战略規劃

企業常見的战略問題
　　 1、缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展战略和競爭战略；
　　2、战略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
　　3、領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滯不前；
　　4、對公司战略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；
　　5、對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
　　6、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；
　　7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識，內部存在較大的分歧；
　　8、战略制定沒有在組織內部充分溝通和交流，導致既定战略缺乏組織內部的理解和支持；
　　9、战略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成爲空中樓閣；
　　10、缺乏有效的战略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與战略脫節；战略規劃的主要目的
　　Yintl（鷹騰咨詢）認爲，企業進行战略規劃主要有以下目的：
　　1、剖析企業外部環境；
　　2、了解企業內部優勢和劣勢；
　　3、幫助企業迎接未來的挑战；
　　4、提供企業未來明確的目標及方向；
　　5、使企業每個成員明白企業的目標；
　　6、擁有完善战略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。制定战略規劃的方式
　　制定战略規劃的方式有五種：
　　第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裏都運用；
　　第二種是自下而上，以事業單位爲核心制定；
　　第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
　　第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這裏所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業來說是非常危險的；
　　第五種是企業與咨詢機構合作制定。
　　在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。企業战略管理專家

賴偉民教授簡介

　　賴偉民，著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統开發》、《動態經濟模型研究》、《制藥版ERP的开發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與战略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
　　賴教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實战經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的战略規劃、營銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實战經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因爲參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。

賴偉民教授《企業战略管理》課程

　　課程介紹：
　　當今世界，高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？後奧運時代我們的機遇在哪裏？管理者的成長必須超前於社會的發展；管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕松應對企業管理？客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑战。

主要內容

　　：
　　1 如何深層次理解企業战略管理
　　战略------針對相對較長時間對全局的決策
　　战略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點
　　2 管理者的心智模式研究
　　管理者的心智模式影響着決定公司業績的不同類型的战略決策
　　思想――行動――習慣――性格――命運
　　3 競爭優勢與核心競爭力
　　競爭優勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業績要好
　　核心競爭力，是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的
　　4 當前形勢下，如何進行战略規劃
　　面對當今天多變的經濟環境，利用多種分析工具，解決企業战略規劃問題
　　5 現階段企業競爭战略的選擇
　　借鑑中外企業成功與失敗战略案例，明確战略意義 ，選擇適應企業發展的战略管理模式
　　6 怎樣謀劃企業的多元化战略確定公司战略目標的步驟
　　首先是確定战略目標，然後是制定战略規劃，最後對制定好的战略規劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。
　　這其中第一個步驟就是怎么確定企業的战略目標。確定战略目標的第一步是對企業的現狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，
　　然後基於分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定战略規劃的周期長短）如果企業不進行變革，那么企業的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業現有战略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，再分析一下企業可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，
　　最後再來決定是不是要變革，怎么變革，並確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革後，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定战略目標的步驟。
　　

pic-info">步驟圖示

制定公司战略規劃的步驟

第一步是战略環境的分析和預測

　　一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裏，對企業周圍都習以爲常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以制造業爲主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業，而是它的金融行業，這是很讓人喫驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有制造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的制造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。
　　除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對战略環境進行分析和預測的目的所在。

第二步是要制定目標

　　這裏所指的目標和我們前面提到的“確定战略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的战略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。

第三步是要確定战略執行過程中的重點

　　。
　　企業綜合战略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合战略中確定其制造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的战略。對於事業战略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次战略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是战術，它的重點是劃分階段並制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。

第四步就是制定行動計劃和劃分階段

　　第五步就是要制定實施战略的措施
　　例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。評估公司战略規劃的步驟
　　在完成了確定战略目標，制定战略規劃兩個步驟之後，战略規劃工作進入第三個階段：評估企業战略規劃。如何評估企業战略規劃？具體來說有四個步驟

第一步是對制定战略規劃的背景情況進行評估

　　這裏的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。

第二步是有關商業機會的評估

　　包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由於遺漏了對某些風險的考慮，最後可能導致很多目標無法實現。

第三步是對战略方案本身的評估

　　主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的战略方案？市場營銷組合是從中選的战略方案中派生的嗎？

第四步是和財務相關的情況的評估

　　例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對於中短期的战略規劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。

最後一步是對战略的可操作性進行評估

　　寫得非常好的战略規劃應該具有可操作性，比如說：執行標準和控制方法是否已經具備，是不是符合企業目標的要求；战略計劃與現行員工的態度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因爲战略規劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業曾經在最困難的時候制定過一個战略規劃，規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個辦公場地，作爲銷售當你需要辦公桌時，哪裏有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室裏。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會產生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發生的時候，這個战略計劃是否具有防御能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認战略規劃是否可行。战略規劃成功的5個技巧

1. 建立可靠的計劃和考核體系

　　美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啓動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裏持續在美國銀行裏發揮作用。

2. 使用战略規劃激發員工責任感和合作精神

　　MEDRAD公司战略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備制造商，爲用戶提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司战略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定爲最高的管理級別。

3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

　　這是Palmetto GBA最爲信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定战略仍保持認同。因此，公司开始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的战略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。

4．獲得每個業務相關人員正式的認可

　　Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業战略時，就在所有業務线－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上籤名，並且這份協議將做爲其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及爲達成其預定目標所必需的工作和職責。

5．實現3Cs－持續、溝通和清晰

　　（consistency, communication, and clarity）
　　美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述爲" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質量協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於战略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味着他們的成功不是靠“三分钟熱氣”贏得，而是战略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種战略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調战略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。
　　如何進行企業战略管理？
　　战略的本義是對战爭全局的謀劃和指導。
　　企業經營战略是指把战略的思想和理論應用到企業管理當中，指企業爲了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。
　　战略的層次
　　企業战略可分爲三個層次：公司战略（corporate strategy）、業務战略或競爭战略（business strategy）和職能战略（functional strategy）。
　　三個層次的战略都是企業战略管理的重要組成部分，但側重點和影響的範圍有所不同。
　　公司战略，又稱總體战略，是企業最高層次的战略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業務的決策。
　　公司的二級战略常常被稱作業務战略或競爭战略。業務战略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司战略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營战略。如推出新產品或服務、建立研究與开發設施等。
　　職能战略，又稱職能層战略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地爲各級战略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
　　战略管理過程
　　战略管理，主要是指战略制定和战略實施的過程。一般說來，战略管理包含四個關鍵要素：
　　战略分析———了解組織所處的環境和相對競爭地位；
　　战略選擇———战略制定、評價和選擇；
　　战略實施———採取措施發揮战略作用；
　　战略評價和調整———檢驗战略的有效性。
　　1.战略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在战略選擇步驟中的具體影響因素。
　　战略分析包括三個主要方面：
　　●確定企業的使命和目標。它們是企業战略制定和評估的依據。
　　●外部環境分析。战略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。
　　●內部條件分析。战略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及战略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在战略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行爲產生怎樣的影響和制約。
　　2.战略分析階段明確了“企業目前狀況”，战略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
　　首先需要制定战略選擇方案。在制定战略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門战略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定战略方案。
　　第二步是評估战略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的战略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的战略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響着战略的選擇。此外，對战略的評估最終還要落實到战略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
　　第三步是選擇战略。即最終的战略決策，確定準備實施的战略。如果由於用多個指標對多個战略方案的評價產生不一致時，最終的战略選擇可以考慮以下幾種方法：
　　（1）根據企業目標選擇战略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的战略方案。
　　（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行战略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
　　（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的战略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體战略目標。
　　最後是战略政策和計劃。制定有關研究與开發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
　　3.战略實施就是將战略轉化爲行動。
　　主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；爲了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；爲了實現既定的战略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業战略的成功實施等等。
　　4.战略評價就是通過評價企業的經營業績，審視战略的科學性和有效性。
　　战略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的战略進行調整，以保證战略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的战略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的战略以及公司战略的執行等內容。
　　企業战略管理的實踐表明，战略制定固然重要，战略實施同樣重要。一個良好的战略僅是战略成功的前提，有效的企業战略實施才是企業战略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的战略，但是在战略實施中，能夠克服原有战略的不足之處，那也有可能最終導致战略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的战略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。