零售銀行
零售銀行概述
零售銀行 (Retail Banking)，是銀行之一類型，它們的服務對象是普羅大衆市民、中小企及個人小戶。零售銀行服務客戶通常是透過銀行分行、自動櫃員機及網上銀行等交往的。與之對應的是批發銀行(Wholesale Bank)。
通常將主要向消費者和小企業提供服務的銀行被稱爲零售銀行(retail bank）
零售銀行業務是指商業銀行運用現代經營理念,依托高科技手段,向個人,家庭和中小企業提供的綜合性,一體化的金融服務,包括存取款,貸款,結算,匯兌, 投資理財等業務。零售銀行業務不是某一項業務的簡稱,而是許多業務的總稱。它有着廣泛的業務領域, 既可以是傳統銀行業務,也可以是新業務;既可以是資產業務,也可以是負債業務,中間業務,還可以是網上銀行業務等等。
零售銀行業務內容
業務內容和範圍相當廣泛,它涉及到商業銀行的負債業務、資產業務、中間業務(表外業務)各個領域。
負債業務來看, 主要有:個人支票帳戶——活期存款,定期存款,儲蓄存款,信用卡存款,金融債券,大額可轉讓定期存單；
從資產業務看,主要有:消費者信貸(包括汽車貸款,住房貸款,耐用消費品貸款等),信用卡融資或透支等；
從中間業務看（較多）, 主要有:個人匯兌結算、個人信托、個人租賃、個人保管箱、個人票據托收、代理支付、個人咨詢及理財業務、個人外匯买賣及外幣兌換業務等。
零售銀行的特徵及特點
中國零售銀行市場發展
第一階段：市場的培育階段(1996年开始)
此階段以各銀行的儲蓄卡營銷爲开端，國內零售銀行市場开始啓動，到2001年網上銀行營銷告一段落爲止，其特徵表現爲“三個單一”：
★“營銷產品單一”：先是儲蓄卡營銷，包括一卡通、牡丹借記卡、長城借記卡和龍卡借記卡等，然後從1999年开始，隨着網絡技術革命的興起，傳統金融業开始與互聯網技術相結合，網上銀行日漸成爲銀行市場營銷的主題，並被中小銀行視爲彌補網點不足、迅速站穩腳跟、縮小與國有商業銀行規模差距的有效途徑。
★“促銷手段單一”：銀行市場營銷的形式主要體現爲“戶外宣傳”，商場、居民小區和大專院校成爲宣傳的主要場所。特別是周末，在上述地區常常可以看到西裝革履的銀行職員身披綬帶的身影。
★“客戶經理職能單一” ：個人客戶經理的職能主要體現在能熟練掌握儲蓄卡、網上銀行的基本功能並向客戶講解清楚，對客戶經理的業績考核集中在开卡量、網上銀行的开戶數量上。
第二階段：开始出現混業銷售(2001年～2002年)
此輪變化最根本地體現在兩個方面：
★證券市場、保險市場、個人消費信貸市場以及基金行業快速發展，各種金融產品同時擺上銀行零售的櫃臺，零售銀行業務开始呈現出復雜性，這無疑給傳統銀行業的經營者們出了道難題。
★同業競爭加劇，致使銀行在市場營銷能力上先天不足的缺陷顯露無遺。
雖然沒有明確的政策信號，金融產品的混業銷售已开始在銀行間大行其道，通過個人金融零售的平臺，股票买賣、國債投資、保險代銷、基金代銷、信托計劃發行、住房按揭以及汽車按揭等個人金融產品應有盡有，而每一個業務品種都代表着一個不斷創新的金融行業。
零售銀行突圍公式
早在2001年中國加入世界貿易組織時，國內銀行業便已形成一個基本共識，即隨着外資銀行進入中國腳步的加快，未來的中外銀行競爭將首先在零售銀行和私人理財領域展开。
在同業日益激烈的競爭中，一些困擾個人業務發展的問題开始集中顯現出來。可以說，整個中國金融業的快速發展和日益復雜，都在零售銀行市場上得以集中體現，並影響着未來的銀行改革。如何憑一己之力，逐步化解這一復雜性，並借金融業騰飛之勢，快速提升零售銀行業的經營水平，已成爲銀行業的當務之急。
困境：四大瓶頸
1、競爭區域的局促
目前，銀行的競爭主要集中在產品領域，而金融產品的創新往往被快速復制，各家銀行在不同的理財品牌下，向客戶提供的卻是基本相同的服務。例如基金代銷、受托理財、個人按揭以及個人外匯买賣，無論哪種產品，一家銀行推出後，不到半年，其它銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產品創新上都很難取得超越的或持久的領先地位。
2、市場基礎的薄弱
從2001年开始，“金融理財”成爲國內零售銀行營銷的主題，“金融理財超市”、“理財規劃師”、“理財中心”正在成爲在財經媒體上出現頻率最多的名詞。但從2003年开始，理財的喧囂漸漸歸於沉寂，原因在於：客戶對理財的認識極其有限，銀行能提供的理財產品不夠豐富，個人客戶經理的專業水平有限。結論是：在一個新興的、同時也是初級的市場，直接照搬成熟市場的先進經驗是不行的，市場的基礎需要一天天建立起來。
3、較低的營銷能力
銀行的服務意識和市場營銷能力與發展更快的零售銀行市場相比，仍顯不足。首先，銀行對客戶經理普遍缺乏營銷技巧和專業理財的培訓，致使銀行在股市低迷時營銷基金、开發“銀證通”業務，忽略了客戶投資心理，不能結合客戶的投資傾向推薦理財產品；其次，官商意識濃厚，多數銀行對市場營銷的認識仍停留在完成考核指標上，沒有把自己定位於商業服務性企業，沒有把市場營銷上升到一個企業長期發展战略的高度來認識；再次，即使是最優秀的客戶經理，就個人而言，都無法獨立面對並適應整個金融業的快速變化，因此他的背後急需一個技術支持的平臺，而銀行對此普遍缺乏足夠的思索與準備。
4、考核指標的矛盾
擺脫四大困境的策略
1）突圍：1個公式4個變量
面對一個不斷變化的市場，零售銀行業務又是一個日益復雜的系統工程。這裏通過一個簡單的公式，結合目前銀行業的最新實踐和設想，爲大家勾勒出現階段零售銀行市場的營銷策略。
零售銀行營銷公式：客戶經理業務—金融產品或服務—營銷渠道業務—客戶
零售銀行業務可簡單地描述爲：客戶經理通過一定的營銷渠道，把金融理財產品或服務傳遞給個人客戶。這裏面共涉及到4個變量：客戶經理、金融產品、營銷渠道以及客戶，以下將從這4個變量入手，對分支機構的市場營銷工作進行規劃。
首先，各分支機構要建立一支專業化的個人客戶經理隊伍，並明確這支隊伍要對業務規模增長、營銷指標完成和中間業務收入三大目標負責。同時，要建立持續的職業培訓機制，包括商業營銷技巧的培訓。從長期看，有必要針對金融混業的不同領域，培養不同的產品經理。
首先，金融產品的推薦要體現出專業性，僅靠客戶經理自身努力還不夠，背後還需要兩個技術支撐:一個是產品經理(上面提到)，另一個是適當引入相關的專業機構，比如保險、證券、基金和期貨公司。它們可與產品經理一道，集中通過客戶經理，傳遞更爲專業的咨詢信息。
第二，在中國這樣一個不成熟、不穩定的市場中，必須隨時關注市場的最新變化，注意產品營銷的階段性和關聯性。例如在1年之中，基金營銷可能只有3個月的行情，銀證通只有2個月的行情(股市大漲之機)，而股市低迷對債市而言可能就是利好。此外，還必須隨時關注國家產業調控政策對住房按揭、汽車按揭業務的影響，以及國際市場匯率、利率波動對零售銀行相關業務的影響。
第三，個人金融服務可以超越金融理財的範疇，擴展到客戶生活的方方面面，從而將銀行與客戶聯系得更爲緊密。關於這一點，下面將結合客戶來一起分析。
最重要的一點在於，要明確零售銀行的營銷渠道有哪些。最容易被忽視但最重要的渠道是銀行網點的營業大堂。隨便一個網點的營業大堂，一天都有幾百人、上千人的客流量，而且還都是銀行已經开戶的客戶，應該首先成爲理財產品營銷的對象。國內銀行往往忽略對營業網點的環境建設。其實，環境的人性化設計、統一的企業標識、業務素質相對較高的大堂經理，都是工作中亟待改進的地方。
銀行營銷渠道的第二個重點是銀行網站和個人理財專刊。目前，國內銀行網站的設計與國外同行的差距主要在於不夠人性化，或者說不好用，給人一種信息堆積的感覺，而且更新不夠及時。而理財專刊的內容又偏時尚和休闲，和銀行業務聯系不夠緊密。因此不論網站或是專刊，都有很大的改進余地。
營銷渠道的第三種，也代表着未來營銷發展方向的是電話營銷。它很像戴爾的營銷模式，將個人客戶經理全部集中，只不過戴爾可以提供個性化的產品，而銀行最可能提供的則是標準化的理財產品。
銀行個性化的理財產品則由第四種營銷渠道——理財中心提供，服務對象則局限於少數——貴賓客戶。
首先，不論何種行業，客戶關系管理都是商業營銷的核心內容，但對銀行而言，對此卻缺乏相應的重視，對大量優質的個人客戶資源缺乏有效管理。
其次，客戶市場缺乏細分，對什么樣的客戶該由什么水平的客戶經理去維護、提供什么樣的產品，現在還缺乏標準化的操作模式。
第三，有條件的銀行，可以嘗試將金融服務擴展到理財以外的其它領域，比如在客戶內部圍繞一些主題，組織不同形式的俱樂部，例如“健康俱樂部”、“時尚俱樂部”以及“高爾夫俱樂部”等，通過俱樂部的活動，將客戶更緊密地聯系起來。這種服務理念，可以簡單歸納爲“你的生活，我的工作”(your life, our life work)。
以上通過1個公式和4個變量，對現階段的零售銀行業務進行了深入分析，並試圖搭建一個零售銀行業務开展的整體框架。可以發現，銀行零售市場的競爭實際上是在一個更大的層面上展开，無論是客戶經理隊伍建設、營銷渠道的梳理，或是更加專業的理財水平，以及客戶關系管理，在改進的過程中都可以形成銀行個人業務的自身特色。各銀行可根據自身業務特點與能力，對涉及的相關問題進行有步驟的解決。在圈劃問題、解決問題的過程中，銀行的營銷策略也就呼之欲出了。
上述的工作規劃基本上還是圍繞着市場營銷的傳統定義來制訂，而現代的市場營銷則更多地注入了人性的因素，挖掘商品與人的共性，如NOKIA的Connecting People、BENQ的Joy Life。因此，我們也嘗試地提出“Your Life, Our Life Work”這一宣傳口號，作爲銀行長期服務於客戶的一種理念。
執行營銷策略最終生成的結果或產品是什么？是零售銀行業務的品牌。一切問題的解決，工作的开展，實際上都是在給這個品牌增添成色。樹立品牌，這是零售銀行的核心競爭力。
零售銀行的創新之路
進入2006年，中國的銀行業紛紛明確把零售銀行作爲主要战略方向之一提到議事日程上，工行提出打造“中國第一零售銀行中國”，農行把零售作爲战略轉型的重點，中銀牽手蘇格蘭皇家銀行主攻私人銀行和理財業務，建行以加強中小企業貸款爲契機，加大向零售銀行轉型的力度，中信要在兩年內建立零售銀行體系，招行要成爲中國最好的零售銀行，交行表示將聚焦零售銀行業務……零售銀行战略地位突顯，並且如雨後春筍般迅速的發展壯大起來，在銀行業務裏的比重越來越大。
但是在零售銀行迅猛發展的背後，我們卻看到了中國的零售銀行從落後的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向於把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。
在對國內外衆多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，科特勒咨詢集團（KMG）提出了零售銀行存在的四大問題：
你不會在7-11購买10袋洗衣粉，同樣你不會夜裏12點去沃爾瑪买瓶可樂，這就是客戶細分的作用，通過不同的需求細分客戶羣體是零售的前提，而中國的零售銀行還處在大衆營銷的階段，這樣造成了在產品營銷上的高成本。從商業銀行蛻變出來的機構不符合零售業務的需求。根據央行的統計，截至2005年9月，我國銀行卡發卡機構190多家，發卡總量約9.2億張(包括借記卡)，大量的發卡，卻不能細分出客戶需求，必然導致了大量的廢卡現象和高額的運營成本，並且缺乏客戶關系管理，並不沒有發卡量多而增加客戶忠誠度。
因此零售銀行應該首先回答下面的問題：誰是你的客戶？不同層次的客戶需求什么樣的產品？對於能帶來不同利潤的客戶該採取怎樣的差異化策略，差異化的服務？（你是否讓購买10萬基金的客戶和提取100元現金的客戶在一起排隊嗎？）怎樣有效管理你的客戶並建立與之匹配的運營機構？
2、產品簡單，缺乏可供用戶選擇的豐富產品线。
任何人選擇超市而不選擇專賣店的理由是超市有豐富的產品，但是中國的零售銀行的產品過於簡單。從去年的一窩蜂發信用卡到今年的一窩蜂代理基金，中國的零售銀行的產品過於簡單，附加值不高。因此動輒就進行價格战，銀行業的價格战不同於普通商品，比如今年各大銀行推出的個人理財產品，競爭激烈，因此競相提高客戶收益率，最終擠壓了自身的利潤空間，使得本來應該是具有豐厚利潤的個人理財產品成爲雞肋。
3、營銷和服務渠道單一。營銷和服務渠道的單一體現在兩個方面：
一是指同一產品的營銷和服務渠道單一，零售銀行基本上依靠櫃臺和ATM營銷和服務，雖然電話和網絡銀行處在發展之中，但是服務的繁瑣和功能的單一使得其應用有限，但是招商銀行的網絡銀行是個例外，強大並且安全的服務使得其“亞洲最佳零售銀行”的稱號並不是浪得虛名。
一是指零售銀行的營銷和服務渠道並沒有充分利用起來，營銷的產品單一，你如果想購买基金，證券，保險，你就得滿城跑分別找不同的終端櫃臺，雖然這裏面有政策的限制，但是不符合交叉銷售的營銷體系是其弊病的根源。
4、品牌缺失
閉上眼睛，你能想得其幾個零售銀行的品牌？你能想得起幾個零售銀行的產品品牌？這些品牌給你帶來什么樣的體驗？
除了招行的“一卡通”，我們還有什么叫得響的品牌嗎？更不用說令人愉悅的體驗了。中國的銀行已經不是工、農、建、中四大行的傳統時代了，零售需要品牌和體驗，沃爾瑪代表着“天天平價”，宜家代表着DIY，麥當勞是快餐的代名詞，星巴克給你帶來獨特的體驗……而我們的零售銀行是否打造了其獨特的品牌，建立了持久的品牌策略，並形成了獨特的品牌體驗和一致的傳播？答案很遺憾：沒有。
零售銀行就應該用零售的方法來營銷，但由於金融產品區別於一般商品的特殊性，因此在營銷除了零售的普遍規律外，還具有其獨特的一面。
作爲應用零售思維運營零售銀行的典範，Washington Mutual甚至被評爲全球40大零售商之一。WaMu改變了這個曾經被認爲沉靜的行業，並且成功的爲它注入了以消費者爲中心的零售環境。Wamu建立了零售環境是溫暖的和引人心動的，並且提供了高水平的客戶服務，而結果是，它的零售金融中心是消費者愿意去的地方，而不是部得不去的地方。近年來其他的銀行促使消費者從他們的分支機構走出來，走向ATM機，而Wamu作爲先驅者創造了一條新路徑把零售銀行帶到了更高的層次。Wamu首次在2000年四月啓用署名品牌的零售銀行。從那以後，基於西雅圖的金融機構成功的新开了或者重構了遍布美國的780家金融中心。客戶的反饋也表明了Wamu的战略正在成功實施，事實上客戶給機構設置的每一個區域和功能都給了很高的評價-從引領客戶到出納員櫃臺的看門人，到去除了傳統的高櫃臺和出納員窗口的出納員“塔”。另外，wamu.com的internet入口开放給那些想要獨自了解銀行產品的客戶。在很多零售金融中心，一個“WaMu 兒童”區域給出了一個活動桌子，書籍，遊戲甚至更多的遊戲區域。
世界營銷學之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在進入新世紀後在總結了上個世紀營銷的發展後提出了“STV營銷三角”理論，KMG在此基礎上充分結合零售和金融的實踐特色提出了零售銀行營銷的發展途徑：
渠道創新和交叉銷售體系
零售銀行品牌策略和體驗塑造
零售銀行營銷組織和績效變革
在战略層面上，中國的銀行業現在亟待解決的問題是有效細分客戶的問題，也就是在現有客戶基礎上進行有效的客戶數據的整理和分析。並且亟待做到以下幾個方面：
在銀行，現有的客戶數據收集是基於產品的，並且主要是爲了預防風險，KMG認爲應該建立營銷導向的客戶數據收集工作，要首先確立客戶數據在營銷战略中的重要的基礎作用，然後根據營銷導向結合信用導向收集客戶數據。
要建立能夠有效進行客戶數據挖掘的數據倉庫，並輔以相應的營銷分析IT系統，做到數據在前臺輸入後能夠及時有效的進行分析。
不同的細分市場所配備的資源是不一樣的，要進行精細化的客戶管理，中國的四大國有銀行陸續上市，國外競爭者的大量湧入，面對來自股東和競爭對手兩方面的壓力，勢必要求銀行提高其利潤率和資產回報率，因此必須進行有效的客戶管理，KMG在金融營銷領域應用KMG獨有的價值營銷（ROI）的模型使資源和細分市場的匹配達到最佳。
爲什么在超市裏，牙膏和牙刷總是排放在一起的？在結帳的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購买？這就是零售商對細分市場的良好把握，他知道家庭主婦在买洗衣粉的時候可能會順手爲自己挑上一盒化妝品。
在策略層面，中國的銀行業應該清楚地了解每個人羣的特點，並且了解自己的競爭對手是怎樣做的。在這方面零售商超給出了很好的經驗，他們大多數的產品是同質同價的，但是每個超市總有自己與衆不同的某些產品，要么是具有價格優勢，要么是別人沒有這些商品。銀行也是一樣，在類似信用卡這樣的基礎產品上大家很難體現產品的差異化，那么要么爲目標人羣提供組合產品，要么採取相應的促銷手段或者更爲順暢的渠道，從而體現出差異化，而產品創新就是一個很好的手段。
我們可以在柯達的數碼衝洗店裏买到報紙，可以在加油站裏購买麥當勞和肯德基，隨着市場的不斷發展，不同渠道开始進行交叉銷售（cross- selling），同一渠道开始向上銷售（up-selling），這有點符合我們中國所說的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分業經營的《Glass - Steagal 法案》的廢止，美國的金融業迎來了混業的大發展，交叉銷售在美國新一輪銀行業發展中起到了重要的作用。中國的金融業發展與美國類似，在可以預見的將來也必將走上混業的道路，11月份將要召开的內部會議將會在監管機構的統一管理方面取得突破性的進展。因此交叉銷售和向上銷售不僅是對銀行策略上的重要途徑，也將是今後混業战略的重要前提。
西北銀行的“關系”模式，美洲銀行和第一聯合銀行的“組合”模式和花旗銀行的“綜合”模式是美國銀行業交叉銷售的三大模式，但我們在對中國金融業的分析卻顯示我們不能簡單地模仿歐美交叉銷售的模式，而應該通過對自身的分析定制適合自身的交叉銷售模式。
另外對於渠道的改革就是渠道創新，如同我們前面所舉的WAMU的例子，對現有的渠道進行營銷導向的改革，並开拓如進入大型零售店开設櫃臺這樣的新型模式，現在中國的銀行業已經开始渠道創新的工作，如有的銀行已經开始走入社區進行宣傳和產品推廣就是很好的創新。
一個漢堡在超市裏要3元錢，在麥當勞就要10元；我們去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己衝一杯雀巢速溶咖啡只要1元錢，但我們仍然對星巴克趨之若鶩，爲什么？這就是品牌和體驗的價值。麥當勞的品牌價值已經達到了250億，星巴克的體驗營銷也把香草咖啡帶到了全球各地。同樣，作爲銀行，一樣需要營造體驗，打造品牌。
銀行業的品牌打造決不能走10年前其他產業的老路，10年前企業動輒幾百萬上千萬的上CIS，VIS的教訓不能在今天的銀行業身上重演。我們可以看到今天的銀行業在討論品牌建設的時候總是把標識，形象掛在嘴邊，這是相當危險的。品牌的打造是一個系統工程，體驗是其核心，沒有人會爲你漂亮的標識，朗朗上口的標語付費。人們付費是因爲买了優質的產品，享受了滿意的服務，得到了最佳的體驗。而品牌的標示和“口號”僅是你有效傳達這一切的形象化的表現。
中國的銀行業品牌打造和體驗塑造之路任重而道遠，在目前的情況下，應該從感官、情感、思考、行動、關聯務方面塑造客戶體驗，從價值、規範、習慣、身份、情感五種顧客與品牌產生互動的動機出發打造品牌，最後通過品牌設計將品牌和體驗的氛圍呈現給客戶。
某國際知名超市將辦公室建在了收銀通道旁，平常只开一半數量的收銀通道，當到了忙時，管理人員就從辦公室走出來打开剩余的收銀通道進行收銀工作，這樣一方面提高了效率，節約了成本，但真正重要的是節省了客戶的等待時間，給客戶營造了良好的體驗。反觀中國各大銀行的零售網點，我想大多數人都有在那裏辛苦等待的痛苦體驗和回憶。因此銀行業要學習零售業的方法，把重心放到顧客體驗改善和品牌核心提升上，而不是把重點放在外觀形象的改變上。
銀行原有的組織結構和績效制度要從產品導向型向客戶導向型進行轉變，這種變革是以我們前面所提到的战略和策略爲導向的，同時又是有效執行战略和策略的有效保障。KMG在長期爲企業進行營銷咨詢的基礎上，總結了一系列營銷組織和績效改革的方法和解決方案。營銷組織和績效的變革需要遵循以下幾個原則：
1) 建立面向客戶需求的以細分市場爲基礎的組織架構；
2) 設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；
3) 建立專門的客戶管理團隊；
4) 設立品牌經理和市場推廣部門；
5) 建立跨產品系列的綜合獎勵制度；
6) 績效考核與帳戶價值（我們把每個客戶看作一個帳戶）更相關而不是簡單的與銷售額相關；
實際上，針對不同的銀行开展不同的零售業務，其營銷方式是不盡相同的，需要在具體實踐中進行針對性研究和改革，但是其思路應該是一致的，就是圍繞顧客價值爲中心的STV模型展开，以客戶爲導向，借鑑零售業的運作經驗，從而打造銀行專有的零售之路。
零售銀行服務定價的經驗及實踐
現代經濟中，零售銀行服務是基礎性的社會服務之一，零售銀行服務價格與每個居民息息相關。在中國，隨着經濟體制改革的深入發展，零售銀行服務在服務內容逐漸豐富、服務水平日益提升的同時，已經穩步有序地建立了有償服務的理念和機制。與國外成熟的市場相比，中國零售銀行服務的價格制訂還處於較爲初級的階段，本文期望通過介紹國外零售銀行服務價格的整體狀況以及演變趨勢，給國內同行提供參考和借鑑。
零售銀行服務所涉及的範圍非常寬泛，包含了銀行爲個人客戶提供的各類金融服務，通常可以分爲：核心的日常零售銀行服務、儲蓄理財、個人貸款以及其他服務等四個方面。其中，核心的日常零售銀行服務是最爲基礎性的零售銀行服務。
核心的日常零售銀行服務的主要內容是：第一，账戶管理，即銀行爲個人客戶开立銀行活期账戶並提供電話銀行、網上銀行服務；第二，支付工具，即銀行爲個人客戶提供支票、借記卡、信用卡、行內電匯、跨行電匯、定期支付以及直接借記等支付清算工具和資金匯劃服務；第三，現金使用，即銀行爲個人客戶提供在本行櫃臺、本行ATM上存取現金以及在他行ATM上支取現金等現金管理服務；第四，例外處理，即銀行爲個人客戶提供銀行卡掛失、账戶止付、信息檢索以及現金支票等各類非常規性的服務。
由於核心的日常零售銀行服務是最爲基礎性的零售銀行服務，因此有關國際零售銀行服務價格的整體狀況以及演變趨勢的分析研究，均集中在核心的日常零售銀行服務價格上面（以下簡稱“核心服務價格”）。
ING（荷蘭國際集團）、EFMA（歐洲金融管理和營銷協會）、Capgemini（凱捷）2006年發布了《2006年世界零售銀行報告》（以下簡稱《報告》），以歐盟地區、非歐盟的歐洲地區、亞太地區、北美地區的20個國家、142家主要銀行爲樣本，在全球視野內對核心服務價格進行了較爲系統地考察。主要觀點有：
依據《報告》對各國非活躍使用、活躍使用、高度活躍使用核心的日常零售銀行服務的個人客戶（以下簡稱“非活躍客戶”、“活躍客戶”、“高度活躍客戶”）的界定，2006年各國活躍客戶所支付的核心服務價格平均爲76歐元（約爲98美元），較2005年下降了1.5%。圖1爲不同地區間非活躍客戶、活躍客戶、高度活躍客戶所支付的核心服務價格水平。
圖1顯示出，在歐盟地區和非歐盟的歐洲地區，各類型個人客戶所支付的核心服務價格水平的差異較小，而亞太地區、北美地區中各類型個人客戶所支付的核心服務價格水平的差異較大。與此同時，不同地區間活躍客戶向不同銀行所支付的核心服務價格水平的差異也呈現出相似的特點，2005年到2006年間，歐盟地區內活躍客戶向不同銀行所支付的核心服務價格水平的差異由41.7%下降到38%，非歐盟的歐洲地區內上述差異由53.4%下降到48.2%，而北美地區內上述差異由44.4%上升到48.2%，亞太地區內上述差異由84.5%上升到87.5%。
導致歐盟地區以及非歐盟的歐洲地區內不同類型個人客戶以及活躍客戶向不同銀行所支付的核心服務價格的差異逐步縮小的主要原因，是歐洲特別是歐盟銀行零售服務市場的融合程度日益增強，SEPA（歐洲單一支付區計劃）的實施，將進一步促進這些地區上述價格差異的縮小。導致亞太地區上述價格體系差異日益擴大的主要原因，是《報告》僅選取了澳大利亞和中國，這兩個國家的不同銀行間因政策環境、體制改革等方面的影響，採取了差異性較大的服務價格制訂策略。導致北美地區上述價格體系差異日益擴大的主要原因，是美國的銀行地域化經營特點非常突出，同時激烈的市場競爭使得美國的銀行开發出非常多樣化的核心服務價格體系，以此細分市場。
與2005年相比，除了亞太地區，其他地區內活躍客戶所支付的核心服務價格都有所下降。首先，歐盟地區的下降幅度爲2%，由圖2可以看出，账戶管理服務價格小幅下降了1.6%，主要影響因素是網上銀行服務價格的下降（-28%）和電話銀行服務價格的下降（-12%），在歐盟國家，銀行越來越多地免費提供網上銀行服務或者把網上銀行服務作爲活期账戶服務的一項附屬服務。支付工具服務價格小幅下降了2.4%，主要影響因素是在監管機構和市場競爭等多重因素推動下，信用卡服務價格出現顯著下降（-11%）。越來越多的歐盟銀行共享ATM機具使得現金使用服務價格大幅下降了11%。例外處理服務的價格大幅度上升了17%。
其次，非歐盟的歐洲地區活躍客戶所支付的核心服務價格保持穩定，僅下降了0.7%。账戶管理服務價格上升了11%，主要影響因素是活期账戶服務價格上升幅度較大，與此同時，網上銀行服務的價格有所下降。現金使用服務價格下降幅度爲17%，主要影響因素是ATM取款價格的下降，與此同時，櫃臺存取款的價格有所上升。此外，例外處理服務價格大幅上升了19%。支付工具服務價格小幅下降了2%。
最後，北美地區活躍客戶所支付的核心服務價格下降了7.6%，主要影響因素是美國銀行間的激烈競爭使得活期账戶服務價格和支付工具服務價格均出現大幅下降，下降幅度分別爲13%和27%。爲維持利潤水平，美國銀行對活期账戶的最低資金額度限制進一步提高。
與前述三個地區不同，亞太地區活躍客戶所支付的核心服務價格上升了3.4%，其中账戶管理服務價格上升幅度爲14%，這主要是因爲中國的多家銀行开始收取活期账戶以及網上銀行服務費用。
圖2 2005年到2006年各類地區中各類核心服務價格水平的變動特點
與2005年相比，全球範圍內活躍客戶所支付的各類型核心服務的價格整體演變特點有以下幾點：首先，支付工具服務價格下降了3.6%，账戶管理服務價格上升了2.5%，這兩類價格佔核心服務價格總額的75%；其次，現金使用服務下降了10%，例外處理服務上升了12%；最後，就具體項目來說，直接借記、電話銀行、網上銀行下降最大（-12%、-20%、-23%），上升幅度最大的是止付服務價格（支票止付上升了22%、借記卡止付上升了16%）。
除此之外，不同地區間不同銀行所提供各類型核心服務的價格差異也值得關注。由圖3可以發現，盡管各國間的使用模式和定價模式多種多樣，但支付工具服務價格的總體價格差異最小，而账戶管理、例外處理服務價格的總體價格差異最大，這一方面反映了銀行普遍在例外處理服務上採取了最不透明的價格體系；另一方面，也反映出账戶管理服務價格的定價模式在不同銀行間存在巨大差異，例如，有些銀行免費提供账戶管理服務，而有些銀行則把账戶管理和其他服務關聯起來制定價格。
中國零售銀行服務價格、特別是核心的日常零售銀行服務價格演變的過程，可以大致劃分爲三個階段，即起步階段、完善階段、成熟階段。起步階段是從改革开放以後到2003年左右，在這一階段，中國境內銀行所提供的核心的日常零售銀行服務主要是接受居民儲蓄、支付資金利息，基本不收取服務費用。而本行及跨行匯款業務、本行和跨行ATM取現、各類銀行卡業務的功能還不太完善，相應的收費項目也還不爲普通個人客戶所熟悉。因此，整體上看，可以把這一階段概括爲“免費服務階段”。
完善階段是從2003年左右到目前（即2007年左右）。這一階段中，中國境內銀行基本上都完成了體制改革，經營管理的市場化程度得到快速提高，與此同時，在制度環境方面，有兩個非常重大的變化，首先，是2003年頒布實施的《商業銀行服務價格管理暫行辦法》，《辦法》明確規定商業銀行服務價格分別實行政府指導價和市場調節價；其次，是以中國銀聯成立、人民銀行建設現代化支付體系爲主要內容的銀行卡業務、資金清算業務聯合發展機制的形成。這兩個制度環境方面的重大變化，直接推動了中國境內銀行所提供的核心的日常零售銀行服務更加豐富，與之相應，較爲完善的收費體系逐步形成。
在完善階段，主要的一些標志性的核心服務價格變化有：（1）2002年下半年，多個銀行开始向持卡人收取ATM跨行取款費用；（2）2003年是“信用卡元年”，銀行普遍向信用卡持卡人收取信用卡年費；（3）2004年上半年，多個銀行开始向持卡人收取借記卡年費；（4）2006年下半年，多個銀行开始向持卡人收取ATM跨行查詢費用；（5）2006年，多個銀行开始收取電話銀行服務費用和網上銀行服務費用；（6）隨着人民銀行大額支付系統和小額支付系統的建成，相關的資金清算更加暢通，相應地也收取服務費用；（7）隨着銀行卡特別是信用卡使用的增加，例外處理服務項目逐步增加，相應地也收取服務費用。
從服務收費方面上看，可以把這一階段概括爲“彌補成本階段”。彌補成本主要是兩個方面，第一個方面是彌補銀行提供零售銀行服務過程中日益增加的運營及管理成本，第二個方面是彌補有關零售銀行服務聯合發展中所需各類基礎設施的建設成本。第一個方面主要表現在借記卡年費、信用卡年費、電話銀行和網上銀行年費、各項例外處理服務收費等；第二個方面主要表現在ATM跨行取款收費、ATM跨行查詢收費、跨行資金匯兌服務收費等。
中國境內銀行基於成本彌補所制定的各類核心服務價格，已經對於零售銀行業務的發展產生顯著成效。首先，銀行在提供零售銀行服務方面進行的投入有了基本的補償機制，能夠更多地投入資源提升服務水平；其次，個人客戶更加理性、科學地使用各類零售銀行服務，較大程度地避免了社會整體對零售銀行服務的過度使用；最後，各類專業化第三方機構參與零售銀行服務的積極性明顯提高，有效提升了零售銀行服務整體環境的建設速度。
盡管取得了上述各方面的成效，中國境內銀行提供的核心服務價格在整體上還存在着許多不足，主要表現在兩個方面，一個是整體服務收費水平較低，另外一個是差異化程度不夠。在第一個方面，據《報告》估算，全球範圍內，零售銀行的核心服務價格平均約佔人均GDP的0.4%，據此推算，2006年中國境內個人所承擔的零售銀行的核心服務價格平均應爲約60元人民幣，顯然，目前絕大多數銀行個人客戶所支付的核心服務價格是低於這一水平的。主要的影響因素，是很多個人客戶對零售銀行服務使用得還不多，銀行應通過提升服務品質、加強聯合發展，盡快促使更多的個人客戶廣泛使用各類零售銀行服務，從而實現核心服務在價格、品質、規模等方面的良性循環。
第二個方面，據《報告》估算，2006年，各國活躍客戶支付的核心服務價格平均下降了1.5%，而非活躍客戶的支付的平均價格下降了0.2%，高度活躍客戶支付的平均價格下降了3.3%。這一情況清晰地表明，不同類型的客戶所支付的平均核心服務價格不僅在絕對值上有着較大差異，在變動趨勢上也不盡相同。目前中國境內銀行在核心服務價格的定價模式上還比較單一：在不同銀行間，個人客戶、營業網點、受理機具較多的銀行一般是較多地收取服務費用，而上述各方面較少的銀行一般是較少地收取服務費用；在不同客戶間，銀行一般是對存儲資金在規定金額以上的個人客戶較少地收取服務費用，而對存儲資金在規定金額以下的個人客戶較多地收取服務費用。顯然，上述定價模式還有待進一步豐富，以適應不同類型個人客戶的具體需求。
最後值得注意的一點，是全球零售銀行業務都存在着更多依賴遠程渠道進行銷售和服務的趨勢，如圖4、圖5所示。盡管一般來說，通過網上銀行、電話銀行等遠程渠道提供零售銀行服務的銷售和服務，能夠減少銀行對營業網點和營業人員的依賴，以更低的成本提供更爲便捷高效的服務，但是，遠程渠道的廣泛採用也會帶來一些問題，比如：如何保持營業網點和營業人員的競爭優勢、如何增加對高端客戶的針對性銷售和服務能力、如何避免同質化競爭等等。國外較爲成熟市場上的銀行在這些方面已經做了一些有益的探索，主要是嘗試把更加針對性的功能設定和更加差異化的定價機制針對細分市場進行更加復雜的組合，例如，針對普通個人客戶把網上銀行服務與活期账戶服務打包定價等，以此促使不同類型的個人客戶積極地選擇適合自己的接受零售銀行服務的不同模式，最終實現服務渠道、服務內容、服務人羣、服務價格等的有效匹配。在這一方面，中國境內銀行需要早做準備。
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