邁克爾·波特
pic-info">邁克爾·波特
個人簡介邁克爾·波特(Michael E.Porter),哈佛大學商學院著名教授,當今世界上少數最有影響的管理學家之一。
他曾在1983年被任命爲美國總統裏根的產業競爭委員會主席,开創了企業競爭战略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎,擁有很多大學的名譽博士學位。
邁克爾.波特(Michael E.Porter)是當今全球第一战略權威,被譽爲“競爭战略之父”,是現代最偉大的商業思想家之一。 32歲即獲哈佛商學院終身教授之職,是當今世界上競爭战略和競爭力方面公認的權威。他畢業於普林斯頓大學,後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。目前,他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的“五種競爭力量”、“三種競爭战略”。目前,波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經典著作《競爭战略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》被稱爲競爭三部曲。人物生平
波特出生於密歇根州的大學城--安娜堡,父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程,隨後轉向商業,獲哈佛大學的MBA及經濟學博士學位,並獲得斯德哥爾摩經濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。
波特現有著作18種,另有無數的論文,他的競爭系列著作是商業管理界經典中的經典,但是,這位偉大的思想家曾經說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的,因爲他的書非常"沉重",而事實上,他的著作風靡全球。但正如一些學者所說的,這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝着咖啡就可以讀的,而是需要靜下來,在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數獎項,他因對工業組織的研究而榮獲哈佛大學的"大衛·威爾茲經濟學獎";波特在《哈佛商業評論》上發表的論文,已經5度獲得"麥肯錫獎";1990年,他的著作《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations,1990)一書被美國《商業周刊》選爲年度最佳商業書籍;1991年,美國市場協會給波特頒發"市場战略獎";1993年,波特被推選爲傑出的商業战略教育家;1997年,美國國家經濟學人協會授予波特"亞當·斯密獎",以表彰他在經濟領域所取得的卓越成就。此外,波特還獲得"格雷厄姆-都德獎"、"查爾斯·庫利奇·巴凌獎"等衆多獎項。
邁克爾·波特不僅在學術界和商業界獲獎無數,他甚至還獲得過公民勳章,這一褒獎通常授予战鬥英雄或者是異常傑出的運動員。波特曾多年活躍於美軍後備隊,年輕時是高校裏頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。
邁克爾·波特對競爭情有獨钟,他的第一部廣爲流傳的著作是1980年出版的《競爭战略》(Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors),這本書如今已再版63次,它改變了CEO的战略思維。作者在書中總結出了五種競爭力:它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力,這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業競爭之中,只有靈活運用战略才能勝出,因此,波特爲商界人士提供了三種卓有成效的战略,它們是成本優勢战略、差異化战略和縫隙市場战略。公司
應視具體情況和自身特點來選擇战略方針,同時還應該考慮連接產品或者供給的系列信道,波特首次將這種信道稱爲價值鏈,他在每一條價值鏈上區分出內部後勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及售後服務等五種主要的活動,而每一項活動都伴隨着各自的派生活動,每一家公司的價值鏈相應地融入一個更爲廣闊的價值體系。
波特繼而將研究方向從企業之間的競爭轉爲國家之間的競爭,在《國家競爭優勢》一書中,他分析了國家爲何有貧富之分,一個重要的因素就是國家的價值體系,他把這種價值體系形象地稱爲"鑽石體系"。
波特對民族經濟的研究十分廣泛,雖然並不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎?》(Can Japan Compete? 2000)一書中指出,日本經濟的長期低迷是政府战後政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國並不十分了解,但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端,在紅塔集團"2004年邁克爾·波特战略論壇"上,波特列舉了中國經濟將要面臨的種種挑战,在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下,主張發揮競爭優勢,融入國際貿易體制。
波特對美國內地城市的關注成爲他競爭力研究的最新方向,他聲稱,相對於重新分配財富,創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。
美國東海岸,一個又一個的研究中心標志着波特在學術上的擴張,全職的研究人員在這些中心裏經手着應接不暇的項目,從競爭力研究,到內地城市的發展,這一切滿足着他那顆學者的心靈。波特的“五力理論”與“三大战略”
五力理論
五力包括同行業競爭者,供應商的議價能力,購买者的議價能力,潛在進入者威脅,替代品威脅。三大战略
波特認爲,在與五種競爭力量的抗爭中,蕴涵着三類成功型战略思想,這三種思路是:1、總成本領先战略;2、差異化战略;3、專一化战略。波特認爲,這些战略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌:在一些產業中,這意味着企業可取得較高的收益;而在另外一些產業中,一種战略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個,但波特認爲這種情況實現的可能性是很小的。因爲有地貫徹任何一種战略,通常都需要全力以赴,並且要有一個支持這一战略的組織安排。(波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。)如果企業的基本目標不只一個,則這些方面的資源將被分散。總成本領先战略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施,在經驗的基礎上全力以赴降低成本,抓緊成本與管理費用的控制,以及最大限度地減小研究开發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。爲了達到這些目標,就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視,但貫穿於整個战略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低,意味着當別的公司在競爭過程中已失去利潤時,這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢,諸如與原材料供應方面的良好聯系等,或許也可能要求產品的設計要便於制造生產,易於保持一個較寬的相關產品线以分散固定成本,以及爲建立起批量而對所有主要顧客羣進行服務。
總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位,而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。
差別化战略
差別化战略是將產品或公司提供的服務差別化,樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差別化战略可以有許多方式:設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司(Caterpillar)不僅以其商業網絡和優良的零配件供應服務著稱,而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。如果差別化战略成功地實施了,它就成爲在一個產業中贏得高水平收益的積極战略,因爲它建立起防御陣地對付五種競爭力量,雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認爲,推行差別化战略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化战略往往要求公司對於這一战略的排它性有思想準備。這一战略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化战略的活動中總是伴隨着很高的成本代價,有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點,也並不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
專一化战略
專一化战略是主攻某個特殊的顧客羣、某產品线的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化战略一樣,專一化战略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化战略都是要在全產業圍內實現其目標,專一化战略的整體卻是圍繞着很好地爲某一特殊目標服務這一中心建立的,它所开發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一战略依靠的前提思想是:公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果爲某一狹窄的战略對象服務,從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認爲這樣做的結果,是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化,或者在爲這一對象服務時實現了低成本,或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化战略常常意味着限制了可以獲取的整體市場份額。專一化战略必然地包含着利潤率與銷售額之間互以對方爲代價的關系。
波特在《競爭战略》中還對三種通用战略實施的要求進行了詳細的分析,並—一列舉。
波特認爲,這三種战略是每一個公司必須明確的,因爲徘徊其間的公司處於極其糟糕的战略地位。這樣的公司缺少市場佔有率,缺少資本投資,從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而採用專一化战略,在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢,更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的,所以它必須做出一種根本性战略決策,向三種通用战略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況,擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力;而相繼採用三個战略,波特認爲注定會失敗,因爲它們要求的條件是不一致的。
波特的競爭战略研究开創了企業經營战略的嶄新領域,對全球企業發展和管理理論研究的進步,都做出了重要的貢獻。
战略咨詢者偶爾會使用波特的五力模型來分析企業的競爭地位,但是對大多數咨詢專家而言,五力模型只是一個參考框架。如果他們在給出咨詢建議的時候,沒有考慮到公司面臨的具體環境及具體公司的具體條件的話,咨詢的結論將是相當幼稚的。波特的“價值鏈理論”
邁克爾.波特的價值鏈理論認爲:企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從战略重要性的角度分解爲若幹組成部分,並且它們能夠創造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術开發和採購四項支持性活動,以及運入後勤、生產操作、運出後勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。
價值鏈理論發展到今天,實現了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難,而另一些企業則另闢蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值環節,從自己的比較優勢出發,選擇若幹環節培養並增強其核心競爭力,利用市場尋求合作夥伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環節組成的。這些原本屬於某個價值鏈的環節一旦獨立出來,就未必只對應於某個特定的價值鏈,它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,於是出現了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一個新的價值鏈,通過市場選擇最優的環節,把它們聯結起來,創造出新的價值。實現虛擬經營的企業能夠充分意識到:價值鏈的分解與整合作爲一種經營策略功效卓著,它能夠保證企業獲得最大的投入產出比。成功實現虛擬運作的步驟應該是這樣的:價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。
波特認爲,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的,這些活動可分爲基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括採購、技術开發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的,上下遊關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈,企業內部各業務 單元的聯系構成了企業的價值鏈,企業內部各業務單元之間也存在着價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值 活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的“價值鏈”理論揭示,企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說:“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成,當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在進行競爭,而不是某一項活動的競爭。”主要作品
《品牌間選擇、战略及雙邊市場力量》(1976) 《競爭战略》(Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors)1980年【作者在書中總結出了五種競爭力:它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力,這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業競爭之中,只有靈活運用战略才能勝出,因此,波特爲商界人士提供了三種卓有成效的战略,它們是成本優勢战略、差異化战略和縫隙市場战略。公司應視具體情況和自身特點來選擇战略方針,同時還應該考慮連接產品或者供給的系列信道,波特首次將這種信道稱爲價值鏈,他在每一條價值鏈上區分出內部後勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及售後服務等五種主要的活動,而每一項活動都伴隨着各自的派生活動,每一家公司的價值鏈相應地融入一個更爲廣闊的價值體系。】
《競爭優勢》(1985)
《國家競爭優勢》1990年【書中,他分析了國家爲何有貧富之分,一個重要的因素就是國家的價值體系,他把這種價值體系形象地稱爲"鑽石體系"。】
《日本還有競爭力嗎?》(Can Japan Compete? 2000)【一書中指出,日本經濟的長期低迷是政府战後政策不可避免的結果。】大師近況
世界大師中國行系列活動組委會將計劃邀請邁克爾·波特到中國各大城市進行巡回演講。
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