直线經理
直线經理（Line Manager）是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理。每一個直线經理都是一個管理者，肩負着完成部門目標和對部門進行管理的職責。
由於企業快速發展的需求和特點,往往直线經理是具有較強責任心並且業務精通的骨幹,但隨着市場競爭的加劇和管理提升的要求,直线經理又必須成爲"準財務經 理","準人事經理","準項目經理"等多種角色.如此多的管理功能必須要和企業的發展階段匹配,才可以使直线經理在角色和定位中找到平衡.
直线經理的人力資源管理職能
與人力資源經理不同的是，直线經理是在本部門範圍內，圍繞部門任務，對員工進行包括激勵、溝通、授權、培訓等方面的人力資源管理。
直线經理的基本任務是要完成本部門的組織目標，因此直线經理在日常工作中更注重具體的工作流程和結果，可能忽略本部門的人力資源管理。但是作爲經 理人，“管理”是其本職工作，那么部門內部的“人力資源管理”作爲其“管理職能”的一部分，是經理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領部門員工共 同來實現本部門的工作目標，因爲每一個直线部門的工作不可能由經理人單獨完成，必須由經理人通過規劃、組織、指揮、協調和控制部門員工來完成，而且不能簡 單地以完成了年度工作目標作爲衡量工作業績的唯一依據，還需要直线經理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當的集權與授權、有計劃的員工培訓和人才培養等方 式，使部門在完成工作目標的基礎上，實現可持續的發展。
所以，要做到這點就要求所有的直线經理都具備基本的人力資源管理思想，並掌握現代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員 工的權力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解並管理所屬部門的目標、如何理解並執行公司的薪酬體系並發揮其激勵作 用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規劃其職業生涯並建立學習型組織等。經過培訓直线經理建立起現代人 力資源管理體系，讓自己首先成爲一個人力資源經理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權、考評、培養、激勵等職責，做好本部門內的人力資源管理。
人力資源經理的基礎工作是結合企業中長期發展目標和企業的現實狀況，制定完善的人力資源管理規章制度和標準化的操作流程，並在此基礎上履行部門職 責，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經理還要站在企業發展战略的高度，主 動分析、診斷人力資源現狀，並制定具體的人力資源計劃，爲其他直线部門提供實現目標的條件和增值服務。
直线經理的基礎工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門範圍內執行人力資源管理的規章制度，並接受人力資源經理的指導和監督。
直线經理與人力資源經理雖然分工不同，但直线經理不能將人力資源管理看作是人力資源經理的事，人力資源經理也不能只管制定制度然後強行執行，而應 將企業的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直线經理與人力資源經理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執 行中，都不能有脫節。
直线經理一般是本部門的優秀工作者，具有良好的職業素質和業務經驗，但不一定具有管理經驗，這就需要在人力資源經理的指導下進行工作分析，明確崗 位職責和人力資源管理職責，並掌握基本的人力資源管理技能。每個直线經理都應知道自己在本部門範圍內，具有哪些人事決策權、人事建議權和人事操作權，並合 理、恰當地使用自己的權限。比如對於績效考核、新員工試用期期限他們有決策權；對於本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權；在他們行使權利的時候要 按照一定的流程，填寫相應的表格，這些就是操作權。這樣，直线經理就很清楚怎樣爭取人力資源經理的支持並與之配合。而人力資源經理就可以將精力集中在公司 整體的人事協調和安排上，當直线經理在人力資源管理中出現問題的時候，則積極地進行溝通和討論，爲其提供必要人力資源管理服務，幫助找到解決問題的方法， 並最終解決問題。
直线經理在正確理解現代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，同時積極與人力資源經理溝通配合，及時了解企業有關的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。
企業的人力資源管理制度一旦制定出來，就需要各直线部門遵照執行，其執行效果的好壞與直线經理如何執行該制度有很大的關系。一方面直线經理本人也 必須受制度的約束，並接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直线經理，在執行制度的過程中，能夠正確面對自己職業生涯的高潮和低點，從全局的角度審視自 身的優勢和劣勢，在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。另一方面直线經理需在本部門執行既定的制度。爲了讓制度得到部門員工的普遍認可和有效執行，直线 經理需深入了解制度的內容和制定背景，隨時爲員工答疑解惑。如薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內容，講究內部的公平性和外部的競爭性，必須讓 員工真正理解薪酬的內容和考核方式，才能起到激勵作用，否則只會是永不滿足的薪酬。
爲理順本部門工作關系，直线經理應掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性，從而準確而有效地明確界定部門員工的權責利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求；
爲高效完成部門工作任務，直线經理應了解目標管理和績效考核，合理地從公司目標中分解出本部門任務，再將部門目標分解到每個員工，使每個員工明確 公司目標和個人目標的關系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。同時結合績效考核評定和測量員工的工作行爲和工作效果，目的是改善員工的工作表現， 提高員工的工作滿意度和成就感。
在做好工作分析和目標管理的基礎上，直线經理向人力資源經理提出本部門的用人及培訓計劃，有效地招聘、甄選合適的人才，並有針對性地幫助員工規劃其職業生涯，增強員工的歸屬感，提升團隊的凝聚力和战鬥力
綜上，直线經理在現代人力資源管理中扮演着越來越重要的角色，他們最了解本部門的工作和員工狀況。如果能在接受現代人力資源管理思想的前提下，自覺地將部門工作與企業長遠目標相結合，不斷地提高自身的管理技能，掌握和運用人力資源管理方法，那么企業將煥發出全新的活力。
直线經理的績效管理職責
直线經理履行績效管理職責，除了要嚴格執行公司的各項績效管理流程之外，還應該做到以下三點：
一、注重績效輔導
績效輔導是直线經理幫助下屬改善績效的過程，是管理者與下屬真誠溝通，探討問題，开闊思路，找出對策，互相認同的過程，是下屬傾訴困難，尋求上 級幫助的過程，績效輔導也是激勵下屬，整合資源，提高團隊凝聚力和士氣的過程。研究發現，管理者可以通過合理授權、影響行爲、开發技能、認可成績、糾正錯 誤等方面來提高下屬的績效。績效輔導大致分爲六個步驟：
- 第一步：管理者开誠布公，指出問題所在；
- 第二步：管理者舉出事例說明，使下屬認可問題；
- 第三步：管理者與下屬一起討論解決問題的可能辦法；
- 第四步：雙方對解決問題的辦法達成一致；
- 第五步：管理者檢查下屬工作進展，衡量績效改善結果；
- 第六步：管理者及時表揚下屬的進步。
績效輔導過程中，管理者應該給予下屬充分的表達機會，與下屬坦誠相見，爲其提供必要的幫助。同時，區別對待不同下屬。傑克?韋爾奇曾在自傳中反 復闡述GE人力資源管理的成功經驗就是區別對待、分槽喂馬。在績效輔導過程中，管理者也應該區別對待下屬員工，成爲高能力高成就取向員工的良師益友，低能 力高成就取向員工的導師，嚴肅處理無能無志之人。
二、注意養成良好習慣
績效考核是績效管理的核心一環，只有在績效考核環節公平體現下屬貢獻的差別，才會讓下屬信服，否 則績效管理就會流於形式。因此，除了要喫透公司考核政策精神，嚴格按照考核制度進行績效考核之外，直线經理還應培養以下習慣：
第一，注意積累數據和信息。因爲績效考核結果與晉升和薪酬等員工切身利益密切相關，所以直线經理對下屬考核的權力就是一把雙刃劍，如果運用的 好，會真正起到鼓勵先進、帶動後進，提高團隊績效的作用。如果單憑印象考核下屬，定會忙中出錯，難以令人信服。直线經理注意在日常工作中積累下屬工作表現 的信息和數據，有利於做出公正合理的績效評價。
第二，注重與下屬溝通。良好的績效溝通有助於消除直线經理與下屬之間的懷疑，鼓舞團隊的士氣。在績效考核過程中，直线經理應該與下屬及時進行溝通，了解他們的所思所想，把矛盾化解於無形，使績效考核真正起到提高員工績效的作用。
第三，注意保密。誠然，直线經理應該把績效考核結果反饋給每名下屬，說明評價的依據，指出下屬的進步與不足。但是，考核結果應該是互相保密的，直线經理不應隨意擴散下屬的績效考核結果從而造成沒有必要的攀比和矛盾。
三、充分運用績效考核結果
績效薪酬是應用績效考核結果的一個重要方面，但績效考核結果的應用卻不僅限於此。直线經理應該根據下屬的績效考核結果开展“糾正行動”。
所謂糾正行動就是直线經理針對下屬的不恰當行爲採取的各種措施。對於績效表現不佳的員工，直线經理有責任、有義務指出他工作中的不足，幫助其尋 找原因和對策。根據不同情況，直线經理應該分別採用對話、書面警告、留用察看等壓力方式督促員工改善績效。假如努力嘗試之後仍有員工績效不佳，直线經理就 應該考慮“揮淚斬馬謖”，更換不合適的人選。
