則可以用五種競爭力來具體分析,如圖所示,這五種競爭力包括:新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者
  這五種競爭力能夠決定產業獲利能力,它們會影響產品價格成本、與必要的投資,也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期獲利能力,就必須先了解所處的產業結構,並塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性战略

  競爭战略的第二個中心問題是:企業產業中的相對位置。競爭位置會決定企業獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳,平均獲利水平差的產業中,競爭位置較好的企業,仍能獲得較高的投資回報。
  每個企業都會有許多優點或缺點,任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將着兩種基本的競爭優勢企業相應的活動相結合,就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性战略:成本領先战略、差異化战略及專一化战略
  “成本領先战略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本管理費用及研發服務推銷、廣告等方面的成本費用。爲了達到這些目標,企業需要在管理方面對成本給予高度的重視,確實成本低於競爭對手。
  “差異化战略”是將公司提供的產品服務差異化,樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化战略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性,等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一战略與提高市場份額的目標不可兼顧,在建立公司的差異化战略的活動中總是伴隨着很高的成本代價,有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點,也並不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格
  “專一化战略”是主攻某個特殊的顧客羣、某產品线的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化战略都是要在全產業範圍內實現其目標,專一化战略的前提思想是:公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果爲某一狹窄的战略對象服務,從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化,或者在爲這一對象服務時實現了低成本,或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
  競爭優勢是所有战略的核心,企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇,必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無战略特色,也會導致低於水準的表現,它意味着企業毫無競爭優勢可言。

價值

  競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻,同時也是構成差異化的基礎。因此,分析競爭優勢的來源時,必須要有一套系統化的方法,來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關系。
  價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解开來,藉以了解企業成本特性,以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的,也是互相鏈結的。
  企業應該根據競爭優勢的來源,並透過了解組織結構與價值鏈,價值鏈內部的鏈結,以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系,制訂一套適當的協調形式,而根據價值鏈需要設計的組織結構,有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。
  公司價值鏈,進一步可與上遊的供應商與下遊的买主的價值鏈相連,構成一個產業價值鏈。

鑽石體系

  在企業競爭的成功上,國家扮演了重要的角色。因此,波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題,波特提出“鑽石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認爲可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括:
  ●生產要素:是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如,荷蘭的花卉業很發達,它並不是因爲位居熱帶而有了首屈一指的花卉業,而是因爲它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。
  ●需求狀況:是指本國市場對該項產業所提供或服務需求數量和成熟度。例如,日本家庭因爲地狹人稠,所以,日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因爲日本國內市場擁有一羣最挑剔的消費者,這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業
  ●企業的战略、結構和競爭對手:這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新,有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力,企業就會有競爭力。另外,當地若有很強的競爭對手,也會刺激企業不斷地提升與改進。
  ●相關產業和支持產業表現:一個產業想要登峯造極,就必須有世界一流的供貨商,並且從相關產業企業競爭中獲益,這些制造商及供貨商形成了一個能促進創新產業“族羣”。例如,意大利具有領導世界的金銀首飾業,就是因爲意大利的機械業已經佔領了全球珠寶生產機械60%的市場,而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。
  鑽石體系是一個動態的體系,它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現,同時,政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響,如果掌握這些影響因素,將能形塑國家的競爭優勢

產業集羣

  區域競爭力企業競爭力有很大的影響,波特通過對10個工業化國家的考察發現,產業集羣是工業化過程中的普遍現象,在所有發達的經濟體中,都可以明顯看到各種產業集羣。產業集羣是指在特定區域中,具有競爭與合作關系,且在地理上集中,有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的羣體。不同產業集羣的縱深程度和復雜性相異。
  許多產業集羣還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業化基礎設施供應商等,政府及其他提供專業化培訓、信息、研究开發、標準制定等的機構,以及同業公會和其他相關的民間團體。因此,產業集羣超越了一般產業範圍,形成特定地理範圍內多個產業相互融合、衆多類型機構相互聯結的共生體,構成這一區域特色的競爭優勢產業集羣發展狀況已經成爲考察一個經濟體,或其中某個區域和地區發展水平的重要指標
  產業集羣的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集羣無論對經濟增長,企業、政府和其他機構的角色定位,乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面,都提供了一種新的思考方法。
  產業集羣從整體出發挖掘特定區域競爭優勢產業集羣突破企業和單一產業的邊界,着眼於一個特定區域中,具有競爭和合作關系的企業相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展,來考察可能構成特定區域競爭優勢產業集羣,考慮臨近地區間的競爭與合作,而不僅僅局限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。
  產業集羣要求政府重新思考自己的角色定位產業集羣觀點更貼近競爭的本質,要求政府專注於消除妨礙生產力成長的障礙,強調通過競爭來促進集羣產業效率創新,從而推動市場的不斷拓展,繁榮區域和地方經濟企業競爭战略的確定

總述

  企業的競爭战略如何確定,要根據企業所處環境與企業本身的具體情況而定,沒有一成不變的格式。受過正規訓練的國民黨將軍打不過農民出身的共產黨將軍,原因前者的框框太多,後者根據實際情況而變。一些學者認爲,企業所處環境爲“不確定時代”,有衆多難以預料的變化給企業造成前所未有的困難。
  因此,企業目前的許多觀念和战略思想都應進行相應的調整。他們認爲,企業已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的战略計劃,由顧客意志(滿意程度及需求變化等)引發的不確定因素常常會讓企業措手不及。同時,科技的迅速發展會使科技含量較多的產品生命周期縮短,更新換代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增,造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業營銷活動及長遠战略帶來不少麻煩。不過,與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業內的競爭,使新興企業打破舊格局,迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下,各個企業無論是爲了保持領先的優勢,還是力爭後來居上,都無一例外地面臨着重新調整在競爭中的行爲和觀念的問題,因此,應不斷加強企業战略的研究調整
  菲利普·科特勒教授在《市場營銷管理》一書中所舉雀巢公司競爭策略,已經突破了傳統的三種競爭策略,全方位出擊,適應了不確定時代的競爭战略要求:

了解顧客

  雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客,包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开發機構。由於通過廣泛的消費偏好調查研究,雀巢公司發現不同地區人們的口味是不同的,因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。

長期展望

  雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會並據此研制出最佳食品,然後努力使之成爲一項成功的長期投資項目。爲了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之後,才被獲準進入中國的黑龍江省。而雀巢公司日本市場所作努力從其投資上便可見一斑,因爲它在那裏投入的資金相對於其目前的業務要更多一些。現在它在日本僱用了2300人,經營4家工廠,並且還有20家合作生產企業

產品革新

  雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區所聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品制造提高到大規模生產的水平,將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式,這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時,它還對研究开發人員進行2至3年的培訓,並且與其他的雀巢機構互相交流提高。

質量策略

  雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優質產品。而且產品一經推出,雀巢公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如,亞洲人开始逐漸地反感人造調料而傾向於天然調料,因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來开發出一種肉類調料,這種調料可以通過諸如發酵這樣的生物過程提取出來。

產品线延伸策略

  雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上佔據更我的空間,從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國,它將其熊牌濃縮牛奶加以改進,又开發出了新的加密熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品產品的這一延伸策略收到了很大成效,年銷售增長達到了15%。

品牌策略

  在每一市場中,雀巢公司都要從其11個战略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的範圍內使用,而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法,正如其市場營銷副總裁所說:“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

大量廣告

  在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面,雀巢公司從不吝惜花錢。它爲其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告,使之很快享有較高的市場份額。在韓國,自從20世紀50年代以來,克拉夫通用食品公司一直居於市場壟斷地位。當雀巢公司進入後,僅用7年便奪去了35%的市場份額,這主要依靠大規模的廣告战。

具有進取心銷售人員

  雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍,他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間,並與零售客戶在現場進行展銷和促銷活動。例如在泰國,超級市場銷售在1989年只佔其城市銷量的8%,但到了1994年就一躍成爲45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍,授予他們新的稱號——紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業生(甚至包括MBA)構成,其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓,然後由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。

卓有成效的銷售促進

  雀巢公司因地制宜,及時改變其在其他地區很成功的銷售促進策略,在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷战役。例如,它通過由希臘雀巢公司研制出希克品牌,一種流行於泰國的冷飲咖啡,從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時,雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動,轉而依賴廣告來建立長期消費偏好

良好的合作關系

  雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功,貿易夥伴是一個重要因素,因此它一貫與它們保持親密的關系。雀巢公司日本首先使用了銷售網點推銷活動,而這一策略它早已在其他地區使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在日本,雀巢公司完全與當地的批發零售系統融爲一體,而絲毫沒有西方公司的特色。爲了與泰國的超級市場建立牢固關系,它向它們提供了最新的庫存管理系統,如“尼爾森太空人”系統,並教給它們如何使用。

競爭強硬

  由於雀巢公司進入亞洲的多數地區都比其他公司更早一步,因此在競爭上更佔優勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑战品牌進入市場,使之無法立足。例如,在馬來西亞,一家當地企業所生產的以商店名爲品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。爲了報復,雀巢公司在馬來西亞東部採取了削價20%的策略。

生產效率

  雀巢公司之所以在營銷方面成爲一家成功的大企業,這與其在生產制造方面的高超技藝是分不开的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業中最低。

擁有自主權的地區經理

  雀巢公司管理上採用了地區負責人擁有決策自主權的系統構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理,每人只全力負責其所轄地區的事務。雀巢公司經理人員在全球各地區間不斷地流動,在其回到亞洲的那些不發達國家任職之前,要從歐洲或日本帶回新的營銷战術。美國公司經理通常在亞洲的任職不超過3年,而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如,雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣,雀巢公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此,在公司內部,培訓顯得尤爲重要。《企業战略管理》課程

課程介紹

  當今世界,高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局,企業該如何應對?後奧運時代我們的機遇在哪裏?管理者的成長必須超前於社會的發展;管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭,怎樣才能輕松應對企業管理?客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑战。

主要內容

  1 如何深層次理解企業战略管理
  战略------針對相對較長時間對全局的決策
  战略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點
  2 管理者的心智模式研究
  管理者的心智模式影響着決定公司業績的不同類型的战略決策
  思想――行動――習慣――性格――命運
  3 競爭優勢核心競爭力
  競爭優勢是一系列要素或能力,它使得公司一直比對手業績要好
  核心競爭力,是有價值的、稀缺的、無可替代的,且是難以模仿的
  4 當前形勢下,如何進行战略規劃
  面對當今天多變的經濟環境,利用多種分析工具,解決企業战略規劃問題
  5 現階段企業競爭战略的選擇
  借鑑中外企業成功與失敗战略案例,明確战略意義 ,選擇適應企業發展的战略管理模式
  6 怎樣謀劃企業多元化战略

主講人:企業战略管理專家賴偉民教授

  賴偉民,著名經濟學家,北京大學企業商學院研究中心主任、教授,北京大學《企業战略》課題組組長,中國企業聯合會特聘專家,清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐,主持和參與了《GSP系統开發》、《動態經濟模型研究》、《制藥版ERP的开發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底,我們如何布局》、《後危機時代的機遇與战略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
  賴教授曾經在多家知名企業任高管,有豐富的企業管理實战經驗。訪問調研了數千家企業,建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業管理顧問,實際操刀企業战略規劃營銷策劃和制度建設。多年來,賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授,全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家,並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場,學識淵博,實战經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想,大量企業家因爲參加了賴教授的課程,使自己的企業走出困境,實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合,和大家一起完成把管理思想從抽象到具體,從理論到實踐的蛻變過程。企業競爭战略優勢的創建及評價

战略優勢創建的基本構想

  競爭战略是在企業總體經營战略的導向下,爲創建相對於競爭對手的战略優勢而开展活動的規律體系。競爭战略是企業總體經營战略的重要組成部分,而战略優勢又是競爭战略的核心。無論是霍爾(W·K·Holr)的從“價格與質量”二者之中取得競爭战略的優勢,還是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業行業內的競爭战略優勢,都是界定在企業——行業產品——市場的範圍,來考慮企業以創建區別於其競爭對手的战略優勢而展开競爭的。然而,當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢,一個企業要在與衆多的國內外的競爭對手進行的同臺競爭中取勝,企業以往成功的战略優勢將難以勝任,而代之以更強調從形成競爭战略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“战略三角”邏輯關系角度出發,來創建公司強於競爭對手的具有獨特性、持久性的新的战略優勢。而這種新的战略優勢的成功在很大程度上卻取決於公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優於競爭對手的協調。據此,企業創建战略優勢可從以下幾個方面進行基本構想:
  第一,在企業經營理念上,必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值企業最大的財富莫過於它的忠誠顧客,因而企業之本就在於爲顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變,與以滿足顧客需求經營理念相比較,其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的,企業應考慮如何將其優勢與既定的目標,顧客的需求和需要相匹配,即向顧客提供卓越的價值,這是創建战略優勢的源泉。
  第二,要以優勢資源爲核心設計企業競爭战略優勢創建的格局。資源競爭理論認爲企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客,資源是最關鍵的战略因素。然而,新的競爭條件下一個企業競爭優勢並不是與其對資源佔有量成正比的,而取決於優勢資源的擁有量,優勢資源決定新贏家。例如,美國規模並不大的西南航空公司得意於它的主動、實惠、風趣服務,而制勝了西北航空和聯合航空等大航空公司。爲旅客的特色服務就是一種特殊資產企業擁有的相對於競爭對手的特殊資產就是優勢資源。它可以是有形的,例如黃金地段、先進生產线等;也可以是無形的,例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、知識產權商業祕密、名牌商標、良好的公衆形象等。因此,企業應將自己的事業從立足於產品轉向立足於優勢資源。這是創建战略優勢的根本。
  第三,讓顧客了解、認識公司的战略優勢,從而吸引顧客的注意力,以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭战略優勢,更要注重宣傳媒體的創意特色,以致顧客感知到這種優勢而產生注意力。進入信息時代,隨着因特網的使用激增,“注意力就是貨幣單位”,吸引顧客的注意力是創建战略優勢的關鍵。
  第四,不斷提高資源,保持战略優勢。提高資源意味着將自己原來已做好的要做得更好,不斷提高資源的質量。因此,企業應持續投資,使優勢資源不斷升級,並採取有效策略發揮優勢資源的最大效用,以保持战略優勢。這是創建战略優勢的真諦。

以優勢資源爲核心的战略優勢創建格局

  近年來,不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競爭的失敗。導致企業失敗的原因繁多,但其中一個最重要的原因是這些企業大都只着力於單一战略優勢的創建,勢單力薄,當然難敵整合战略優勢的進攻。以優勢資源爲核心的战略優勢創建格局就是一種整合战略優勢的設計。這種格局是以企業的優勢資源爲核心要素,再與企業使命、競爭領域兩項關鍵战略要素整合爲一個有機整體,構成战略優勢金三角,面對競爭環境的變化進行战略優勢的適時轉換,就能超越競爭對手。
  (1)定義企業的使命
  企業的使命是什么?這是战略優勢格局設計首先必須明確的。例如:順風空調淨化設備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用戶對“淨化空氣”的需要,而不是空調設備這種產品。因爲純淨的空氣將是用戶持久不變的需要,是用戶購买空調設備的價值取向。爲滿足用戶的這種價值取向,近年來研究开發出“綠色風”系列空調淨化設備,使公司得到長足的發展。因此,完全可以將企業存在理由定義爲企業的使命。即企業希望未來成爲一個怎樣的組織企業要爲其顧客提供什么樣的價值?有何战略優勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值?等等。定義企業的使命並確其涵義是設計战略優勢創建格局的指導思想與方針,明確了上述企業使命的定義及其內涵,才能夠規範战略優勢的創建並確保战略優勢的有效發揮。
  (2)正確選擇競爭領域
  20世紀70年代末期,日本企業在激烈競爭的環境中成功地滲透到世界市場的事實,除了日本文化上的特色外,就是他們巧妙地選擇了能充分發揮自己战略優勢的競爭領域。因此,正確選擇競爭領域或項目是創建战略優勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考:
  1)企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域,明確企業從事什么事業?顧客是誰?提供什么產品市場的地理區域?主要競爭對手及各種制約因素?等等。然後,回答經營範圍多大爲宜?是否繼續保持現有的經營領域?新的經營領域是否適合自己的战略優勢的有效發揮?等等。
  2)企業競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵战略因素進行分類,並與競爭對手進行比較;尋找出競爭領域中的成功與失敗的战略因素有哪些等,來正確評價公司現有的競爭地位。具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE战略地位變量組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。
  3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司競爭者之間競爭實力的一個度量,更重要的是公司的優勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配,即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的战略優勢,這樣在競爭中就可穩操勝券了。在有利的競爭領域中創造了战略優勢,反過來,战略優勢又強化了優勢競爭地位,而進入了一個良性循環,確保战略優勢的持久。
  (3)合理地分配與協調優勢資源
  對企業有限的有形、無形資源中的優勢資源進行合理的分配與協調是創建战略優勢的核心內容。
  首先,對企業資源價值進行評估,確定優勢資源。通常,經營者都爲擁有衆多的資源而自豪。然而在現實中並不是企業的每項資源都是難能可貴的,有的資源能爲企業創造战略優勢,而有的資源卻不能。因此,必須從战略角度出發,以優於競爭對手和市場需要爲標準,並與其它競爭要素綜合權衡,客觀評估。本公司何種資源最有價值,何種資源能持久發揮,何種資源是獨家擁有等,進行分類、測試,確定優勢資源。也許企業的每一項資源都不具有很高價值,但通過有效的協調和培育能夠使其成爲優勢資源
  其次,優勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中,企業不僅要擁有優勢資源,更重要的是如何保持優勢資源。然而,優勢資源往往難以持久,但只要企業積極進取和不懈努力,集中投入,不斷提高優勢資源的質量和數量,比過去做得更好完全是有可能的。保持優勢資源可從兩個方面着手:一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新,提高其等級來保持優勢資源。例如夏普公司20世紀60年代電視機和收音機技術是它的優勢資源;爲了保持自己的優勢資源,實施逆向整合,研究、發展特殊半導體、電子計算器;到90年代初發展液晶顯示器、攝像機;30年來每提高一次優勢資源的等級,就顯著地增強了自己的战略優勢。二是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與輻射能力,擴大競爭領域。例如,長虹品牌深受廣大消費者青睞,長虹公司將這種無形資源優勢從彩電業延伸到通訊業、空調業等,使優勢資源市場上達到最大效用,而一直處於行業競爭的領先者地位。
  最後,優勢資源的有效分配與協調。現實中每個企業一般都有自己的優勢資源,爲什么有的企業興旺發達,有的企業捉襟見肘呢?這裏有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題,即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。
  (1)集中優勢資源。集中優勢資源於某一與其相匹配的競爭領域,制定專業化的產業發展战略,不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源,就能創建战略優勢而使公司立於不敗之地。聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競爭中獲得成功,正是因爲它們審時度勢,了解自己的競爭領域,集中優勢資源於專業化的產業發展战略的結果。相反,巨人集團將自己的優勢資源分配給非相關領域的發展,盲目擴大战线,而走向了消亡。
  (2)轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時,就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上,這是通過優勢資源的外轉移以創建战略優勢。另外,公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢;然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子裏,往往得不到充分的發揮;因此,將管理人員在公司內各部門之間轉換,乃至與其它企業轉換,就可將這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業,發揮最大的效用,這是通過優勢資源的內轉移以創建战略優勢。
  (3)共享優勢資源。近年來企業CTMS集成系統、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模式爲企業創造了強大的競爭战略優勢,其根本就在於知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產力,它將成爲未來企業的核心優勢資源,讓其在公司內充分共享,則將創造出爆發性的战略優勢。

战略優勢創建的三元評價模式

  一種卓越的战略優勢的創建,通常始於創新的構想,即創意,再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源,同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗,才能看得到战略優勢所帶來的效果,這是一個較長時期而又復雜的過程。面對不確定的未來,創建的战略優勢效果如何?這無疑增加了战略優勢創建效果評價的難度,採用傳統評價技術進行評價並不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的,但企業爲顧客服務,向顧客提供價值的使命卻是不會改變的,創建的战略優勢是否有價值,也只有顧客的評價最具說服力。因此,基於顧客的觀點,以顧客爲中心,同時與前述創建战略優勢基本構想相匹配,以價值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起战略優勢創建的三元(VAL)評價思考模式。
  (1)價值(Values)
  當今市場競爭中成功的企業認爲企業經營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購买的東西,他認爲有‘價值’的東西,才是決定性的”。因此,能向顧客提供的價值是衡量战略優勢創建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考:(1)有與特定顧客需求相匹配的優勢資源;(2)有提供給顧客價值的具體內涵;(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。
  (2)吸引力(Attraction)
  在市場競爭中,顧客決定了企業的命運。因此,爲實現企業經營的目的就要創造顧客。爲創造顧客所創建的战略優勢只有真正爲顧客所感知、所接受,受到顧客的青睞,能鎖定顧客,才具有吸引力。吸引力是評價战略優勢創建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考:
  第一,有體現战略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試:(1)替代性,即在一定時期內不被競爭者所替代的战略優勢;(2)獨特性,即特有資產競爭者無法模仿的資產;(3)價值比,即與競爭對手爲顧客提供的價值比較。
  第二,向顧客傳遞價值的方式。例如,以一定的形式向顧客陳述公司的使命;战略優勢的客觀宣傳,如媒體選擇、廣告創意定位及表現形式等。
  第三,顧額對公司战略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種战略優勢就根本談不上吸引力,談不上鎖定顧客。
  (3)持久力(Lasting-Power)
  企業有一定的優勢資源,也有創建战略優勢的機會,超越競爭者並不難,但战略優勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價战略優勢的關鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考:
  (1)企業在競爭中要持久地領先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態勢來進行評估。
  (2)優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源投資投資回報率等;
  (3)審視公司優於競爭對手的競爭地位。
  (4)突出重點战略優勢,爲顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質和形象聯系在一起。
  (5)創造新的战略優勢。战略優勢創新是持久力的靈魂,不斷創造新的战略優勢又在爲顧客提供了新的價值,從而永葆战略優勢的青春活力。
  在當今市場競爭節奏快速化的環境中,战略優勢愈來愈重要,沒有战略優勢的企業,將面臨着被市場競爭淘汰的風險。因此,創建战略優勢,創建以優勢資源爲核心的战略優勢,才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。

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