私營企業
根據國家統計局、國家工商行政管理局《關於劃分企業登記注冊類型的規定》（1998年8月28日，國統字〔1998〕200號）第九條規定：“私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以僱傭勞動爲基礎的營利性經濟組織。包括按照《公司法》、《合夥企業法》、《私營企業暫行條例》規定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合夥企業和私營獨資企業。”
私營獨資企業是指按《私營企業暫行條例》（1988年6月25日，國務院第4號令發布）第七條第一款規定：“獨資企業是指一人投資經營的企業。”即由一名自然人投資經營，以僱傭勞動爲基礎，投資者對企業債務承擔無限責任的企業。
私營合夥企業是指按《合夥企業法》或《私營企業暫行條例》的規定，由兩個以上自然人按照協議共同投資、共同經營、共負盈虧，以僱傭勞動爲基礎，對債務承擔無限責任的企業。
私營有限責任公司是指按《公司法》、《私營企業暫行條例》的規定，由兩個以上自然人投資或由單個自然人控股的有限責任公司。另外，國家工商行政管理局《關於自然人出資設立有限責任公司登記注冊和監督管理問題的通知》（1994年11月18日，工商個字〔1994〕第325號）第六條規定：“凡由自然人爲主申請，自然人出資額佔注冊資本51％以上的有限責任公司，其登記注冊和監督管理適用上述規定（按照私營企業管理）。”
私營股份有限公司是指按《公司法》的規定，由五個以上自然人投資，或由單個自然人控股的股份有限公司。
私營企業財務管理
改革开放以來，我國私人投資辦企業的積極性空前高漲，私營經濟得到了長足的發展。私營企業爲創造稅收、繁榮經濟、增加就業等方面作出了一定貢獻。但在私營企業的發展中也看到，只有少數企業能在短時間內完成原始積累，發展爲規模大、管理規範、資本雄厚、市場競爭力強的大企業，相當一部分私營企業處於“高出生與高死亡率”狀態。影響私營企業發展的因素很多，既有外部因素，又有內部因素，其中企業財務管理水平是影響其發展的一個重要內部因素。分析私營企業財務管理特徵，探索財務管理與理財環境影響的關系，有助於提高財務管理水平，促進私營企業的健康發展。
企業的財務管理活動是受理財環境制約的，研究理財環境各因素變化對企業財務管理的影響，是爲了分析財務管理的發展規律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業財務管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互爲條件、相巨制約。
（一）宏觀社會環境因素的影響
宏觀社會環境包括國家經濟政策、產業政策、經濟發展水平和金融市場狀況等。宏觀社會因素的正面刺激作用是因爲地方政府對私營經濟鼓勵態度更爲明顯，地方政府各種優化環境，促進私營經濟發展的經濟政策出臺，經濟結構中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業性質論長短，一視同仁”，爲私營企業調節資金余缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規不以所有制性質實行差別待遇，爲私營企業市場公平競爭、規範管理活動起到推動作用。負面作用包括政府有關部門對私營經濟意識形態方面排斥力仍大，政府經濟主管部門和執法、監督部門在掌握政策中對私營企業“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經濟資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業的信用貸款仍不向私營企業开放，企業融資渠道少，融資總量有限。這些負面影響導致私營企業不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環境因素的變化，對企業財務管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。
（二）微觀環境因素的影響
私營企業組織形式、結構、生產經營管理水平、業主及財務人員素質狀況、企業文化均影響企業的財務管理發展。
1、組織形式的選擇不同類型的企業，其資本來源結構不同，企業所適用的法律方面有所不同和差別，財務管理活動开展的空間範圍也不同。私營企業選擇有限責任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業是親戚、家族、朋友合辦的企業，這類企業在建設初期情義代替規章制度。企業組織形式不同，其資本結構也不同，資本結構和組織特點影響企業財務監督模式和財務管理的具體內容。
2、業主素質：私營企業業主往往既是投資者又是經營管理者，他的素質高低，直接影響財務管理活動的开展。企業財務管理目標能否實現取決於業主在韜略上把握控制、監督理財的素質。
3、企業文化。業主在企業文化的形成方面起着極爲重要的作用。企業文化又影響財務管理人員選拔使用，財務管理職責權限及財務信息在企業管理中的披露程度。企業文化還在一定程度上是吸引和穩定財務管理人才的重要因素。
4、科技發展狀況。高科技私營企業裏，人力資源是企業的重要資源，企業的發展壯大要靠科技創新和管理創新。所以科技發展狀況影響企業管理機制和利潤分配機制，也影響財務管理的職能作用發揮。
在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對企業財務管理活動的刺激作用更大。以下側重從微觀環境因素着手，分析不同環境因素影響了財務管理的特徵。
企業只有在理財環境的各種因素作用下實現財務活動的協調平衡，才能生存和發展。私營企業財務管理人員的來源，財務監控模式方面有共性的一面；但因不同發展階段，不同層次的私營企業的內部環境因素不同，企業財務管理水平也不同，呈現着階段性的特徵。
小規模私營企業由於投資規模小，自有資金有限，企業經營管理層次低，產品科技含量。員工素質不高市場競爭力有限。這類企業的財務管理主要有以下特徵。
1、憑經驗決策，財務管理地位不高小規模非科技型私營企業，其決策模式主要爲經驗決策。私營企業在經營決策方面有着高效率的優勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員爲主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用並無規範的規則，財務人員參與收集分析信息極小，決策信息準確度較差，決策的可靠度低。企業財務管理未受到重視、財務管理在業主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業本配置獨立的財務管理機構或人員，財務人員被當作“記帳”員，主要負責對外提供財務與納稅報表。
2、財務人員業務素質低，財務管理職能作用不大私營企業在發展初期，人與人的關系基於血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，“忠誠度”成爲用人的重要標志，無血緣、鄉緣關系的財務管理能人羣體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以爲管理高層提供有效的財務信息。
3、業主“說了算”，財務管理內容單一中國的私營企業在其發展的初級階段，表現出個人專權和家族控制的特色，80％以上的資產集中於創業者身上，董事長兼總經理是普遍現象。企業的資金籌集、使用由老板說了算。權力集中的家族式的經營，使財務管理也高度集中。不少小型私營企業的財務管理活動僅限於財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。
（二）大型、高科技私營企業財務管理特徵私營企業完成原始積累發展到一定規模（資本千萬元以上），企業的發展順靠科技與管理人才，企業管理也較國有企業創新快，財務管理活動呈現着現代企業財務管理特徵。
1、企業財務管理目標明確，財務管理受到重視所有制結構決定了私營企業的經營以追逐利潤爲目標。在這一總體目標的指導下，企業的各個部門包括財務管理部門都努力工作，爲企業創造更多的價值。同時私營企業資產達到一定規模後，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對於企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者不得不重視財務專業人才的作用，不少大型私營企業專設的財務管理機構並賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強財務分析與監督的目的。
2、激勵機制靈活，財務管理工作創新不斷在相當一部分大型私營企業中，財務人才在財務管理職位上受到重視，企業業主認識到。企業所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財能人。加上私營企業在資產達到一定規模後，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經營的原始積累階段，並以其靈活的人才聘用機制，在激烈的人才競爭中佔了先機。爲吸引和穩定高水平人才，私營企業在激勵機制和企業文化建設上下功夫。二些大型、高科技私營企業以“績效股”、“認股權證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業有功之臣的激勵機制，有效地推動了管理人員在管理方面不斷創新，开拓進取。財務能人不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財”那類人，而是精於管理，善於开創，敢於提出獨特的見解，能爲企業發展出力的專業人才。財務管理工作與國有企業相比，少了框框的限制，更容易創新發展，各種財務战略管理方法手段，更容易被採納適應現代企業發展的市場觀念，競爭觀念，开放觀念更容易被財務人員接受。
3、集權型財務管理模式，財務控制分析職能突出大型、高科技私營企業，通常會形成一定授權經營機制，從而形成業主以外的管理層，但大部分私營企業財務管理仍信奉“穩定優先、兼顧效率”原則，實行集權型管理。“在企業統一籌劃。監控之下，對所屬分公司、部門的財務活動實施有效的管理，並通過健全的內部財務管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權的管理模式在私營企業集團的發展過程中起到了統籌規劃，集中有效財力开發產品、搞大項目，佔領市場，促進資本原始積累，制止資金浪費，確保集團資產安全發揮了積極作用。與此相適應，企業財務控制和分析職能得到了強化，財務管理部門制定控制標準，分解落實財務責任，實施追蹤控制，及時調整誤差，分析產生的差異，爲考核評價財務活動提供信息。同時，公司財務人員參與企業經營的全過程，對企業的決策和運行實行動態管理和制約，促使企業經營獲得高速穩健的運行。
我國大型私營企業財務管理工作雖然有所改進，財務管理也受到業主和管理當局重視，但從總體上看，仍處於低效率低水平階段。財務管理工作與私營企業日益發展壯大的要求不相適應。要使我國私營企業財務管理爲企業的穩定增長、長遠發展和使企業具有強壯生命力和優越的競爭力作出更大貢獻，就應進一步優化企業理財環境，突出財務管理的战略地位，健全財務管理機構，並將其放在高層管理的位置上，賦予財務管理部門更大的權力和責任。要按市場經濟的要求，進一步轉變觀念更新內容、轉變職能，建立健全財務管理人員的激勵機制，充分調動管理人員理財的積極性、創造性、採取有效措施切實提高私營企業財務管理水平。
企業財務管理目標特性，是指財務管理系統中目標要素的內在的、固有的、質的規定性。筆者認爲，從系統論的基本原理來看，企業財務管理目標具有以下四個基本特徵：
1、系統性。系統性是指企業財務管理目標要素對財務管理系統內的其他要素及有機構成具有終極導向性。也就是說，財務管理目標是財務管理系統的出發點和歸宿，目標的設置，應以系統整體最優化爲首要原則。因此，財務管理目標不僅應兼顧利益主體各方的利益，達到系統最優化，而且應引導企業財務行爲在持續經營期內始終服務於其財務管理目標，避免短期行爲的發生。在各種財務管理目標模式中，企業價值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行爲，不符合目標終極性，股東財富最大化僅注重股東利益，也不符合系統最優原則。
2、相關性。相關性是指企業財務管理目標與系統內其他要素的範圍及口徑一致、協調和有機關聯，達到系統最優化目標。具體地說，就是要與企業理財主體空間範圍相一致，與企業所處的理財環境相適應，而且兼顧、協調各種利益主體的利益。利潤最大化、企業價值最大化能夠滿足這一要求。而股東財富最大化卻混淆了企業和股東的關系，一個理財主體的財務管理是爲了實現另一個理財主體的財富最大化，這從理論上無法解釋。財務管理環境對其目標模式有重大影響，目前我國現代企業制度還未真正、完全地建立起來，選擇企業價值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現實性及可行性；而股東財富最大化模式僅適合於上市公司，而且只注重股東利益，對企業其他關系人的利益不夠重視。況且股票價格受多種因素影響，並非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財目標，顯然是不合理的。
3、操作性。操作性就是指企業財務管理目標確定的方法是先進可行的，是可以操作的。操作性的關鍵問題在於計量。利潤最大化的目標模式操作性較強，但沒有考慮資金時間價值和風險問題，具有短期行爲的傾向，而股東財富最大化模式以股票價格最大化爲標準，也具有一定的操作性，但相關性和可行性不強。企業價值最大化模式，只能通過資產評估來確定企業價值的大小，並且確認成本較高，確認時間、確認範圍也受到一定限制。
4、效率性。效率性是指財務管理目標的設置，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利於財務資源的優化配置，而且有利於社會經濟資源的有效利用。企業價值最大化、利潤最大化只注重企業理財效果的最大化，而沒有考慮企業理財效果與其投入資本的關系，即理財效率的問題。而股東財富最大化目標模式，雖以每股股價爲標準，但不同股票的每股含量在經濟上並不等量，所含有的淨資產和市價也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進社會經濟資源的合理配置。
企業經濟增加值率最大化（MEVAR）目標模式，是指企業通過財務上的合理經營，採取最優化的財務政策，充分考慮資金時間價值和風險及報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，追求一定時間內所創造的經濟增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業經濟增加值〔EVA＝EBIT.（1- T）-Kw.C，其中：EBIT爲息稅前利潤；T爲所得稅率；Kw爲加權平均資本成本率；C爲企業投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術性的財務調整，EVA可近似等於生息債務與權益账面價值之和。企業經濟增加值率（EVAR）可通過下列公式計量：
上述公式中，EVAt爲第t年企業的經濟增加值；k爲與風險相適應的貼現率；Ct爲第t年企業的平均資本投入；t爲EVA和C的具體時間；n爲企業經營的持續時間。從上式中可以看出，企業經濟增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時， K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業資本投入C的情況下，K的高低主要由企業風險的大小來決定。當風險大時，K就高；當風險小時，K就低。也就是說，企業經濟增加值，與預期的報酬成正比，與預期的風險K成反比。從財務管理假設可知，報酬與風險是同增的，報酬的增加是以企業風險的增加爲代價的，而風險的增加將會直接威脅到企業的生存，企業經濟增加值只在風險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。
在企業經濟增加值EVA不變時，考慮企業的資本投入C，就可衡量企業資本增值的效率。若EVA現值越大，而C不變或越小，企業經濟增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業經濟增加值率作爲財務管理的目標，具有以下優點：
1、考慮了取得報酬的時間，並利用時間價值的原理進行計量。而且經濟增加值的一個重要屬性是投資年度的EVA的現值，等於其投資年度的NPV（現金淨流量現值），而未來的企業現金淨流量現值之和就是企業價值。因此，這一目標模式包容了企業價值最大化目標模式。
3、克服了企業在追求利潤上的短期行爲。因爲不僅目前的利潤會影響企業的經濟增加值率，預期未來利潤對其經濟增加值率的影響作用也會更大。
4、將經濟增加值的現值與投入資本的現值進行比較，可評價和分析企業資本增值的效率。進行企業財務管理，不僅要正確權衡報酬增加與風險增加的得與失，努力實現二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業價值最大化的同時，資本增值效率也最大。因此，企業經濟增加值率最大化觀點，體現了對經濟效益的深層次認識，是現代財務管理的最優目標。
企業經濟增加值率最大化，作爲現代財務管理目標的最優選擇，還具有幾個明顯的特徵，主要可分爲以下四點：
1、企業經濟增加值率最大化不僅擴大了考慮問題圍，還注重目標的兼容性和導向性。現代企業理論認爲，企業是多邊契約關系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構成企業的利益制衡機制。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結果必然會導致矛盾衝突，不利於企業的長期穩定發展。而企業經濟增加值最大化，包容了企業價值最大化目標，具有兼容性的一面。由於企業經濟增加值（EVA）是根據公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT爲基礎，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財務資源，這無疑都有賴於財務管理目標的正確導向，而企業經濟增加值率最大化，恰好有利於上述功能要求的實現。
2、企業經濟增加值率最大化注重財務管理目標的相關性特徵。科學合理的財務管理目標必須考慮與企業有契約關系各方面的利益。企業一定時期內的經濟增加值，才是企業增加的財富。企業經濟增加值率最大化是在發展中考慮經濟問題，在企業經濟增加值的增長中來滿足各方利益關系。從邏輯關系上看，當企業財富總額一定時，各方利益是此消彼長的關系；而當企業財富增加後，各種契約關系人的利益都會較好地得到滿足，實現財務管理的良性循環。
3、企業經濟增加值率最大化符合優化財務資源配置，提高經濟資源配置效率的要求。企業經濟增加值是一個相對數指標，在考慮資金時間價值和風險價值的前提下，總括地反映投入每一單位資本帶來的經濟增加值，它是一個效率性指標；它不僅反映投入資本的效果，而且反映投入資本的增值效率。企業經濟增加值率最大化，不僅要求企業充分利用財務資源，更重要的是優化財務決策，提高財務資源利用效率。因爲，社會資源通常流向企業經濟增加值率最大化的企業或行業，這不僅有利於實現社會效益最大化，而且也有利於提高社會經濟資源的配置效率。
4、企業經濟增加值率最大化目標更具現實性，符合我國社會主義初級階段的市場經濟的國情。我國正逐步建立和完善社會主義市場經濟體制，企業改革也正向建立現代企業制度逐步邁進。但現代企業制度的建立在我國有着獨特的、復雜的發展歷程。因此，與國外企業相比，在微觀方面，我國企業就更加強調財務管理的重要地位，提高財務資源配置效率，最終達到企業經濟增加值率最大化。同時應強調職工的利益與權利，強調資本的保值增值，強調社會財富的積累，強調各方利益的協調，實現共同發展和共同富裕。在市場作用方面和宏觀調控方面，要重點強調市場配置資源的基礎作用，同時必須強化宏觀調控，規避市場風險，提高社會資源配置的效率。所以，在選擇財務管理目標時，僅僅局限於股東這一利益主體是不符合我國國情的；選擇企業價值最大化目標，也未體現出資源配置效率性的要求。而只有企業經濟增加值率最大化，才是符合社會主義初級階段的市場經濟特點的、最優的、最現實的選擇。
私營企業成長-战略制勝
成長上限是彼得·聖吉在《五項修煉》中提出的一系統基模，它告訴人們的是：事物的成長是由於某種因素的推動和影響，使其逐漸發展壯大，但這種發展是有限度的，當它發展到一定程度時，總有其它因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。企業成長無不是一個超越成長上限的過程。根據伊查克·麥迪思的生命周期理論，一個企業的生命周期分爲兩個階段，即成長階段和老化階段。在企業發展過程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業掉進舍本逐末系統中，有的企業能夠克服困境繼續更深層的發展，而有的則無法跳出固定思維模式的限制，克服不了抑制成長因素而老化衰退。這裏暫且不提企業的老化階段，企業能否順利過渡成長階段的各個時期，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個發展時期前後都銜接不起來，談何持續發展，又有什么老化可言呢，這勢必造成企業早衰早亡。許多私營企業，在嬰兒期會由於現金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學步期由於創業家陷阱或家族陷阱使企業被扼殺於成長中；在青春期由於开拓型的人員離去，使企業失掉人才支柱，或創業者的壯志未能完全實現也會導致企業發展滯緩，企業沒有發展到鼎盛期就早已銷聲匿跡。
對於我國的私營企業，爲什么很難成爲長跑健將，主要原因是私營企業的战略受限，如我國第一代民營企業家因爲抓住了改革开放“摸着石頭過河”所帶來的歷史機遇和市場的空缺，迅速積累起龐大的財富，獲得了成功。但是他們錯誤地把歷史性的機遇當作了無限的商機，被早期的勝利衝昏了頭腦，在內外部環境發生了重大變化的時候仍然繼續他們早期資本原始積累階段的思維定勢和操作慣性，沒有相應地改變其發展的战略，最終導致了衆多民營企業的紛紛衰落。战略性的失誤是私營企業短命的根源所在。綜觀我國私營企業的發展歷程，跑得越快、爬得越高的企業，其結果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集團、飛龍集團、三株集團等企業，其創業發展之迅速讓人敬佩，但由於沒有制定長遠的战略目標，盲目地追求高速度、多元化經營，而又缺乏現代資本的技術，很少下功夫思考自己的發展战略，改善內部管理模式，發展速度過快，以至於企業掌握不了發展方向，導致企業失控，最終是曇花一現，以失敗而告終。
從短跑冠軍到長跑健將，需要的是適應與創新，要在變幻風雲，激烈競爭和嚴峻挑战的經營環境中求得長期生存和不斷發展，就必須站在战略的角度審視企業的發展前途，制定明確的企業長遠战略目標，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作爲決策的基礎，這樣才能正確地確立企業發展方向，選擇企業合適的經營領域或產品市場領域，從而更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，促進企業發展壯大。如在企業創建初期及成長過程，通常採用一業爲主的集中化成長战略，把有限的資源專注於某一特定的消費者、產品生產线、地域市場等，重點發展某一行業或產品，增加其主要業務的銷售，提高市場佔有率，建立企業的市場優勢地位和超過競爭對手的優勢，爲企業的成長打下堅實的基礎；企業進入成長階段，隨着企業的快速成長，可採取一體化的成長战略，通過前向一體化、後向一體化、雙向一體化的縱向一體化战略和橫向一體化战略，充分利用企業自身在產品生產、技術、市場等各方面的優勢，沿着產品生產經營鏈條向縱向和橫向不斷地擴大業務經營的深度和廣度來擴大經營規模，提高企業收入和利潤水平，使企業發展壯大；當企業進入成熟階段後，則可以採取多元化战略，通過相關多元化發展战略和非相關的多元化發展战略，在現有產品和業務的基礎上增加新的產品和服務。另外，企業還可以實施成本領先战略，積極降低經驗成本，緊縮成本开支和控制間接費用以及降低各種研究與开發、服務、銷售、廣告等成本，形成規模效益和經驗效益，使企業在整個競爭環境中佔據成本優勢；差異化战略，使企業的產品或服務區別於其它競爭對手，生產出與衆不同的產品或服務，在產品設計或商標形象、產品技術、顧客服務、銷售分配渠道上形成差別化競爭優勢。同時，企業可以採用不同的战略或战略組合去適應不同的環境，爲企業指引發展的方向，增強企業的發展實力，促進企業的發展。企業战略是企業成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是战略目標的靈活性和可控性。
企業战略目標的確立是一個動態的過程，要隨時間、環境的變化而不斷地改善，才能進一步增強战略的靈活性和可控性，始終保持企業战略的指導性。战略的實施過程存在較長的時間滯延，在不同的時期，企業所採取的战略會隨內外部環境的變遷而導致战略模糊，模棱兩可。企業自身環境的變化，由於各種不確定因素的影響，如領導人或領導班子的更換，經營方針的改變，籌資融資的限制等，都會導致企業战略的癱瘓；外部環境的制約，主要包括政治環境、經濟環境、社會環境和人文環境制約，都將會使企業不能適應外部環境而遏制企業的發展；時間上的變遷，也將降低企業战略目標的指導性。一成不變的企業战略沒有跟隨環境的變化而變化，受環境因素的抑制，战略目標的靈活性和可控性降低，不能有效地指導企業的發展，使企業的成長偏離战略目標，或企業的規模擴張超出成長各階段的承受能力，必然阻礙企業的成長，使企業發展減緩衰退，這就是我國私營企業失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。
總之，私營企業要健康成長，發展是硬道理，战略是關鍵。在企業總體战略目標指導下，企業的每個成長時期都應制定與其外部環境相適應的一系列子战略目標，並與總體战略相一致，企業才能有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在战略實施過程中，加強對外部環境的敏感性，在調節環路中，要時刻關注環境因素的變化，不斷調整和完善企業的战略，加強對企業战略的管理，增強企業战略的靈活性和可控性，擺脫各種抑制企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。
私營企業內部的激勵機制
在知識經濟時代，人才是生產力中最活躍的因素，企業競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇並且留住高素質的人才，是企業生存發展的前提。我國私營企業在經歷了20年的曲折發展之後，也逐漸意識到人才對企業發展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報》上坦言：“私營企業最怕過人才關，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。現在別看那么多私營企業紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。”
通過對私營企業和國有企業內部激勵機制的比較分析，筆者認爲私營企業內部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現實經濟生活中，主要體現爲以下四個方面：
1、用人機制落後，用工形式任人唯親
由於私營企業從一开始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規範，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資佔投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族制企業的前提。對於非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變爲“準家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對於鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的“孝、悌”觀念，把他們視爲家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變爲私人關系，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的“窩裏鬥”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體战鬥力。中國現代私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，這爲企業的發展留下了後顧之憂。而現階段，我國的許多私營企業在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員佔據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導致人才對企業缺乏認同感，從而離开企業。
美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分爲兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑战性，職業上的成長與發展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，並對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認爲，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，我國一些私營企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之後，由於企業自身運作機制上的問題，並沒有給他們提供富有挑战性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑战性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成爲必然。私營企業人才流失的另一方面原因是企業對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現在許多私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因爲利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同沒到期就自動離職，由於沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與开發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。
近年來，私營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業的行列。但是，從總體上看，我國私營企業主的文體層次較低，素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的私營企業主佔總數的比例僅爲14%，受過中等教育的佔80.2%，受過小學教育的佔4.2%，文盲佔1.4%；湖南省對196名私營企業主的調查表明，受過大專以上教育的僅佔11.22%，受過初中和高中教育的分別爲42.35%和39.80%，受過小學教育的佔6.63%，由此可見，在我國私營企業主羣體中，以受過中等教育的人爲主，幾乎佔到80%以上，受過大專以上教育的人僅佔10%強。而且在這些私營企業主中很多都出生於農民，小農意識嚴重。由於自身素質的限制，他們往往把企業中的人視爲機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然私營企業也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少採納這些管理人員的建議。
我國私營企業在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業的經營者將社會保險看作是企業的多余开支，不參加社會保險，據保險公司調查，私營企業未給職工參加任何保險的佔92%以上。據調查資料顯示，在私營企業中，當員工發生工傷後，工資照發的佔30.6%，工資全部扣除的佔6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業支付， 9.8%的人由企業支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規定；對於養老問題，有27.4%的職工所在私營企業已參加了社會養老保險，其余均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的私營企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，爲眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，私營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，爲員工解除後顧之憂。
每一種遊戲都有它自己所遵循的規則，私營企業內部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無章可循的，基於馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業內部激勵機制的選擇應遵循以下原則：
1、激勵必須堅持公正的原則
許多企業處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產生不良後果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。
一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利於企業的短期利益，更要有利於長遠利益。日本著名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認爲：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。
3、激勵必須堅持物質利益必要性的原則
要深刻的認識到，企業的活力來源於合理的利益結構。日本的員工爲什么那么拼命的幹？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。
人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。
5、激勵必須有規範性、系統性和連動性
企業人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。
激勵是一個系統工程，講究對人的行爲的進行全過程的激勵。如職業發展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節機制等，管理者應對所有激勵行爲進行調節，使其朝着有序、有利、有效的方向發展。
實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的連動效應。
俗話說：“量體裁衣”、“對症下藥”，由於不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵方式，因此中國的私營企業要從不同的需要出發制定有效的激勵方法。
激勵的作用對於高層次的人力資源，如經理人顯得尤其重要。企業家才能屬於個人，如果“激勵”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。
主要的激勵方式有年薪、情感等其他方式。
（1）、年薪制。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高級人才的心理價位（供給方）和企業崗位薪資（需求方）博弈的結果。高級人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認爲該年薪對其有激勵作用。爲突出激勵作用，年薪又分爲底薪（按月發放）和加薪（相機發放），底薪是對其正常勞動的承認，加薪是對其經營業績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現了約束作用。需要說明的是，按照傳統的人力資本理論，由於人力資本的流動性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會採用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認爲，在存在高級勞動力市場的情況下，人力資本也具有相當大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報刊上看到廣東的經理人員的年薪有百萬元以上的，但廣州、深圳較具規模的私營企業年薪一般爲30—50萬，而且年薪制一般呈現南高北低、東高西低。這種薪酬級差大體上正反映了不同地區的觀念差異。實行年薪制企業一般又輔之以獎勵制，從而是年薪制具有彈性。獎勵與經營成果掛鉤，使卓有成效的經理人員能夠得到相應的激勵。
（2）、股票期權激勵。股票期權（stock Option）是一種可行的長期激勵方法，它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。
股票期權是由企業的所有者向企業中的高級人才提供的一種權利，允許他們在特定的時期內，一般3—5年，按照某一預先設定的價格——一即所謂的“執行價格”，購买本企業的股票。這種權利不能轉讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息。現在，有的上市公司爲了增強經營者與股東的利益聯系，也把經營者股票期權與股息掛鉤，以激勵經營者开拓創新。
實行股票期權的內在原理是：通過給予經營者等高級人才股票期權，使得他們的目標函數、行爲選擇與企業的長期發展目標相一致，實現企業價值的最大化。鑑於期權形式具有不確定性和風險性，其激勵的效果應具有長期性和持久性。而且這種通過行使期權而獲得收益的方式既是一種激勵措施，同時又是一種約束手段。所以，股票期權經常被稱爲“金手銬”。
以美國爲例，70—80年代，美國跨國公司的高級經營者很少持有股票期權，當時的報酬基本上是現金。到了80年代晚期，經營者的報酬結構發生了變化，股票期權日益受到企業界的重視。到1994年，有10%的上市公司开始採用股票期權，三年之後，這一比例達到45%。目前，根據統計，全球前500家大工業企業至少89%的企業已經向其高級管理人員實行了股票期權制度。高級管理人員的年收入中，來源於股票期權的比例越來越大。而代表美國新經濟發展方向的硅谷地區的高科技企業，普遍採取了這種制度，而且收到了很好的效果。
（3）、情感待遇等其激勵。不管是採用哪種方式的激勵，都要使企業和它的管理人員結成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業文化相結合，採取其它一些增加企業凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經營服裝的美特斯邦威公司爲了激勵和留住技術骨幹，曾經讓他們入股，但他們錢不多，不愿意投資入股，董事長周成建曾經想到送股，但後來改由公司購买高檔住宅送給骨幹，骨幹非常滿意。因爲住房是看得見、摸得着，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。
激勵的運用是以人的需求爲突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結爲三種模式：
目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認爲爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機，外來的刺激因素，如獎勵、對工作結果的了解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等人於1970年更論證了設置目標可起良性的心理循環作用。目標促進努力，努力產生成績，成績增強自尊心和使命感，從而產生更高的目標。
參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標的自我關注，發揮其創造性和積極主動性，顯示出更高的生產效率，加快組織目標與個人目標的實現。
成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激發那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。
具體運用到私營企業中，可表現爲以下幾種方式：
（1）、信任激勵。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。對於私營企業來講，信任是經營者和員工目標一致的基礎。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。經營者對下屬的信任體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性，充分發掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。MOTO每個季度都會問員工6個問題，來進行它內部的溝通，而這種舉動會讓你覺得公司爲你做了很多，你作爲員工應該去回報，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調動起來了。
（2）、職務激勵。對一個德才兼備、會管理、善用人、能夠开闢一個部門新局面的可造之才。就應及時地提拔重用，以免打擊了“千裏馬”的積極性，作爲一名私營企業的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒人才只能讓自己的企業蒙受損失。“爲官一任，就要造福一方”，作爲私營企業的領導一定要有“膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。
（3）、羣體激勵。羣體激勵是個人在羣體活動中受羣體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的羣體中，個人會受到羣體力量的激勵而不甘落後，從衆一致，積極苦幹。創造“愛”的氣氛、“美”的環境，真正把企業辦成“職工之家”，職工就會感到離开羣體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業家盛田昭夫說過：“企業家最重要的任務是在於培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念。” 這種在企業內部創造友好合作與互相幫助的羣體文化氛圍到了20世紀70年代以後就被稱之爲“團隊精神”或“團隊文化”，驅使着每個職工自強不息、進而對企業產生信賴感、歸宿感和責任感。美國管理學家哈默指出，羣體激勵是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。
（4）、情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行爲最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分爲利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關心員工，在滿足人們物質需要的同時，關心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調節力。特別是對於家族制企業，要想調動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感。“用心換心”是營造一致利益的最好的辦法。“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內心的需求。”
（5）、目標激勵。目標是組織對個體的一種心理引力。目標作爲一種誘因，具有引導和激勵的作用。一個人只有不斷對高目標追求，才能啓發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔着坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮鬥去同統一。我們知道每個人都想幹一番事業，並尋找機會施展自己的才能。很多效力於私營企業的人，看中的就是私營企業不同於國企的靈活的用人機制，不以資歷論英雄。因此私營企業就應該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發展的愿望。古人雲：“駿馬能歷險，犁田不如牛”。企業家應知人善任，用其所長，讓他們在實踐中得到提高，讓他們有事業的成就感，同時讓他們看到事業發展的前景，增強責任感、使命感，與企業同呼吸共命運。日本東芝株式會社認爲，要尊重人就應委以重任，誰拿得起了一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“重擔子主義”和“適才適用”的用人路线，在企業實行內部招聘，讓職員自己申請最能發揮專長的職位，從而使企業繁榮昌盛，歷久不衰。
制約私營企業進步與發展的問題
我國的私營企業發展很快，有些私企由於老板們的素質、能力都比較好，對新的事物、觀念也比較容易接受，因而這些私營企業就發展得不錯。但根據筆者這近幾年在私企從事企業高層管理工作所接觸和了解的一些私企來看就大不一樣了。
嚴格的講，有什么樣的老板就有什么樣的企業，老板的風格就是企業的風格，老板的世界觀、價值觀和行爲準則已深深地滲透到企業每一個角落。當私營企業做到一定規模和程度後，要想再有大的進步和發展時，這往往就意味着企業老板在素質、技能、觀念等方面有較大的提升和改變，否則只有原地踏步或者倒退。根據多年的觀察和與衆多的私企老板接觸，筆者認爲下列若幹問題則是嚴重制約私營企業進步與發展的重大問題。筆者曾經與一些私企老板談及這些問題時，他們幾乎全部認同筆者所指出的問題，但是要想他們都很快改變或調整過來卻又很難做到。
制約私營企業進步與發展都有哪些問題：
一、私營企業老板素質普遍低下，自命不凡、不思進取。
有很大一部分私企老板由於年輕時开始創業，那時本身經濟條件差也沒有讀多少書，沒有接受過什么高等教育，早些年基本上靠自己的勤勞和國家政策把企業一點一點做起來。但是，當企業做起來或已經有些規模時，這時候則自我意識便开始膨脹，總認爲“我沒有讀書，也沒學歷，我也能發財，也能把企業做大，做企業有什么了不起，有什么難。”更有的老板，他們覺得自己的企業已經很不錯了，經常性的吹噓“我雖然沒文化，可我就是比你們這些知識分子強，我聰明，有膽識，能抓住機會。只要我看好的項目，我去做準成。”……他們有時到了目空一切的程度，如果你勸他“你還需要提高，還需要學習、需要對現代企業管理有一個更高、更全面的認識和理解；還需要對當今社會企業競爭的嚴酷性有足夠的估計和準備等等”這些幫助和啓發他們的思想及行爲的話語，他們根本就不屑一顧，反而說你是“杞人憂天”。他會說“在我的老板生涯中，還沒有失敗的經歷。”如果私人企業裏的老板都是這種“德性”，那么我則告訴你，這種企業不出三年必死無疑！
時下有很多私營企業是以幾個朋友或家族成員合資合股創辦企業的。這種企業我們通常稱爲民營股份制企業，而這種企業在我國做大、做強的也的確不少。凡能做大做強的民營股份企業，在當初創業時它的股本結構肯定是只有某一個股東（一般是該企業主要創始人）所佔的股權最大，一般都大到超過全部股權的51%以上。（如當時步步高的段永平，金正的揚明貴。）否則大家股東都均衡持股，權利相當、話語權相當，這種股份企業在中國一般情況下很難成活。我們經常看到一些這樣的民營股份制小企業在股權大小、職務高低、利益多寡等方面，經常搞得“你死我活”。董事長抱怨總經理不懂經營；總經理指責董事長到處插手越權指揮；公司出了問題股東們不是積極地共同想辦法解決，而是先追究責任。由於誰都不想承擔責任，而一碰到責任問題時，各股東就肯定相互推委，最後不了了之。
凡股份相等或大致相等的民營股份企業裏還有一個致命的毛病，這就是：企業在創業之初，大家都能齊心協力，同甘共苦地去作好各自的工作。這是因爲還有爲創業後獲取更大利益的誘惑在支撐着每一個股東，所以在創業之初股東們相對團結，但一旦進入常規生產和管理後如果長時間企業不能獲利，這時問題和矛盾就經常發生。又是抱怨，又是指責，經常爲一些小問題搞得股東們“劍拔弩張”。如果企業運作還不錯，在短期內能實現贏利，但又會有人提出先確保股東的投資回收，不考慮企業繼續發展需要資金的再投入。更糟糕的是，由於有了贏利，而導致股東間的權利和利益上的分配問題，都生怕別人所得比自己多，整天心理不平衡。而企業的主要管理者、經營者心理也極不平衡，“企業裏的工作和效益都是我創造的，他們爲什么也和我拿一樣的收入或分配，久而久之他也不愿做“冤大頭”了。象這種問題目前在許多剛剛創立的民營性質的股份企業裏經常發生。
三、企業用人裙帶關系問題嚴重。
所謂私企，就是私人投資辦企業，那么任何私人他都不是孤立存在社會間的。企業在創業階段，由於考慮信任、考慮節儉，一般私企老板都喜歡用與自己有關的什么親戚、朋友或他們的子女。目前至少有80%以上的私營企業在重要崗位和高層管理的職位，都是自己的“裙帶關系”。這些人素質低、能力差，但老板就是信他們，往往很多事情就是壞在這些人的手上，所謂“心服之人”最終成爲“心腹之患”，這種事在許多民營企業中屢見不鮮。而這些“裙帶”之人所造成的危害要比一般情況所產生的問題就要嚴重得多了。
四、不尊重知識、不尊重人才，不信任外來員工。
在珠江三角洲一帶的民營企業或私營企業，都程度不同地存在不尊重知識、不尊重人才的問題。他們不認爲誰是什么人才，他們只知道是我花錢僱你來幫我幹活，至於錢多錢少，就看你有多大能耐，能幹些什么了。私企老板存在着嚴重的狹隘的用人思想觀念，他不管請的是一般工人還是什么副總、總經理之類，他都要天天盯着你，看你在幹什么，生怕招來的員工白拿工資不幹活。老板與員工之間存在嚴重的“信任危機”，尤其是在涉及經濟問題上，那更是對外來員工一萬個不信任。筆者在很多企業裏做管理時都經常告誡下屬：“凡在私企工作，一定要搞清楚，什么事情該做，什么事情不該做。凡要花錢的事情最好不做或謹慎做；不花錢的事情你可以大膽去做，即使做錯了老板也不會太責備”。但話又得說回來，企業裏的工作有哪樣跟“錢”沒關系，之所以很多私企老板也很困惑：“你說不信任他們外來員工，那我請他們幹什么？，如果完全信任他們萬一他們利用手中的職權搞我的錢和資源又怎么辦？”的確，在現代社會中有那么一些所謂的職業經理人違背職業道德，利用老板對他的信任和授權大肆斂財，挖企業的資源，最後甚至成爲企業的競爭對手，這些都是私企老板不愿看到和不愿發生的問題。所以長期來私企老板在對人才、對外來員工始終抱有偏見和不信任，這個問題不解決，私營企業永遠也別想有大的進步和發展。
企業的競爭，實際上就是人才的競爭，而人才的競爭又體現在企業是否有一整套尊重知識、尊重人才，使人才能充分發揮自己聰明才智的空間和舞臺的激勵機制；是否制定了相應的對不良行爲的監督約束機制？我們不能“因噎廢食”的把外來人員都列入不信任名單，更不要人爲地建造起“信任危機”的高牆，否則任何真正的人才都會變成無所事事的蠢才。
這個問題在私企表現在做事和用人方面比較突出。老板凡是對做任何事情都想在短期內就產生效益或效果，如果短期內看不到效益那么就可能很快地否定這項工作，也自然地否定與這項工作有關的人員的能力和水平。這種急功近利、目光短淺的行爲往往會給企業造成巨大的危害。“欲速則不達”，這條恆古不變的真理爲什么就有很多老板不知道？你說聘一個部門經理、銷售老總，一兩個月就要看到業績增長多少多少，如若不能，就立馬換人。換人後又是如此心態，周而復始的折騰，你說你的企業還能招聘到真正的能人？有誰還敢來你的公司任職？任何人在一個新的環境和對企業不了解的情況下，要他在短期內就战果輝煌，那簡直是开玩笑。他也是人，他又不是“神仙”，你自己都無法實現的目標，你請一個新人他就能在一兩個月內給你實現？這本身就是“自欺欺人”，到頭來無非是“賠了夫人又折兵”，你說這是何苦呢？！
私企老板一定要克服這種用人、做事的急於求成、急功近利的短期行爲心態，把眼光放遠一點，企業的發展是長期的，那么我們在選拔人才、使用人才等方面也要做相應的規劃和安排。要制定一整套行之有效的，既適合企業發展要求又適合員工施展才幹、發揮專長的制度與機制，老板要學會寬容、等待，否則企業永遠也不會進步。
目前有很大一部分私企在企業發展問題上缺乏战略研究，他們不知道自己下一步要做些什么，怎么做？對企業的近期、中長期發展，可持續發展等全無概念，但心裏卻老想着要做大，要做成集團式公司；要上規模要多角、多元經營。當你問他什么是集團式運作，什么是多角、多元經營等問題時，他一籌莫展，抓耳撓腮一陣後他會告訴你：“我想就是做得很大，大約1個億或3個億吧。”其實他們根本就不具備爲自己企業設計未來發展战略的能力和經驗。他們很多人辦企業的確存在得過且過的思想，他們對近期，或稍遠一點的發展都不能把握和預料，他們又怎么能對未來的發展進行战略設計和研究呢？
七、重經驗，輕理論。
私企老板最相信自己的經驗和實幹。我們說有經驗是好的，許多經驗都來自長期的實踐積累；有了經驗，人就不容易出錯；有了經驗，就對一些問題和事物的判斷更加準確。可是，在很多的私營企業，卻把經驗作爲決策、工作等重要經濟活動的主要條件，他們從不對一些重要問題和行爲從理論高度和深度去分析去論證；他們一味地把從事企業管理、市場營銷理論研究、策劃等前期必不可少的工作統統指責爲“務虛”。殊不知沒有先前的“務虛”哪來後面的務實；任何工作如果不在行動之前設計、策劃好方案和準則，就一古腦地去做，那十有八九要把事情做砸了。在筆者從事多年的企業管理和市場營銷工作看來，凡是不經過從理論分析論證到可行性研究的任何工作或項目，都注定要出問題。許多私企老板口口聲聲說：“我工作最務實，從不搞那些什么務虛的東西，說那么多幹什么，先幹了再說”。……我奉勸老板們以後可不要這么講，至少要看在什么場合講，你說你務實，先做再說，我倒說你是瞎做，典型的無知和愚蠢，你是在浪費資源，你是對企業、對員工的不負責任。
私企老板一般不懂得資本運營。首先他們搞不清什么是資本運營，資本運營都需要什么條件做基礎和支撐。其次，老板們本身就把自己那么一點現有的資金（資源）看得很重。他們不知道怎樣去利用自己已經形成的優勢（如品牌、信譽、加工能力、市場渠道等）進行現代企業最通常地擴張。一方面老想着做大，而另一方面卻不知如何做大。他們認爲一切一切的企業經濟活動都必須用“真金白銀”打造；他們從不向銀行借貸，他們從來都是用自己有限的資金進行着最慢（他們卻說是最穩）的資本增值和發展。殊不知要想把企業做大、作強有許多方法，有許多路可走。可通過品牌延伸、品牌運營增加產品拓展市場；可通過合作、合資解決生產加工問題；可通過借殼上市籌集資金开發新項目；可通過收購兼並擴大企業規模等等。現代企業營運講究 “借力打力”，都講究用“一元錢做出五元錢甚至十元錢的活”，不能總是在1＋1=2的低層面圈子裏埋頭苦幹。之所以有那么些私企老板們把企業做到一定規模上就再也大不了，再也強不起來！！！
不講信譽、不守承諾好象是一些私企老板們的一種通病，實際不然。我們只能說有比較多的私企老板還是很看重信譽和能夠兌現承諾的。但根據筆者的了解和與私企老板們的接觸發現，私企老板往往在承諾之前沒有冷靜地考慮或就根本沒有去想自己的承諾能不能兌現？這同私企老板的性格、素質和職業背景有關。有些老板在他的一生職業生涯中就根本沒有什么誠信，他對誰的承諾都可以不兌現，即使是自己的至親好友，也照樣變着法子讓你沒法叫他給你兌現什么承諾。當然這種人不是很多，如果這種人多了，那整個社會就亂套了。這裏所指的是在我國許多私企中有那么一大部分老板們的確在從事經濟工作中，在對待員工的工資待遇問題上，在與社會、客戶的交往過程中存在着不守信譽，不重承諾的現象。當今社會是一個講誠信，重承諾的社會，一個不講信用，不守諾言的企業是無法在這競爭激烈的社會中生存和立足的。
十、工作決策隨意性、盲目性。
我們很多在私企工作過的中高層管理人員，都普遍抱怨過私企老板在工作、決策等方面經常性地出現隨意性和盲目性。人們經常說的一句口頭談“計劃沒有變化快”，實際上就是私企老板工作上由於盲目、無知或不知所爲而導致的隨意性。往往這種隨意性會給企業帶來重大危害；也給中高層執行人員造成無所適從的感覺。可在私企管理工作中，老板則是致高無上的權威，只要老板想要改變計劃或方案，哪怕你是什么總經理、職業經理人也是枉然，這就是當今爲什么許多所謂的職業經理人真正到了私企工作而屢屢不能爲企業創造效益和業績。當然這裏除了職業經理人自身的一些問題外，其主要原因還是企業老板在重大決策問題上的隨意性和盲目性造成的（拍腦門決策）。
在一些私營企業裏，朝令夕改的事情經常發生。今天研究一個重大營銷方案，從基層到老板一一通過，甚至有老板的籤字畫押，但是可能到了明天或後天，老板會自己推翻先前的決定，要么重新研究另作安排；要么束之高閣久久沒有下文。有人不理解，向老板提出質疑：“既然是集體研究決定的事情，爲什么說改就改？企業的管理制度、決策程序等還要不要？”而老板們是怎么說的：“誰是老板？我是老板，我說要改就得改，哪怕是改錯了也得聽我的。”……這就是私企老板的風格，你說有這種企業和老板，他還能做大、做強？筆者曾經就屢屢遇到過如此老板，已經見怪不怪了。
十一、個人行爲代替企業行爲，獨裁式領導，家長式作風、野蠻式管理。
私企老板在企業裏還往往不知道自己應扮演什么角色。很大程度上都是以個人行爲代替企業行爲，這點也是目前私企老板的一塊“硬傷”。我們經常講一個稱職的老板一定要把握好自己角色的轉換。何謂角色轉換？目前在我國絕大多數私營企業裏，主要領導人既是老板又是總經理，可謂雙重身份。大家知道所謂老板，就是這個企業的投資者，資產所有者。這個企業是一個人的資產（產權），那么這個企業就一個老板。如果這個企業有三個或五個投資者，那這個企業就有三個或五個老板。可總經理是經營者，只有一個。一般情況下凡是個人獨資的企業，其老板必定自己做總經理；凡多個老板的企業一般都是外聘總經理，因爲投資者之間相互不信任，或相互間認爲各自的能力水平都不相上下，誰做都不合適（就像當年的華帝集團，七個老板推舉一個外來工姚吉慶做總經理）只有外聘所謂的職業經理人了。但這所謂的職業經理人不論在工作中，在決策上，始終沒有實權，始終受到老板的牽制或控制。如果是老板與總經理一身兼的企業，那就更容易出現和發生“個人行爲代替企業行爲”的事情。何謂總經理？是對整個企業的經營、管理負全面責任的人，既然是總經理，那么他的職業技能、管理水平、綜合素質等就肯定要比副總經理強，否則如何駕馭企業和管理下屬。可是當今很多私企老板卻不是這樣，它明知自己在各方面都不如手下的副總或部門主管，但他死活也不愿放棄手中總經理的職權，這就好像“老牛拉大車”，而這“大車”的負荷已經遠遠超過了這“老牛”的承受能力。之所以有很多老板們會整天喊累叫苦，實際上很大程度上都是自己跟自己過不去。
企業老板的角色轉換，關鍵體現老板的綜合素質和對企業整體的駕馭能力方面，當你是老板時（下班後、節假日）你就應該多關心員工，更多一些人性化、親情化和感情色彩；當你是總經理時（上班工作時），你就必須嚴格執行企業的管理規程、規章制度，你就必須處處以身作則、嚴於律己，工作行爲中讓任何下屬都敬佩和折服。你不能以爲這個企業是你的，你當總經理就可以不按時上班，就可以不執行制度，就可以任意指責他人甚至任意“炒”人……很多私企老板把企業就當作他的一個家族來管理，而他就是這個家族的“族長公”，那種獨裁式領導、家長式作風、野蠻式管理，動撤罰款、扣獎金、“炒魷魚”，在許多中小私營企業中屢見不鮮。筆者曾親眼看見過某企業裏既是老板，又是總經理的頭面人物動不動不是拍桌子罵人，就是扣工資。更有甚者，還對自己的副總及部門主管大打出手，其行爲之惡劣簡直令人不寒而慄。
有許多私營企業老板也整天說，我們也要採用科學化管理企業，也要建立全套的企業各種規章制度，要規範企業的各項工作行爲等等。但實際上執行起來又完全背道而馳。在大多數私營企業裏真正要推行制度化、規範化管理非常之艱難。在這裏不是說制度和規範的文件、規定很難制定，而是文件、制度、規定制定出來後很難落實、執行，甚至就沒法執行。爲什么？因爲首先不執行制度和規定的就是企業的老板、總經理和那些與老板有那么一些沾親帶故的各色人物。按理，總經理必須帶頭執行公司的規章制度，並且還要以身作則地賞罰分明。可是在私企裏，一切的管理規章只是對外來員工制定的，這樣任何好的制度和規範久而久之也就形同虛設，沒有任何作用。你老板可以完全不執行，那我老板的親戚就可以在執行時打些折扣，那別人有時犯些小錯、小事也就不好意思去追究和處罰。當一個企業的管理制度形同虛設時，那這個企業就離混亂和死亡很近了。
一些私營企業除了無法建立科學的制度化、規範化管理規程外，還有一個極大的隱患，這就是，沒有很好的激勵機制和監督約束機制。激勵機制的建立是要對那些爲企業作出貢獻的員工給予精神和物質等方面的獎勵，讓員工在企業工作感覺到有：“只要自己努力也同樣可以得到公司的認可和回報”。通過合理、必要的激勵使員工有一種成就感、歸屬感；通過激勵對那些後進者、工作業績平平者更是一種鞭策和促進。可恰恰在這些方面很多私企就根本沒有這種意識，反正企業裏是按計件或記時發放工資，搞不搞什么激勵沒什么意義，管理人員，行政人員一般被罰（款）被扣（工資）的多，還想什么獎勵？銷售人員就給你一個只能解決個人溫飽的底薪，其余部分就靠自己去多銷成品，只有多銷產品才可能通過提成保住基本薪水。因而，很多私企由於沒有科學合理的激勵機制，導致許多優秀的員工紛紛“跳槽”另尋他途。
而企業的監督、約束機制又怎樣呢？，看起來在私企裏一般不會出現重大經濟和行爲問題。（在這裏所說的經濟問題是指貪污、受賄、喫回扣等問題；行爲問題是指泄漏企業商業機密或“炒單”等問題。）因爲在私企裏凡涉及到與錢有關系的工作，如財務、採購等，都是老板的至親或家族成員把持着，這就是所謂的親信或心服之人。當然企業在創業之初，老板用一些自己的親戚和家族成員那是可以理解的，因爲前期要喫苦，要能不計報酬的任勞任怨的工作，這些一般人做不到，也沒這個義務。所以用所謂的自己人是對的，也只能是這樣。但當你的企業做大了，上了規模，那就要考慮這種家族成員在企業裏的影響和負面效應了。如果你的家族成員既忠誠於老板，又在能力、素質、水平上有很高的造詣，那肯定可以身居要職。但往往很多企業不是這樣，那些跟隨老板一起“打天下”而又不是老板的所謂功臣們，他們幾乎全部是沒有什么文化，在技能、素質等方面都還停留在創業之初的水平上，這些人一旦在企業裏把持着重要崗位，而企業又根本沒有對他們制定一套行之有效的監督、約束機制，試想，當權力失去了監督和約束，它將產生什么後果？最終肯定要出現，也一定會出現：“心服之人成爲心腹之患”。到那時我們那些私企老板們又作何想？相信只要是做過企業的老板們看了這篇文章後都會有所感悟。
許多私企在企業管理方面仍然停留在80年代的水平上，很多企業盡管規模也不小，但還完全是一種小作坊式的生產管理模式。我在這裏可以公开說一點，有很多私企所謂的產品通過ISO9000質量體系認證，其實大部分都是花錢买一個證書而已，外界（客戶）也不可能一一去打聽、調查，他只看見有證書就覺得這個企業在管理上很規範，質量有保障。而實際上全是 “正牌水貨”。這就是我們國家、社會的悲哀。當然你有需求，他就能提供服務，不然假文憑、假證書屢禁不止？!不然假煙、假酒、假貨屢打不絕？!所以假認證也就不足爲怪了。
在這裏筆者要表述的不是企業造假，而是關於管理模式和方法問題。現代企業從組織機構的設置和管理模式的確定，都必須符合企業自身發展的需要，一味照般、抄襲都不能解決問題，搞不好還會出大亂子。現在很多或絕大部分私企都是採取完全集權式領導的管理方式，凡企業的一切工作、事務等都是老板說了算，在財務上更是“一支筆”，哪怕一元錢的开支也須經老板籤字首肯方能开支報銷。下面盡管設了什么副總、部門經理、主管類，都到關鍵時沒有任何權利。沒有權利那自然就沒有責任。權利高度集中必然導致中層高度無能，之所以很多私企在工作中出現扯皮、推委、不負責任等問題，其主要原因就是老板不懂授權管理，他不能把該給予下屬的合理的職權授予下屬，讓每一個下屬管理者都享有相應的管理權利，同時也承擔由權利而派生出的工作責任。一個开明和明智的企業老板，一定懂得怎樣利用他人的智慧和勞動達到自己所期望達到的目標。既要實現目標就必須賦予與達成目標所擔負工作的管理者的權利，否則要想實現目標那都是一句空話。
人們經常講企業管理要創新、產品要創新、技術要創新等，但最重要的是觀念要創新，思想要創新。而恰恰在這些方面很多私企不但不能創新，有的還甚至倒退。不過我們有很多企業搞些抄襲、剽竊等的本事的確很高明，你可能化了很長時間創造出一種新產品，而我卻只要幾天就抄襲模仿你，還需要創什么新，多累？！中國的企業最大的無能就是不能創新，最可惡的行爲就是抄襲。一個企業不論是在管理上還是在產品上、在經營運作上不懂創新都不重要，重要的是私企老板一定要在思想上創新，在觀念上創新，只有思想觀念不斷創新，企業才可能在管理、技術、產品等方面創新。
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