競爭優勢

基本解釋

理解一

　　競爭優勢是一個企業或國家在某些方面比其他的企業或國家更能帶來利潤或效益的優勢,源於技術、管理、品牌、勞動力成本等。

理解二

　　所謂的競爭優勢無非是利用多種多樣的IS以及其他的Business 工具去獲得更低的成本，更高的利潤。當然這是costly的，也就是說不是大公司很難建立起完善的competitive advantage，所以對於大公司來說，保持CA是一個非常重要的business goals；對於其它競爭者，努力獲取CA是一個目標。
　　——來自香港科技大學商學院

理解三

　　相較於競爭對手擁有的可持續性優勢：優勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產品和服務。通過上述某個領域或者是多個領域相互作用形成優於對手的核心競爭力。
　　優勢資源包括：社會資源、人力資源、自然資源、財力資源等，如石油、礦產。
　　運作模式包括：管理、商業模式、創新力等，如阿裏巴巴开創性商業模式
　　產品和服務包括：高價值、優勢價格、獨特性等，如茅臺，麥肯錫咨詢。英文解釋
　　Competitive advantageis a position of a company in a competitive landscape that allows the company earning return on investments higher than the cost of investments. Competitive advantage should be relevant, unique, and sustainable.原文注解
　　A set of unique features of a company and its products that are preceived by the target market as significant and superior to the competition.
　　英文： competitive advantage
　　分類：1. cost competitive advantage
　　從下面幾方面減少：Experience curves 經驗曲线
　　Efficient labor 有效率的勞動者
　　No-frills goods and services 減少包裝
　　Government subsidies 政府補助
　　Product design 產品設計
　　Reengineering 業務流程再設計
　　Production innovations 產品改良
　　New methods of service delivery 新的服務傳送方式
　　2. product/ service differentiation competitive advantage
　　3. niche stragegies
　　Competitive advantage is a theory that seeks to address some of the criticisms of comparative advantage. Michael Porter proposed the theory in 1990. Competitive advantage theory suggests that states and businesses should pursue policies that create high-quality goods to sell at high prices in the market. Porter emphasizes productivity growth as the focus of national strategies. Competitive advantage rests on the notion that cheap labor is ubiquitous and natural resources are not necessary for a good economy. The other theory, comparative advantage can lead countries to specialize in exporting primary goods and raw materials that trap countries in low-wage economies due to terms of trade. Competitive advantage attempts to correct for this issue by stressing maximizing scale economies in goods and services that garner premium prices (Stutz and Warf 2009).
　　Competitive advantage occurs when an organization acquires or develops an attribute or combination of attributes that allows it to outperform its competitors. These attributes can include access to natural resources, such as high grade ores or inexpensive power, or access to highly trained and skilled personnel human resources. New technologies such as robotics and information technology either to be included as a part of the product, or to assist making it. The term competitive advantage is the ability gained through attributes and resources to perform at a higher level than others in the same industry or market (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 cited by Chacarbaghi and Lynch 1999, p. 45). The study of such advantage has attracted profound research interest due to contemporary issues regarding superior performance levels of firms in the present competitive market conditions. “A firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential player” (Barney 1991 cited by Clulow et al.2003, p. 221). Successfully implemented strategies will lift a firm to superior performance by facilitating the firm with competitive advantage to outperform current or potential players (Passemard and Calantone 2000, p. 18). To gain competitive advantage a business strategy of a firm manipulates the various resources over which it has direct control and these resources have the ability to generate competitive advantage (Reed and Fillippi 1990 cited by Rijamampianina 2003, p. 362). Superior performance outcomes and superiority in production resources reflects competitive advantage (Day and Wesley 1988 cited by Lau 2002, p. 125).
　　Above writings signify competitive advantage as the ability to stay ahead of present or potential competition, thus superior performance reached through competitive advantage will ensure market leadership. Also it provides the understanding that resources held by a firm and the business strategy will have a profound impact on generating competitive advantage. Powell (2001, p. 132) views business strategy as the tool that manipulates the resources and create competitive advantage, hence, viable business strategy may not be adequate unless it possess control over unique resources that has the ability to create such a unique advantage. Summarizing the view points, competitive advantage is a key determinant of superior performance and it will ensure survival and prominent placing in the market. Superior performance being the ultimate desired goal of a firm, competitive advantage becomes the foundation highlighting the significant importance to develop same.基本要素

簡介

　　(1)先前或已獲得的資源。這裏的資源，是獨特的、競爭對手不具備的資源，並且競爭對手難以復制這種資源。
　　(2)革新能力。一些公司在革新方面比其他公司有更強的能力，這些公司理所當然具備競爭優勢。革新能力是非常重要的，通過它常常能夠找到獲取競爭優勢的真正突破點，而使競爭者在長期的競爭中處於不利地位。
　　(3)真正的競爭差距。實際上，任何資源相對於競爭者來說，都存在真正的優勢。僅僅強調識別出存在真正強勢的資源是不夠的，還必須比對手的更具競爭力。比如，僅僅擁有“低成本，高質量”是不夠的，還必須使成本比競爭者的更低，質量比競爭者的更高。
　　(4)替代能力。如果資源不能被替代，那么它通常就擁有更大的競爭力。有時獨特的資源能夠被全新發明的資源所代替，這種情形一旦出現，競爭優勢就會消失。
　　(5)合適性。任何一種資源，都必須能夠把它本身的優勢傳遞給公司，而且盡量不能讓競爭對手及他人獲得。資源具備優勢，並不意味着它的所有者將會獲得這一優勢，這就是合適性問題，擁有不是最重要的，最重要的是擁有而且合適。
　　(6)經久力。有用的資源以及其他競爭優勢，必須能夠持續一定的時期。不具備可持續性的資源是沒有意義的。而且在未來時期內，具有競爭力的優勢通常是不可再生的競爭優勢，比如，柯達所擁有的商標優勢就具有持久力，並且是不可再生的。
　　(7)模仿力。資源如果具備競爭優勢，就不易被模仿。盡管許多資源最終都會被復制，但可以通過下述途徑延遲被模仿的過程：
　　①有形的特色。一些特殊形式的差異，例如一種商標，或一個特殊的地理位置，或得到專利的保護，這都將延遲被模仿的過程。
　　②因果關系的模糊性。模糊性即不讓競爭者了解是哪種資源創造了競爭力，它對於競爭對手來說是很難學到或者不易獲得的。
　　③投資障礙。當市場很有限或增長前景不明朗時，如果公司實施的新战略進行了大規模投資，就能夠很好的阻止競爭者進入該市場，尤其是當推出新產品和新服務需要大量資本或重大的營銷活動時。

應用

　　該工具主要應用於下列五種情形：
　　(1)培育競爭優勢時。
　　(2)研究現有競爭態勢時。
　　(3)研究競爭對手的優勢時。
　　(4)制定進攻型战略時。
　　(5)制定防衛型战略時。战略類型
　　1、成本領先战略（Cost Leadership）
　　2、差異化战略（Differentiation）
　　3、通過擴大或收縮這兩項战略，則形成第三個競爭優勢战略 - 聚焦集中战略（Focus）
　　競爭優勢第一战略： 成本領先（低成本優勢）
　　* 實現成本領先，意味着企業成爲行業內的低成本制造者。
　　* 盡管成本領袖依靠低成本實現競爭優勢，但它在價格上也要達到平價水平，至少也應該結合使用差異化战略。
　　* 如果超過一個公司致力於成爲行業內的成本領導者，那將是一場災難。
　　* 價格領導優勢往往通過經濟規模來實現。
　　競爭優勢第二战略： 差異化
　　* 實現差異化，意味着企業在行業內佔據獨一無二、無人取代的地位，並且廣泛地被顧客接受和欣賞。
　　* 差異化企業也不能忽視其成本地位， 在不影響差異化战略的情況下， 企業應該盡可能降低成本； 在差異化領域，產品成本應該至少低於企業從买方手中收取的價格溢價。
　　* 可以實現差異化的領域有： 產品、渠道、銷售、市場、服務、企業形象，等等。
　　競爭優勢第三战略： 聚焦集中
　　* 實現聚焦集中，意味着企業成爲某一細分市場或行業中的最佳企業。
　　* 兩個變形： 集中成本和集中差異化。
　　* 力爭中遊
　　o 對於那些利潤績效低於行業平均水平的企業來說，這個方子是开給他們的。
　　o 只要行業整體水平表現不錯，即便是中遊企業的利潤回報也是比較誘人的。
　　o 企業選擇余地很小。
　　o 對那些運用聚焦战略的企業來說，最危險的事情莫過於成功之後开始忽視他們所聚焦的對象。 他們必須尋找新的聚焦對象， 而不是放任他們的聚焦战略效能減弱。同名圖書

圖書信息

　　

pic-info">《競爭優勢》

作　者： （美）波特 著，陳小悅 譯
　　出 版 社： 華夏出版社
　　出版時間： 2005-8-1
　　字　數：
　　版　次： 1
　　頁　數： 519
　　印刷時間： 2005-8-1
　　开　本：
　　印　次：
　　紙　張： 膠版紙
　　I S B N ： 9787508035109
　　包　裝： 平裝
　　所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 一般管理學 >> 管理學
　　定價：￥38.00

內容簡介

　　這是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，是本領域的又一聖經。他的每一部書都成爲國內企業中、高層管理人員，及在讀研究生的必讀書目。他的所有理論都建立在全面細致的科學調研的基礎之上，極富操作性。
　　本書闡述企業在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。本書研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。這些成果源於作者在過去十年中在競爭战略方面的研究和實踐。本書反映了作者日益深化的信念，即許多公司战略的失敗是由於不能將廣泛的競爭战略轉化成爲獲取競爭優勢的具體實施步驟。本書的這種思想旨在將战略的制定和實施溝通起來，而不是像該領域中許多著作那樣將二者割裂开來。

作者簡介

　　邁克爾·波特，競爭战略和國際競爭力領域的國際權威之一，哈佛商學院商業管理學院的C.RolandChristensen教授。1983年，他被任命爲裏根總統的產業競爭委員會委員，开始引發美國的競爭力討論。他曾爲各州首腦、州長、市長和世界各國的CEO們作過咨詢，並曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當·斯密獎、三項邁肯錫獎，以及斯德哥爾摩和其他6個大學的榮譽博士學業位。波特教授有14本著作，其中包括：《競爭战略》、《競爭優勢》和《競爭战略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授現住在麻薩諸塞州的布魯克林。

基本觀點

　　

pic-info">《競爭優勢》

《競爭優勢》闡述了企業可以選擇和推行一種基本战略以創造和保持競爭優勢的方法。它論述了競爭優勢的不同類型——成本和歧異——與企業活動空間之間的相互作用。用於判定競爭優勢和尋找方法以增強競爭優勢的基本工具是價值鏈。它將企業劃分爲產品的設計、生產、營銷和分銷等互相分離的活動。企業活動的空間，稱之爲競爭景樞，通過其對價值鏈的影響面對競爭優勢發揮着強有力的作用。閘述狹窄的景框（目標集聚）如何通過調整其價值鏈來創造競爭優勢，寬廣的景框如何通過开發利用服務於不同細分市場、產業或地理區域的價值鏈之間的相互關系來增強競爭優勢本書在論述競爭優勢的同時，也增強了實幹家分折產叢和競爭時手的能力。

結構框架

　　本書由四部分組成。第一部分闡述了競爭優勢的類型和企業如何能夠獲取它們。第二部分討論了產業內的競爭景框及其對競爭優勢的影響。第三部分論述了相關產業的競爭景框，或者說公司战略如何對業務單元的競爭優勢做出貢獻。第四部分拓展了競爭战略全面的含義，包括處理不確定性和改善或保護競爭地位的方法。
　　第二章提出了價值鏈的概念，並旦表示出它如何被作爲判定競爭優勢的基本工具。該章闡述了如何將企業分解爲構成競爭優勢的基礎活動，並確定對競爭優勢起核心作用的活動之間的聯系它也表明競爭景框在影響價值鏈方面的作用，以及與其它企業的聯合如何替代價值鏈內部的活動。該章也簡要敘述了價值鏈在設汁組織結構中的作用。
　　第三章闡述了企業如何獲得持久的成本優勢。它表明如何運用價值鏈來認識成本行爲及其對战略的意義。對成本行爲的認識不僅對於改善企業的相對成本地位是必要的，而且對幹揭示建立經營歧異性所付出的代價也是必要的。
　　第四章閘述了一個企業如何使它自己有別幹競爭對手而標歧立異。價值鏈提供了確認企業歧異性根源的一種方法以及推動它的決定因素。客戶的價值鏈是認識經營歧異性根本基礎的關鍵——通過降低客戶費用或改善客戶效用來爲客戶創造價值。經營歧異性來源於爲客戶創造價值的實際獨特性和將這種價值傳達給客戶使之接受的能力。
　　第五章探討了技術和競爭優勢之間的關系。技術遍布整個價值鏈，並對決定成本和歧異的競爭優勢發揮有力的作用。該章展示了技術變革如何影響競爭優勢以及產業結構。闡述了形成產業內技術變革途徑的各種變量。然後，該章闡述了企業如何選取一種枝術战略以增強其競爭優勢，包含是否應成爲技術領先音和技術許可證的战略用途。該章發展了率先行動的優勢與劣勢的思想，以突出在企業競爭方式方面首先進行變革的潛在風險和報酬。
　　本書的第四部分吸取了本書和《競爭战略》的思想，發展了進攻型和防御型

pic-info">《競爭優勢》

战咯的廣義原則。第十三章討論了面臨明確不確定性時制定競爭战略的問題。它闡述了產業圖景的思想，顯示出這些圖景如何用來勾勒出可能發生的未來產業結構的範圍。接着，該章列舉了企業處理战略選擇中的下確定性的備選方案。如果明確考慮到一個可能發生的產業圖景的範圍．並且認識到處理不同圖景的战略相互一致或相互抵觸的程度，那么競爭战略將更加有效。
　　《競爭優勢》以論述防御型和進攻型战略爲結尾。第十四章和第十五章將其它很多章的內容進行綜述。論述防御囚战略的第十四章論述了企業地位受到挑战以及防御型战略用來制止和妨礙競爭者的過程。該章提出這些思想對防御型战略的意義。第十五章指出如何對產業領先者發動攻擊。它列舉了企業在向領先者進行挑战時必須具備的條件以及爲取得成功而改變競爭規律的方法。攻擊領先者所用的原則同樣也適用千對付任何競爭對手的防御型战略。

理論思想

　　邁克爾·波特針對一些企業不連貫的行爲狀態提出質疑，管理者怎樣來衡量自己企業在競爭中的位置以及怎么樣用明確的有條理的步驟使企業改進提高。本書從競爭優勢的原理、產業中的競爭範圍、企業的策略、競爭中暗含的攻擊和防御這四個方面做了詳細的論述。
　　在波特看來，一個企業若想獲取競爭優勢，除了必須制定一套系統的競爭战略外，還必須要有與之相應的具體實施步驟，二者缺一不可。然而，當今的許多企業在經 過幾十年蓬勃的擴張和繁榮之後，在追求瘋狂的增長和多角色經營的過程之中，卻逐漸地將競爭優勢拋在了腦後。這些企業的競爭战略之所以失敗，其關鍵原因就在 於割裂了二者之間的關系，使競爭战略無法轉化爲獲取競爭優勢的具體實施步驟。因此，波特在前著《競爭战略》的基礎上，試圖解決好企業如何在實踐中將競爭战 略付諸實施的問題，包括：企業如何獲取持久的成本優勢?如何使自己與對手相比標歧立異?如何選擇細分市場，以便通過企業的集中化战略創造競爭優勢?何時以 及如何在相關產業中通過战略協調以獲取競爭優勢?企業如何保護其競爭地位?
　　1．價值鏈(Value Chain)與競爭優勢
　　波特在《競爭優勢》一書中，提出了他稱之爲價值鏈的理論框架。這個理論框架認爲企業的經營活動可以分解爲基本活動和輔助活動，基本活動直接存在於產品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨後勤(包括接收貨物，貯存貨物等)、生產作業(或改造)、發貨後勤(包括定單處理，實物分配等)、營銷、服務(包括安裝、維修等)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括採購、开發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應(包括財務、會計和全面管理等)。
　　除了企業基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有着直接聯系，並支持着整個價值鏈。企業的基礎設施與基本活動沒有直接的聯系，它是應用於整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。在波特看來，價值鏈提供了一個系統的方法來審視企業的所有行爲及其相互關系，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值 鏈，例如：如果營銷與生產作業配合得不好，那么營銷工作做得再好也不能成爲一項战略優勢。
　　因此，價值鏈被波特視爲判定競爭優勢的基本工具。
　　2．成本優勢
　　波特認爲，成本優勢與標歧立異是企業可能擁有的兩種競爭優勢。那么，企業如何獲取成本優勢與如何標歧立異呢?首先，在波特看來，企業獲取競爭優勢有主要兩種方法：
　　第一，控制成本驅動因素。成本驅動因素在企業總成本中佔有重大比例，若能控制好成本驅動因素，企業就能比競爭者更好地獲取成本優勢。需要控制的成本驅動因 素包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。波特針對上述十種成本驅動因素，提出了若幹 控制方法，以便帶來成本優勢，例如：企業可以通過兼並、拓展產品種類，擴大市場或營銷活動來增大規模，降低成本；可以保持學習專有，保護專門知識的後向整 合，如自己制造或改造生產設備等取得成本優勢；可以運用一些不同的方式均衡產量，如在需求高峯期讓出市場份額，在需求低落期再重新奪回，來提高平均生產能 力利用率；可以與姐妹業務單元共享價值活動或進入有着共享機會的新的經營領域，降低其相對成本；可以與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯系，優化各自的價值 鏈而從中獲益；可以通過修改無助於標歧立異且代價高昂的政策，根據企業的偏好進行技術投資來扭轉成本驅動因素，如將更多資金用於开發低成本工藝、推進自動 化、設計低成本產品方面，取得低成本技術上的優勢，等等。
　　第二，重構價值鏈。波特認爲，企業相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所採用的價值鏈有顯著差異。因此，企業可以採用有所不同、效率更高的方式 設計、生產、分銷或銷售產品，即重構價值鏈以獲取成本優勢。重構價值鏈的若幹來源包括：不同的生產工藝；自動化方面的差異；直接上門推銷而不是間接推銷； 新分銷渠道；新型原材料；前向、後向或縱向整合的重大差異；與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等等。
　　波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優勢是出於兩個原因：一是與滿足於零零散散的改善相比，價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二 是重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素，從而通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調企業成本優勢的持久性，認爲那 些奉行成本領先战略的企業獲取成本優勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業保持成本等價或成本近似，因此，企業必須开發成本優 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過於前面所提出的成本驅動因素，其中主要是：
　　規模。規模是一個關鍵的入侵／移動壁壘。仿效規模的代價通常是巨大的，因爲競爭對手必須購买市場份額。
　　相互關系。同姐妹業務單元之間的相互關系能迫使一個競爭對手進行多角化經營，以求與一種成本優勢相匹配。如果相關產業的入侵壁壘越高，持久性就越高。
　　聯系常常是企業所難以察覺的，並且需要進行各部門之間或者與獨立供應商和銷售渠*學習的專有。如果學習能保持獨有，那么競爭對手要想迎頭趕上也是相當困難的。 創造獨有的產品或工藝技術。如果創造的產品或工藝技術被作爲專利或機密保護起來，那么競爭對手要模仿創新產品或新生產工藝，往往困難重重。
　　時機的選擇和整合。因爲它們通常很難被仿效。 創造一個新的或重構的價值鏈。競爭對手要與重構的價值鏈相匹敵，幾乎不可避免地要面臨高昂的代價，業已立足的競爭者尤爲如此。 當然，波特還善意地提醒那些奉行成本領先战略的企業在採取行動時一定要注意避免一些最常見的錯誤，包括：只注重降低生產活動的成本，而忽視諸如市場營銷、 銷售、服務、技術开發和基礎設施等活動的成本；忽視採購；忽視間接的或小的活動；對成本驅動因素的錯誤認識；無法利用聯系；在成本削減中相互矛盾；損害經 營歧異性，等等。
　　3．標歧立異
　　至於企業如何標歧立異，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在开展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：
　　·增加獨特性來源。包括在價值鏈中增加經營歧異性的來源；使產品的實際使用與使用意向一致；用價值信號加強使用標準的歧異性；將產品與信息緊密聯系在一起以增強經營的歧異性。
　　·變歧異成本爲優勢。包括發掘經營歧異性所有廉價的來源；控制成本驅動因素，將經營歧異性的成本最小化；
　　·重視經營歧異性的形式，應用具有成本優勢的方法形成經營歧異性；在不影響买方價值的活動中減少成本。
　　·改變規則以創造獨特性。包括提高決策者的作用，使企業獨特性更有價值；揭示未被認識的購买標準；優先對买方和銷售渠道環境的改變做出反應。
　　·以全新方式重構獨特價值鏈。設想新價值鏈是一個過程，一般需要涉及的領域有：一種新的分銷渠道和銷售方法；向前結合以替代买方功能或銷售渠道；向後結合以控制產品質量的決定因素；採用全新程序的技術。
　　同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。波特認爲，標歧立異的持久性決定於兩個方面，一是經營歧異性的买方連續可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經營歧異性就可以維持長久：
　　·企業獨特性來源具有壁壘。
　　·企業在經營歧異性方面具有成本優勢。
　　·標歧立異具有多重來源。
　　·企業在形成經營歧異性過程中，創造了轉換成本。
　　波特也沒有忘記提醒企業在構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分歧異；溢價太高；忽視信號價值需要；不了解經營歧異性成本；只重視產品而忽視整個價值鏈；不能正確認識买方細分市場。
　　4．競爭景框與競爭優勢
　　企業活動的空間，被波特稱之爲競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優勢發揮強有力的作用。波特在《競爭優勢》中，將競爭景框分爲兩種：產業內 競爭景框和相關產業的競爭景框。對前者，着重闡述產業細分和產品替代問題；對後者，則着重闡述業務單元之間的關聯問題。
　　關於產業細分問題。“產業細分”是波特爲企業制定競爭战略而提出的一個概念，即把產業劃分成各級次單元，包括產品細分市場、买方細分市場、工業和商業买方 細分市場、消費品买方細分市場、銷售渠道細分市場、地理位置細分市場等。波特認爲，制定競爭战略必須細化產業，其原因在於：產業中的產品、买方或雙方，在 內在吸引力方面或在企業通過提供它們獲取競爭優勢的方式上，是不同的。產業的產品和买方在結構吸引力上的不同和在競爭優勢要求上的不同，造成了產業的細分市場。在該問題上，波特試圖解決兩個關鍵點。