績效考核
什么是績效考核
績效考核通常也稱爲業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行爲的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事治理的重要內容，更是企業治理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的熟悉。
績效考核是現代組織不可或缺的治理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的治理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的治理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作爲公平合理地酬賞員工的依據。
績效考核的起源
績效考核起源於西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源於英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度开始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政治理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行爲其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核爲依據，論功行賞，稱爲功績制。此後，其他國家紛紛借鑑與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作 爲考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證實，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行治理，優勝劣汰，有利於人民羣衆對公務員必要的監督。
文官制度的成功實施，使得有些企業开始借鑑這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作爲獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴厲認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公开原則
考績的結論應對本人公开，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、優點和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考核的方法
一、寫實考評法
二、絕對考評法
三、相對考評法
其主要方法如下：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較爲常用的排序考核法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更爲細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構裏去。
5、要害事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的要害行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行爲錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行爲進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標治理法（Management by Objectives，MBO）：目標治理法是現代更多採用的方法，治理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標治理法下，每個員工都確定有若幹具體的指標，這些指標是其工作成功开展的要害目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。
績效考核的誤差
1、考評指標理解誤差
由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；
2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性；
3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因爲不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2、光環效應誤差
當一個人有一個顯着的優點的時候，人們會誤以爲他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以爲他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人爲單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。
3、趨中誤差
考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以輕易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑑於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注重對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人把握考評溝通的技巧。假如考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代爲進行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。假如差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作爲衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9、盲點誤差
考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
績效考核通常也稱爲業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行爲的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事治理的重要內容，更是企業治理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的熟悉。
績效考核是現代組織不可或缺的治理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的治理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的治理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作爲公平合理地酬賞員工的依據。
績效考核的起源
績效考核起源於西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源於英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度开始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政治理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行爲其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核爲依據，論功行賞，稱爲功績制。此後，其他國家紛紛借鑑與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作 爲考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證實，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行治理，優勝劣汰，有利於人民羣衆對公務員必要的監督。
文官制度的成功實施，使得有些企業开始借鑑這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作爲獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴厲認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公开原則
考績的結論應對本人公开，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、優點和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
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考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
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考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考核的方法
一、寫實考評法
二、絕對考評法
三、相對考評法
其主要方法如下：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較爲常用的排序考核法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更爲細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構裏去。
5、要害事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的要害行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行爲錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行爲進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標治理法（Management by Objectives，MBO）：目標治理法是現代更多採用的方法，治理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標治理法下，每個員工都確定有若幹具體的指標，這些指標是其工作成功开展的要害目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。
績效考核的誤差
1、考評指標理解誤差
由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；
2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性；
3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因爲不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2、光環效應誤差
當一個人有一個顯着的優點的時候，人們會誤以爲他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以爲他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人爲單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。
3、趨中誤差
考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以輕易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑑於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注重對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人把握考評溝通的技巧。假如考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代爲進行。
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考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。假如差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
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考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作爲衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
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