管理

管理的定義
　　管理者在一定的環境條件下，對組織所擁有的資源（人力、物力和財力等各項資源）進行計劃、組織、領導、控制和協調，以有效的實現組織目標的過程。廣義的管理和狹義的管理：
　　廣義的管理：應用科學的手段安排組織社會活動，使其有序進行。其對應的英文是administration，或regulation。
　　狹義的管理：爲保證一個單位全部業務活動而實施的一系列計劃、組織、協調和控制活動，對應的英文是manage或run。
　　廣義的管理中包含着經營，不過因爲經營很重要，就單獨列出。這樣，“管理”和“經營”就被賦予特定的含義。管理模式的最新發展
　　真正的、現代意義上的管理，都要通過管理模式來進行。管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行爲體系結構。
　　管理模式的最新發展有對稱管理模式。對稱關系是經濟領域的本質。人類經濟活動的任何一個方面、任何一個過程都存在着對稱關系。其中，主體和客體的對稱關系是基本的對稱關系，企業的一切經營活動、社會的一切經濟活動圍繞着這個中心展开，經營和經濟活動中的其它一切對稱關系圍繞着這個中心展开。對稱經濟，就是化不對稱爲對稱、化消極對稱爲積極對稱、化低層次對稱爲高層次對稱的資源優化配置方式，就是通過資源優化配置實現資源優化再生的經濟增長方式,就是用對策代替博弈取得效益的經營方式，就是用主觀與客觀、主體與客體、相對主體與相對客體、客體與客體的對稱代替均衡實現可持續發展的經濟發展模式。對稱經濟是有序經濟、雙贏經濟，是結構出效益、結構產生生產力的經濟。對稱了，企業就有效益，生產就會發展，社會就會進步；不對稱，企業就會陷入困境甚至危機，生產就會停滯，社會就會落後。對稱管理模式由我國著名管理學家陳世清先生首創，是第一個中國人的原創性經濟學體系《對稱經濟學》的具體運用。
　　管理模式的最新發展有和諧管理模式。和諧管理模式是對稱管理模式的運用，是經濟過程人和人、人的因素和物的因素的對稱，是宏觀經濟和微觀經濟結構的合理有序，是老板之間、股東之間、出資者和管理人員之間、老板和員工之間、領導和羣衆之間、上級和下級之間、合作夥伴之間、團隊成員之間、企業和顧客之間的雙贏合作，是上遊產品和下遊產品之間、生產鏈的上一個環節和下一個環節之間的最佳組合。只有經濟過程、企業內外各種關系協調有序、和諧運作，才能發揮經濟主體的最佳功能。和諧管理模式是對稱經濟、有序經濟、雙贏經濟，是結構出效益、結構產生生產力的管理模式。和諧管理模式由我國著名管理學家陳世清先生首創，是第一個中國人的原創性管理學體系《對稱管理》的具體運用。中文詞語解釋
　　管理 guǎnlǐ　
　　[have charge of，supervise;manage；administer；ad ministrate]：主持或負責某項工作
　　祖母是家庭的組織者，一切生產事務由她管理分派。——《回憶我的母親》
　　[run]：經管，料理，把企業管理好，管理倉庫　
　　[control;take care of]∶約束;照管
　　管理車隊
　　管理牲口什么是管理？
　　管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。根據我國管理學高校教程《現代管理學》“在借鑑中外學者對管理概論的認識，我們把管理定義爲：在社會活動中，一定的人和組織依據所擁有的權利，通過一系列職能活動，對人力，物力，財力，及其他資源進行協調或處理，以達預期目標的活動過程。”
　　管理是基於人性和人羣差異性基礎上的民主化、科學化操作，以達到預期目標的活動過程。管理的四個特徵（性質）
　　1.管理的二重性
　　2.管理的科學性和藝術性
　　3.管理的普遍性
　　4.管理或管理人員任務的共同性
　　系統化存在，體系化發展，
　　是事物有序並持續“存在與發展”的根本原理，
　　更是創造時間和空間的唯一法則，
　　缺少存在時間只能用空間換，
　　擴大發展空間只能用時間換，
　　1年的時間完成10年的工作量，可以駕馭空間，
　　1年的工作量1個月完成，可以駕馭時間，
　　時間和空間的目的互換，
　　是爲什么進行體系化建設的核心。基本定義
　　從管理的協調作用方面來說，管理是協調人力、物力、財力及信息以達到組織的目標。
　　從管理作爲一個過程的作用來說，管理是計劃、組織、領導、控制的總和。管理的分類
　　管理可以分爲很多種類的管理，比如行政管理、社會管理、工商企業管理、人力資源管理等等。在現代市場經濟中工商企業的管理最爲常見。每一種組織都需要對其事務、資產、人員、設備等所有資源進行管理。每一個人也同樣需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學習、職業、財富、人際關系、社會活動、精神面貌（即穿着打扮）等。某企業總經理王業華認爲企業管理可以劃爲幾個分支：人力資源管理、財務管理、生產管理、物控管理、營銷管理、成本管理、研發管理等。在企業系統的管理上，又可分爲企業战略、業務模式、業務流程、企業結構、企業制度、企業文化等系統的管理。人力資源管理
　　人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效开發以便實現最優組織績效的全過程。

人力資源發展階段

　　人力資源管理是一門新興的學科，問世於20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末开始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱爲傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。
　　人事管理階段
　　
　　人事管理階段又可具體分爲以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。
　　（一）科學管理階段
　　20世紀初，以弗裏得裏克?泰勒等爲代表，开創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和开展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱爲“科學管理之父”。
　　（二）工業心理學階段
　　以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等爲代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標志着工業心理學的誕生。
　　（三）人際關系管理階段
　　1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭开了對組織中的人的行爲研究的序幕。

人力資源管理階段

　　人力資源管理階段又可分爲人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，爲企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何爲企業的战略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的战略合作夥伴關系轉變。战略人力資源管理理論的提出和發展，標志着現代人力資源管理的新階段。管理的發展
　　管理活動伴隨人類進化，最初的目標是人類的繁衍。誕生了母系和父系社會。現代的工業化，誕生了非常復雜的管理和管理科學版本。管理的高級階段
　　就是以人爲本，運用藝術的手段，能充分發揮人的能動性，從而使以人爲中心形成的物、料、機等生態圈形成一個互爲平衡，互爲發展的圈子管理是什么
　　邏輯學認爲概念是反映客觀事物的一般的、本質的特徵，定義是對概念的內涵或語詞的意義所做的簡要而準確的描述。
　　管理的定義是組成管理學理論的基本內容，明晰管理的定義也是理解管理問題和研究管理學最起碼的要求。
　　從詞義上，管理通常被解釋爲主持或負責某項工作。人們在日常生活上對管理的理解是這樣，平常人們也是在這個意義上去應用管理這個詞的。但自從管理進入人類的觀念形態以來，幾乎每一個從人類的共同勞動中思考管理問題的人，都會對管理現象做出一番描述和概括，並且頑固地維護這種描述和概括的正確性甚至唯一性，人類從來就不曾取得對於管理定義的一致理解。
　　由於管理概念本身具有多義性，它不僅有廣義和狹義的區分，而且還因時代、社會制度和專業的不同，產生不同的解釋和理解。隨着生產方式社會化程度的提高和人類認識領域的拓展，人們對管理現象的認識和理解的差別還會更爲明顯。
　　長期以來，許多中外學者從不同的研究角度出發，對管理作出了不同的解釋，然而，不同學者在研究管理時出發點不同，因此，他們對管理一詞所下的定義也就不同。直到目前爲止，管理還沒有一個統一的定義。特別是本世紀以來，各種不同的管理學派，由於理論觀點的不同，對管理概念的解釋更是衆說紛紜。管理學者是這樣定義“管理”的，如：
　　1泰羅：“確切知道要別人去幹什么，並注意他們用最好最經濟的方法去幹”；
　　2 [美]F.泰勒 ，《科學管理原理》，團結出版社，1999年1月第1版 韓放譯第104頁法約爾：管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮。協調和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制；
　　3 法約爾原著，曹永先譯，《工業管理和一般管理》，團結出版社 ，1999年1月第1版 韓放譯，第7頁孔茨：管理就是設計和保持一種良好環境，使人在羣體裏高效率地完成既定目標；
　　4 （美）哈羅德·孔茨/海因茨·韋裏克 ,《管理學》經濟科學出版社 1998年8月第一版,第2頁 小詹姆斯·唐納利：管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動；
　　5 [美]小詹姆斯·唐納利 詹姆斯·吉布森 約翰·伊凡 , 《管理學基礎 職能/行爲/模型》, 1982年1月第1版 , 第18頁彼得·德魯克：歸根到底，管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”，其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
　　6 [美]彼得·德魯克 , 《國外經濟管理名著叢書管理——任務、責任、實踐（上）》 中國社會科學出版社 1987年，第7頁
　　管理定義可以列舉很多，以上幾種具有一定的代表性，綜合分析下述各種不同觀點，總的來說，它們各有真知灼見，也各有不足之處，但這些定義都着重從管理的現象來描述管理本身，而未揭示出管理的本質。那么，如何對管理這一復雜的概念進行比較全面和一般地概括呢？
　　讓我們對管理活動的—般情況先做—下剖析。我們知道管理是一種行爲，作爲行爲，首先應當有行爲的發出者和承受者，即誰對誰做，其次，還應有行爲的目的，爲什么做。因此，形成一種管理活動，首先要有管理主體，即說明由誰來進行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對象或管理什么的問題；再次要有管理目的，即說明爲何而進行管理的問題。
　　有了以上三個要素，就具備了形成管理活動的基本條件。同時，我們還應想到，任何管理活動都不是孤立的活動，它必須要在一定的組織、環境和條件下進行。四個基本要素
　　以上分析說明，任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：

管理主體

　　回答由誰管的問題；

管理客體

　　回答管什么的問題；

組織目的

　　回答爲何而管的問題；

組織環境或條件

　　回答在什么情況下管的問題。
　　既然管理行爲本身就是由上述這四個管理要素決定的，構成管理行爲的這四個管理要素當然應在管理的定義中首先得到體現。其次，由於要真正進行管理活動，還必須要運用爲達到管理目的的管理職能和管理方法，即解決如何進行管理的問題。這一點也應該在管理的定義中能夠得到體現。但是，法約爾在管理的定義中直接指出了管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，但是如果簡單地把管理理解爲計劃、組織、指揮、協調和控制這些活動的總稱的話，那么管理就成了一項項具體的活動而失去了它統一的實質。管理的定義應該反映客觀管理活動的一般的、本質的特徵，或者說，管理的定義中一定要反映管理的本質，即追求效率。
　　根據上述管理要素在實際管理活動中的作用和地位以及它們之間的內在邏輯聯系，我們就可從一般意義上來概括管理，即一般地說:
　　組織單元，通過市場經濟選擇，科學、合理、優化配置經濟要素資源，達到組織經營低投入、高產出的目的。這樣的經營行爲就是管理。管理職能
　　管理職能，指管理承擔的功能。現在最爲廣泛接受的是將管理分爲四項基本職能：
　　1. 計劃planning: 計劃就是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式.
　　2. 組織 organising: 服從計劃, 並反映着組織計劃完成目標的方式.
　　3. 領導 leading: 運用影響力激勵員工以便促進組織目標的實現. 同時, 領導也意味着創造共同的文化和價值觀念,在整個組織範圍內與員工溝通組織目標和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現的愿望. 此外, 領導也包括對所有部門, 職能機構的直接與管理者一道工作的員工進行激勵.
　　4. 控制 controlling: 對員工的活動進行監督, 判定組織是否正朝着即定的目標健康地向前發展, 並在必要的時候及時採取矯正措施.
　　法國管理學者法約爾最初提出把管理的基本職能分爲計劃、組織、指揮、協調和控制。後來，又有學者認爲人員配備、領導、激勵、創新等也是管理的職能。何道誼《論管理的職能》依據業務過程把管理分爲目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整六項基本職能，加之人力、組織、領導三項人的管理方面的職能，系統地將管理分爲九大職能。管理的基本原則
　　管理的基本原則是“用力少，見功多”，以越少的資源投入、耗費，取得越大的功業、效果。 細分爲四種情況：產出不變，支出減少；支出不變，產出增多；支出減少，產出增多；支出增多，產出增加更多。這裏的支出包括資金、人力、時間、物料、能源等的消耗。管理、經營、領導
　　在日常生活中，人們往往把管理同領導等同起來，把管理和經營混爲一談，其實，經營、管理、領導這些概念是和不同範疇相聯系的，彼此之間既相互聯系，又相互區分，在概念上有相互交叉處，更有顯著的不同之處，下面一節中，我們將對經營和管理、領導和管理這兩對概念進行分析，以便對管理這一概念有更深入的理解。

經營和管理

　　經營是商品經濟所特有的範疇，是商品生產者的職能。企業經營是指在企業活動過程中，爲實現企業目標的一系列籌劃營謀活動。如企業既要從事直接生產過程的活動，用最經濟有效的方法把商品生產出來，又要從事流通過程的活動，以最有利的條件把商品銷售出去，從而獲得更多的利潤，增加積累，擴大生產規模，爲了取得商品銷售的最有利條件。
　　企業在事前就要了解市場行情，了解消費者需要什么產品、消費者的構成，什么樣的價格容易被消費者接受，而且還要了解有哪些競爭者向市場提供同類商品，他們的競爭能力如何。在銷售過程中，還要作廣告宣傳，實行良好的銷售服務，以便贏得顧客。爲了最經濟有效的把商品生產出來，企業又要根據市場條件、銷售對象、價格等因素，選擇材料、設備、工具和生產方法等等。所有這些對市場的選擇，對產品的選擇，對材料和設備的選擇，以及對消費者、市場行情的研究，對競爭者的研究等，都屬於經營活動。
　　要把一個企業辦好，除了做好管理工作外，還要根據企業內部和外部的實際情況，對企業的發展方向、奮鬥目標以及採取的辦法進行研究，把研究結果變成科學的決策和實際行動，盡量獲得更大的經濟效益，這些就是企業的經營。
　　就一般意義講，經營與管理既有一致性，又有所區別。從它們的產生過程來看，管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；從它們的應用範圍來看，管理適用於一切組織，而經營則只適用於企業；從它們要達到的目的來看，管理旨在提高組織效率，而經營則以提高經濟效益爲目標。從兩者的內容構成看，法約爾認爲，企業經營包括以下幾個方面：
　　(1)技術活動(生產、制造、加工)；(2)商業活動(購买、銷售、交換)；(3)財務活動(籌集和最適當地利用資本)；(4)安全活動(保護財產和人員)；(5)會計活動(財產清點、資產負債表、成本、統計等等)；(6)管理活動(計劃、組織、指揮、協調和控制)。企業經營的職能就是努力保證以上六種職能順利運轉，以便使企業的資源轉換成最大的經營成果。
　　從這裏不難看出經營是企業爲實現這一基本目的的全部經濟活動。從企業的角度看，管理不包括經營，而經營包括管理。企業經營比企業管理範圍更廣、內容更復雜，層次也更高。

管理和領導

　　在現代社會中，領導這一現象隨處可見：每個國家都離不开執政黨和政府機構的領導，企業離不开董事長、總裁、總經理和部門經理等各級領導者的領導，軍隊離不开各級軍官的領導，即使是在非正式組織中，也存在一個相對權威的人領導着組織內的成員。
　　在現實生活中，不少人認爲管理與領導是同一個概念，他們之間沒有什么不同，似乎領導過程就是管理過程，兩者之間沒有明確的界限。實際上，管理和領導是兩個不同的概念，兩者既有聯系又有區別。
　　管理學界對領導的定義並沒有統一的認識，以下是近年來一些頗有代表性的觀點：
　　法約爾：“領導”，就是尋求從企業擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導企業達到它的目標，就是保證六項基本職能的順利完成。
　　“管理”，只是這六項職能中的一項，由領導保證其進行。但是，它在上層領導人的作用中佔有那么重要的位置，以至有的好像這作用就純粹只是管理了。
　　管理學家對領導的定義雖有所不同，但實質內容是相同的，都認爲領導是率領下屬實現組織目標的過程。管理與領導兩者的目的都是爲了實現組織目的，但二者的區別卻是顯著的：
　　一、領導和管理並不完全屬於同一範疇
　　領導是管理的一個職能，一般稱爲領導職能，但管理的其他職能，則不屬於領導。比如組織中的參謀人員所從事的工作是管理工作，但不是領導工作。管理是指管理行爲，而領導工作既包括管理行爲，也包括業務行爲。比如，作爲企業的領導者會見重要人物，參與談判，出席一些公共活動。
　　領導與管理的範疇既有包含的部分，又有互相區別的部分，但一般而言領導主要是對人的領導，主要是處理人與人的關系，特別是上下級關系，這是管理活動中的核心問題；除對人的管理之外，而管理的對象還包括財、物，管理不僅要處理人與人之間的關系，還要處理財與物、物與人、人與財的關系。管理涉及的範圍比領導所要廣泛得多。
　　二、領導和管理相互區別，但密切相關
　　領導和管理屬於兩個不同的行爲層次，但是它們密切相關、難以分離。領導活動的重點在於做出決策，確立奮鬥目標、規劃，以及制訂相應的政策、爲本地區本部門本單位的工作指引前進的方向等等，領導從整體發展的目標出發，着重於爭取贏得良好的外部環境；而管理是爲了保證領導確定的目標，着重於維護和加強組織的正常秩序
　　管理就是決策。
　　管理就是對人的管理，即對人的行爲進行控制。
　　管理就是通過他人的工作達到自己（組織）的目標。
　　管理就是通過計劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協調所有資源，以便實現既定的目標。
　　管理即要達到資源利用的高效率和組織目標實現的高效益的統一境界。管理的理念
　　企業的核心利潤源就是企業的知識；建立和強化企業核心利潤源的過程就是企業知識的管理。企業的知識即核心利潤源掌握在企業員工手中，那么知識的管理就是要支持企業員工掌握好企業知識。管理的內容
　　企業知識很多，最重要的是支持領導把工作做“對”的決策知識，引導員工把工作做“好”的技能知識，支持員工把工作做“快”的規範協作知識，還有激勵員工有激情工作的文化氛圍知識。管理的目的
　　是爲了建立和強化企業的核心利潤源，謀取企業長期的、穩定的、增長的利潤；管理的方式
　　知識的發現、發掘、引出；知識的沉澱、評價、優化；知識的試用、修正、轉化；知識的共享、傳播、融化。管理的過程
　　將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人。在每個工位要根據員工的實際能耐去安排工作，特別是在工作上
　　要符實際性，做爲基層的領導要團結員工，要做到對工作的安排要合理要會處理事情，對每位下屬要公平.公正。管理者的工作
　　在現代社會，一般人對管理的價值已無所懷疑。但是有關管理的概念卻由於不同的人從不同的角度出發而有所不同。王業華老師以下兩種代表性的觀點：
　　(1)將管理視爲處理人與事的藝術
　　這一觀點認爲管理是要以有效的方法達到期望的具體成果。這在實踐上必然要求設計一種行得通的解決辦法，這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。因此巴納德（C．I．BARNARD）認爲管理應該是一種行爲的知識，即運用實際技巧的藝術。這種藝術在醫學、工程、音樂或管理等方面，都是人類所追求的最富有創造性的一種因素。那些單純在行醫中依靠書本來診斷，在工程中單純依靠公式來設計，或試圖依靠背誦原理來從事實際管理的人，幾乎會忽視現實，而不可避免的導致失敗。由於管理的對象是以“人”和“事” 爲中心，而人是“萬物之靈”（如果不過分的話），其思想、行爲以及心理情緒，差異萬千，幾乎讓人不可捉摸。而各種事物的形態種類及其各種變化，以及各種事物千絲萬縷的關系和無數的排列組合，令人不可能觀察一切，明白一切。所以管理難以運用固定不變的法則來應付千變萬化的環境。因此，要激發組織成員的工作熱情，匯集衆人的才智，實現組織的共同目標，必須在管理實踐中運用高超的藝術。
　　(2)將管理解釋爲一種工作程序，一種辦事的方法
　　因此，所有的管理職能均被視爲工作的細化、簡化，以及充分地利用人力物力而有效的實現目標的科學手段。可把管理職能劃分爲計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發展趨勢，確立企業的目標、行動方案、程序與各種規章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規定上下級之間的權力和責任等。協調是指將相對分散的行動與努力加以聯系並使之相配合，促其趨於一致，結合爲一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，並採取相應行動糾正偏差，以求目標的實現。
　　管理的概念不應是單一的，而是多位一體的。可以歸納出以下四項管理的基本概念：
　　(1)管理作爲一種方法，一種工作程序，其原則是科學的，其運用是藝術的。
　　(2)管理是以人爲核心，其重點在於建立分工合作的、融洽的人際關系。
　　(3)管理的對象是事，即充分利用、改變各種資源，以滿足人類的物質和精神需要。
　　(4)管理的目的是求取最高的效率。管理的一般性定義及改變內涵與外延的方法
　　擁有調控資質和能力的社會成員以主體的身份實施主導性的控制，使得由具體對象組成的客體在功用、價值層面中的狀態向其他社會成員所要求或預期的水平收斂的過程。
　　具體的解釋如下：
　　管理至少是涉及到三個不同層面的復雜系統，它們分別是管理對象存在的功用與價值的層面，管理要素之間的關系與過程的層面，以及管理系統整體的辯證規律的層面。
　　管理是一個控制過程，這一點在所有的教科書中幾乎沒有異議，其特殊性在於它是主體對客體實施控制的過程，是辯證的、活的過程，如果把它做成機械、僵化、教條的指揮或作業過程只能稱爲操作。管理過程符合主客體相互作用的辯證法三大規律。對立統一規律主要表現爲主客體劃分和關系的對立統一。在操作過程中人是主體，在培訓過程中人是客體；機器作爲生產工具是客體，作爲管理工具（如打卡機）是主體的一部分。管理過程中主體的控制作用佔據主導地位，但客體對主體的反作用不容忽視，如果主體的行爲違背了客體存在、運動的客觀規律則必然導致管理的失敗。質量互變規律主要表現在任何一個層面中量的變化對其他層面是否據有質的意義。高層對低層的變化可以非常關注，也可以置若罔聞；低層對高層的變化可以立即響應，也可以上有政策、下有對策。否定之否定規律主要表現在管理是一個永無止境的過程，只能沿着循環往復的軌跡螺旋的上升。
　　“社會成員”、“能力”和“資質”是關於主體的約束項。管理是人類特有的社會行爲，其主體必須是社會的成員，相比之下無論是機器的自動控制過程，或是動物族羣的有序行爲均不能稱爲管理。管理過程要求其主體必須擁一定的資質和能力，這種資質是其他社會成員授予或默許的，而不是自己標榜的，同時主體的調控能力必須通過學習和訓練才能獲得；相比之下，在粗放、幼稚的組織中無證上崗、外行管內行、超越職權等現象只能被稱爲是一種行爲。
　　“具體對象”是關於客體的約束項，任何管理過程在整體上看是辯證的，但具體過程中，主客體又是分明的，如果不明確管什么，管理就無從談起了。
　　“主導性”是關於控制過程的約束項。客體作爲一個系統，受到各方面的影響，但主體對他的影響必須佔據主體地位並得到客體充分的響應；如果客體的狀態更多地受到其他因素的影響，則不能稱爲管理；比如醫療、競技、战爭等過程。
　　“狀態”是關於控制內容的約束項，客體存在及運動的形式、功用與價值分爲狀態和特徵兩個方面，其中狀態是可以通過管理手段進行控制的，而特徵無法通過管理手段使其發生變化。比如在對人員的管理過程中，我們可以改變其崗位、知識、技能等狀態，但無法改變其性別、年齡等特徵。類似地設備有故障、正常的狀態，但可靠性、技術指標則是設計生產過程賦予的特性，誰也不可能把奧拓修理成奧迪。
　　“其他社會成員所要求或預期的水平”是管理效果的第一個約束項。包括一般性要求如高效率、高可靠、高安全、低成本等。特殊性要求如個性化的裝飾、裝修等。公共性要求如法律法規、倫理道德等，這類要求來自其他社會成員，因此應稱爲管理依據。當其他社會成員對類似過程的結果沒有要求或預期時，則不能稱爲管理，如藝術創作、基礎科學研究等，盡管它們都是主體對客體的控制過程。
　　“收斂” 是管理效果的第二個約束項，它的意義是指管理的主體必須確立管理目標，以明確滿足管理依據的程度。法律法規、客觀規律等依據具有社會或自然的強制力，因此管理目標必須充分滿足這些要求。此外對於僅有定性要求的依據來說，主體應酌情地制定定量化的目標。對於尚未達成一致並存在衝突的外部要求（如質量與速度、安全與方便）來說，主體必須在確定取舍的原則下制定具體的目標。總之，管理的結果未必滿足外部所有的要求或預期，但在大方向上應向其收斂或演化。
　　此定義包含了管理學的主體、客體、控制等基本要素，並通過約束項隱含了主體內部的組織、領導、職責，客體的環境，管理的目標等其他要素。同時便於衍生出具體管理的定義，如交通管理：“交通主管機關以主體的身份實施主導性的控制，使得交通參與者使用道路、車輛等交通資源的行爲向其他社會成員所要求或預期的安全、便捷效果收斂的過程”。教學管理：“培訓機構以主體的身份實施主導性的控制，使得受訓人員的知識、技能水平向家長、用人單位所要求或預期的水平提高的過程”。
　　作爲一個特例，我們分析一下犯罪集團內部的控制過程能否稱爲管理。從形式上看，他們有組織、領導、目標、控制過程等管理學的諸要素，從本質上看，他們從來不曾擁有調控侵害對象的資質，管理的形式只是提高了犯罪的效率。從這個特例能夠進一步體會到管理本身的辯證特點。管理大師
　　一般管理之父 法約爾
　　科學管理之父 弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
　　組織理論之父：馬克斯·韋伯（Max Weber）
　　行爲科學的奠基人：喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）
　　切斯特·巴納德（Chester I. Barnard,1886-1961）
　　道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor，1906～1964)
　　人性管理的理論大師 亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）
　　穿梭在管理叢林中的遊俠:哈羅德·孔茨(Harold Koontz)
　　現代管理學之父：彼得·德魯克(Peter F. Drucker)
　　權變管理思想 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）
　　赫伯特·西蒙（Herbent Simon）:經濟組織決策管理大師
　　雙因素理論創始人 弗雷德裏克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年- ）
　　沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis):領導藝術的指導者,組織發展理論創始人
　　現代營銷學之父：菲利普·科特勒（Philip Kotler）
　　實踐管理大師 查爾斯·漢迪(Charles Handy)
　　經理角色理論巨匠 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)
　　企業管理培訓專家王軍恆
　　湯姆.彼得斯（Tom Peters）；全球最著名的管理學大師之一，商界教皇，管理領袖中的領袖，後現代企業之父
　　約翰·科特（John P. Kotter）：領導變革之父
　　競爭战略之父：邁克爾·波特（Michael Porter）
　　彼得·聖吉（Peter M. Senge）：學習型組織之父，當代最傑出的新管理大師之一
　　曾仕強：中國式管理大師，全球華人中國式管理第一人，被稱爲“中國式管理之父”悟性管理
　　世界上最成功的人一定是悟性最高的人！
　　學富五車，不如人生一悟！
　　悟通天下！悟得天下！
　　紀世瀛
　　中關村第一村民，中國民營科技實業家協會副理事長、北京世紀英才創業研修學院院長。
　　從一名飽經磨難的農家少年到中國科技界泰鬥嚴濟慈的關門弟子， 從躋身中科院殿堂到投身商海創辦北京第一家民營科技企業，成爲“中關村創始人”和“中關村第一村民”， 再到創辦第一家民辦研究院、第一家企業家大學和第一家民辦科技園……
　　他的經歷獨特而傳奇， 遊走於科學界、企業界、教育界的他集科學家的縝密與務實、企業家的智慧和氣度 、教育家的胸懷和抱負於一身，備受媒體贊譽和企業界擁戴。
　　數十載滄海橫流，多少同輩元老級闖將都已折戟沉沙，而他依然屹立不倒，高調代言中關村，試問人生勝算何在？他直言：學富五車，不如人生一悟！
　　紀世瀛講什么？
　　悟性到底是什么？
　　悟性與企業管理有怎樣的關系？
　　悟性怎樣決定一個人的成敗？
　　如何悟通天下，悟得天下？
　　悟的三層次、七要素、 十階段
　　《悟性管理》精彩內容
　　沒有悟性通達，做不成大事！
　　理解了人性，認識了個性，你將無往不勝！
　　利令天下，“利”是企業之間的紐帶、槓杆，也是炸彈、！
　　欲望機制和利益原則是悟性管理的原本！
　　人生不是悟一時，悟一事，而是悟一生，事事悟。
　　對創業者來說，錢不是最重要的，悟性才是最重要的！
　　人生中的每一次抉擇是否正確，決定於你的悟性！
　　經典案例
　　毛澤東的成功與悟性
　　晉商的經商之道與悟性
　　中關村“四王”創業故事與悟性
　　適合人羣
　　董事長、總經理、企業管理人員工商管理職業碩士學位（MBA）
　　MBA的全稱爲Master of Business Administration，即工商管理碩士，是來源於美國的一種專門培養中高級職業經理人員的專業碩士學位。
　　MBA是作爲一種專業碩士學位，與一般碩士研究生有所不同。

不同點：

　　首先是培養目標不同：
　　MBA是培養能夠勝任工商企業和經濟管理部門高層管理工作需要的務實型、復合型和應用型高層次管理人才，而其他碩士研究生是培養具有扎實理論基礎和較強的科研和教學能力的高層次科研型和教學型人才；
　　其次是培養對象不同：
　　MBA的招生對象一般爲大學本科畢業、具有三年以上工作實踐經驗的國家機關事業單位幹部和工商企業管理人員及技術人員，而其他碩士研究生可以招收應屆畢業生，也可以招收在職人員；
　　第三是培養方式不同：
　　MBA教育從本質上講是一種職業訓練，特別強調在掌握現代管理理論和方法的基礎上，通過商業案例分析、實战觀摩、分析與決策技能訓練等培養學生的實際操作技能，使學生接受知識與技能、個性與心理、目標與愿望等方面的挑战，更具有職業競爭的實力，而其他研究生則側重於理論學習、學術研究。

相同點：

　　都必須參加全國統一的招生考試，按國家劃定的錄取线統一錄取；在取得學籍後按正規研究生標準進行教學管理；做學位論文並通過論文答辯後取得學位。
　　MBA教育最重要的特點是實用性，不重在灌輸知識，而在於決策及實用管理技能的訓練。因此其課程因各個國家、各個大學而不同。且內容經常在不斷的補充更新，從而能更確切地配合學生以及當今企業機構的需要，在教育中除了幫助學員建立全面的知識結構外，還通過商業案例分析、實战觀摩、分析與決策技能訓練、培養學生操作技巧。許多學生都認爲，MBA帶給他們的最大的收獲是帶給他們一種對新事物的啓發、思考能力並开闊視野，使他們對以前工作中出現的問題產生了新的看法和理解；MBA的課堂使他們接受了知識與技能，個性與心理、現實與愿望等方面的挑战；同時使他們變得更具實力，對未來的事業與職位有了更高的目標。
　　==高級管理人員工商管理職業碩士學位（EMBA）==
　　EMBA英文全稱爲EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION，直譯爲高級管理人員MBA，或高層管理人員工商管理碩士，是面向企業和政府經濟管理部門高級管理人員碩士層次的管理教育。EMBA教育專爲事業處於上升期的中高級管理人員，爲其進一步开拓職業生涯提供系統、全面和國際化的現代工商管理教育，旨在培養培養具有良好的商業道德、具有較強开拓創新能力和領導能力，掌握系統的現代管理知識和國際經濟`、技術發展的最新動態，具有國際經營战略頭腦和總攬全局的決策能力，適應國際競爭需要的企業家和高級職業經理人。由於參加EMBA學習的學員大多是各大企業的總裁或副總裁級人物，因此，EMBA常常被人們稱爲領導集中營，高層加油站，精英孵化器。也正是基於這種認識，人們認爲：在所有的金卡中，E卡最爲特殊，它最能激發人們對身份和成就的想象。
　　==2009第六屆中國市場最具領導力EMBA國內商學院前十名名單==
　　第一名北京大學光華管理學院、上海交通大學安泰經濟與管理學院。
　　第二名清華大學經濟管理學院。
　　第三名中山大學管理學院嶺南學院，並列第三名廈門大學管理學院。
　　第四名武漢大學經濟與管理學院。
　　第五名同濟大學經濟與管理學院。
　　第六名對外經濟貿易大學國際商學院。
　　第七名大連理工大學管理學院。
　　第八名上海財經大學MBA學院。
　　第九名湖南大學工商管理學院。
　　第十名重慶大學經濟與工商管理學院。時間管理：
　　GTD是最先進的時間管理方法。GTD理念：GTD的核心理念在於只有將你心中所想的所有的事情都寫下來並且安排好下一步的計劃，你才能夠心無掛念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。
　　在线管理軟件：
　　在线管理軟件，是管理軟件的一個特殊的類別，它既是管理軟件，又通過比較特殊的方式——“在线”來讓企業使用。在线管理軟件發展的趨勢是服務器和軟件都在服務提供商那裏，而使用者則通過電腦終端進行訪問。最近幾年以SaaS模式开發的在线服務如雨後春筍般出現在神州大地上。這也是企業信息化的新的契機和方向。
　　在线管理模式，將所有的維護和數據處理都放到了集中的服務平臺上，這樣可以大大降低用戶布設服務器的昂貴費用和相關IT支持的开支等，同時還讓那些不在企業辦公的人能在公司外同企業的同事獲得最大程度的溝通，簡單講就是異地協同。管理創新的內容
　　管理創新的具體內容可以包括三個方面：
　　1）管理思想理論上的創新；
　　2）管理制度上的創新；
　　3）管理具體技術方法上的創新。
　　三者從低到高，相互聯系、相互作用。管理創新的四個階段
　　一般來說，管理創新過程包含四個階段。

第一階段：對現狀的不滿

　　在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成战略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。
　　例如，Litton互聯產品公司是一家爲計算機組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的战略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，爲客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”
　　很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。
　　當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑战組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。

第二階段：從其他來源尋找靈感

　　管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。
　　有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化爲一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
　　還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展开的；組織是完全开放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這裏也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視爲員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行爲和自我激勵的體系。”
　　此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的战略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他爲公司开發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
　　這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行爲，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠开創出真正全新的東西。

第三階段：創新

　　管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。

第四階段：爭取內部和外部的認可

　　與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。
　　在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更爲關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求
　　外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：
　　第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。
　　第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。
　　第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。
　　第四，行業協會。Windows中的管理
　　在微軟Windows系統中，在“計算機”（Windows Vista、Windows7或更高）“我的電腦”（Windows XP或更低）上單擊鼠標右鍵，在右鍵菜單上選擇“管理”，則進入Microsoft 管理控制臺，用於查看、修改Microsoft 通用管理文檔。您可以向控制臺添加管理單元。（.msc)Windows中的管理(1張)