阿裏巴巴
阿裏巴巴簡介
阿裏巴巴創建於1998年年底，總部設在香港，並在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構。阿裏巴巴是目前全球最大的網上貿易市場，已成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，被商人們評爲“最受歡迎的B2B網站”。傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總幹事薩瑟蘭出任阿裏巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿裏巴巴。
阿裏巴巴(Alibaba.com)是全球企業間(B2B)電子商務的著名品牌,是目前全球最大的網上貿易市場。
良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿裏巴巴成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成爲全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評爲"最受歡迎的B2B網站"。
傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總幹事薩瑟蘭出任阿裏巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿裏巴巴。
阿裏巴巴兩次被哈佛大學商學院選爲MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選爲全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評爲全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽爲與 Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。
阿裏巴巴創始人、首席執行官馬雲被著名的"世界經濟論壇"選爲"未來領袖"、被美國亞洲商業協會選爲"商業領袖"，是50年來第一位成爲《福布斯》封面人物的中國企業家，並曾多次應邀爲全球著名高等學府麻省理工學院、沃頓商學院、哈佛大學講學。
2002年5月馬雲成爲日本最大的《日經》雜志的封面人物，《日經》雜志高度評價阿裏巴巴在中日貿易領域裏的貢獻：“阿裏巴巴已達到收支平衡，成爲整個互聯網世界的驕傲。”阿裏巴巴成立至今四年時間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿裏巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽爲"真正的世界級品牌"。
2003年非典爆發，網絡商務價值突顯，阿裏巴巴成爲全球企業首選的商務平臺，網站各項指標持續高速發展，其中代表商務網站活躍程度和網站質量的重要指標――每日新增供求信息量比去年同期增長3至5倍。通過對阿裏巴巴140萬中國會員的抽樣調查，發現在非典時期三個月內達成交易企業佔總數 42%，業績逆勢上升的企業達52%，更進一步鞏固了阿裏巴巴全球第一商務平臺的地位。
全球著名的檢測權威網站Alexa.com針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿裏巴巴網站排名首位。
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿裏巴巴生存與發展的根基，調查顯示：阿裏巴巴的網上會員近五成是通過口碑相傳得知阿裏巴巴並使用阿裏巴巴；各行業會員通過阿裏巴巴商務平臺雙方達成合作者佔總會員比率近五成。
來自世界精英的夢幻組合團隊是阿裏巴巴大廈的基石，完美堅固的團隊組合，堅定不移的目標信念，使這家要走80年的企業實現自己的使命："讓天下沒有難做的生意！"
阿裏巴巴大事記 1998年年底，阿裏巴巴網站推出；1999年3月，團隊領袖馬雲正式回杭州創業；1999年7月，阿裏巴巴中國控股有限公司在香港成立；同年9月9日，阿裏巴巴（中國）網絡技術有限公司在杭州成立，香港和杭州分別作爲阿裏巴巴公司總部和中國區總部所在地。1999年10月，高盛公司牽頭，美國、亞洲、歐洲一流的基金公司參與，阿裏巴巴引入500萬美元風險投資；2000年1月，軟庫注入第二筆投資2000萬美元；2002年2月，日本亞洲投資公司向阿裏巴巴投資；2003年7月，宣布投資淘寶網；2004年2月，阿裏巴巴再獲8200萬美元融資；2004年7月，阿裏巴巴對淘寶網追加投資3.5億元。 阿裏巴巴的文化理念
阿裏巴巴的企業文化
自阿裏巴巴於1999年成立以來，基於阿裏巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成爲阿裏巴巴集團及其子公司的基石。我們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神爲基礎，並且始終關注於滿足客戶的需求。
阿裏巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配我們的一切行爲，是公司DNA的重要部分。在有關僱用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。
當新員工加入阿裏巴巴時，他們要在杭州總部參加爲期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。
阿裏巴巴從中國杭州最初18名創業者开始成長爲在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名僱員的公司。我們努力爲員工創造能夠在積極、靈活和以結果爲導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論我們成長爲多大的公司，強大的共享價值觀使我們保有共同的公司文化和阿裏之家。
阿裏巴巴的夢想:通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界
阿裏巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意
阿裏巴巴的價值觀
阿裏巴巴的遠景目標：
建立一家持續發展102年的公司成爲世界十大網站之一只要是商人就一定要用阿裏巴巴
阿裏巴巴的價值觀
客戶第一：關注客戶的關注點，爲客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長團隊合作：共享共擔，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化誠信：誠實正直，信守承諾激情：永不言棄，樂觀向上敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情 阿裏巴巴的員工發展與組織發展
作爲全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌，阿裏巴巴（Alibaba.com）是目前全球最大的網上貿易市場。完美堅固的團隊組合、良好的定位、穩固的結構、優秀的服務、堅定不移的目標信念，使阿裏巴巴成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成爲全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評爲"最受歡迎的B2B網站"。
傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。阿裏巴巴兩次被哈佛大學商學院選爲MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選爲全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評爲中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽爲與 Amazon， eBay，AOL比肩的互聯網商務流派代表之一。而根據著名的檢測權威網站Alexa.com針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿裏巴巴網站更是排名首位。
讓阿裏巴巴成爲衆人目光焦點的不僅僅是這些榮譽與光環。2005年8月11日，阿裏巴巴以迅雷不及掩耳之勢迅速與雅虎達成了協議，收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元現金投資。與此同時外部動靜不小的阿裏巴巴，其內部也一直都在進行結構調整。業務發展迅猛無比、組織架構變化驚天動地。許多公司或許也曾經歷過類似的風光，卻往往因爲人員發展無法適應組織變革的速度，最終被各種暗流所吞沒。而阿裏巴巴的HR團隊卻深知，組織結構變化越是迅速，越是需要員工有很強的適應能力，這點對於新興的互聯網行業更是如此。阿裏巴巴能夠從容渡過了一次又一次變革，HR團隊在組織發展方面給予的堅實支持功不可沒。
持續提升組織成效——追求成爲最佳僱主
對於組織能力的提升，阿裏巴巴一直堅持做組織成效調查（OES），也把成爲最佳僱主作爲企業的追求。圍繞這個追求，P&OD部門正在協調其他業務部門，成立專項小組，充滿信心地开始了漫漫長路。
組織發展人先行
正所謂“兵馬未動，糧草先行。”要確保組織發展平穩又迅猛，就要保證阿裏巴巴無論發展速度有多快，都能在需要用人的時候有人可用。因此在阿裏巴巴，組織發展部門並不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此體現“人員發展”對組織發展舉足輕重的影響。
創造快樂學習的氛圍
面對業務快速發展，迫切需求人才的瓶頸，外部引進人才可以快速從數量上滿足用人需求。然而，阿裏巴巴也同樣面臨着一些在行業內處於領先地位的公司所面臨的共同問題：在電子商務行業裏，阿裏巴巴已經走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業務對人才的大量高質需求。而且，阿裏巴巴獨特的文化氛圍和深入人心，深植於骨的價值觀，外來人員很難在朝夕之間充分理解。如果不能在價值觀上達成一致，那么在長遠業務上也很難形成統一的共識。因此，在人才战略上，阿裏巴巴是通過“外招內養相結合，同時側重於內部培養”的策略。
所謂“內養”，在阿裏巴巴的策略中又包含“培養人”和“選拔人”兩個方面。
首先，快速地培養人才以適應業務發展的需要。在培訓方面，與其說是阿裏巴巴的HR團隊是在“培訓”員工，到不如說，他們是在努力爲阿裏巴巴創造一個滿足員工多元需求、充滿活力與趣味的立體學習環境。在這個立體學習環境中，阿裏巴巴根據員工的層級、職能，將籠統的學習細分爲：阿裏黨校、阿裏夜校、阿裏課堂、阿裏夜談和組織部，另外針對龐大的銷售隊伍還組建了專門的銷售培訓部門，“送課下鄉”項目確保了培訓學習資源到達一线員工。
管理人員能力提升的3A模式。
3A是非常具有阿裏巴巴特色的管理人員學習架構。AMSP，阿裏巴巴管理技能培訓項目，針對的是剛开始走上管理崗位的年輕管理人員，主要設置了一些基本的管理技能培訓，大部分內容由資深總監及以上擔任內部講師，言傳身教。AMDP，阿裏巴巴管理能力發展培訓項目，針對擔任管理崗位2-3年的資深經理人員。主要圍繞構建高績效的團隊所需要的能力，進行理論和實踐的提升，引進外部培訓機構提供培訓；ALDP，阿裏巴巴領導力發展計劃，針對總監及以上管理人員。主要內容爲一些战略規劃能力的提升，行業動態的互相學習交流。3A計劃是員工的必修課，直接和員工發展進行掛鉤，不完成相應學習項目，將對進入下一級崗位產生影響。
“阿裏選修課”是針對所有員工安排的學習項目，根據員工不同的能力提升需求和工作內容，設立的供自我報名、自我培訓與學習的項目。內容豐富多彩，學習形式多樣活潑。內部講師、外部資源都得到充分發揮。
“阿裏黨校”是爲公司總監級別以上的管理者所專門开設的額外的強化學習和提升，其關注的重點包括領導力建設和战略眼光的培養。“阿裏黨校”所聘請的專家都是來自如請中歐商學院、長江商學院的一线的教授、專家、學者。學員們通過與這些教授一起進行一些战略上的探討與交流，拓展自己的思路，更好地做出战略決策。而一些能配合詮釋阿裏領導力、價值觀精神的外界熱點，也會被大家用各種方式進行學習和交流。例如在人才成長和人力資源定位上，著名的战爭電視連續劇《歷史的天空》，就成爲很好的教材；而對於建立誠信體系，胸懷天下的感悟，則《喬家大院》在阿裏巴巴帶來一陣學習和討論的熱潮。這些務實、靈活、易理解、易傳遞的學習和討論，比一成不變的教材更容易爲年輕的管理者們接受並用自己喜歡的方式表達出來。
“阿裏夜校”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員。夜校由阿裏高管親自授課，是針對目前管理工作中存在的問題，專門爲年輕管理者度身訂做的、旨在提高管理能力的課程系統。爲了避免管理人員因工作繁忙等原因擅自缺席，最終導致整個培訓計劃虎頭蛇尾，阿裏巴巴制定了這樣的規定，管理者可根據自己的時間安排挑選最適宜的學習期次，但是最終必須修完所有的科目。每年阿裏夜校學習項目的制定，則由業務部門主管和人力資源主管共同根據公司實際狀況進行制定，項目設計、講師選拔，也經過深思熟慮。
與上述三者不同，“阿裏夜談”針對公司年輕人多，興趣愛好廣泛，每個人學習能力和意愿各不相同的特點，設立了一些經過員工調查，大家感興趣話題的學習和交流。夜談的开設同樣也爲許多孤身一人在杭州的員工提供了提高自身素質的機會。修身養性、行業動態、文化素養、興趣愛好，都是夜談關注的重點。夜談話題豐富多彩，如插花、音樂欣賞、拉丁舞、社交禮儀等等。每當夜幕降臨，“阿裏夜談”讓整個公司變成了一個大學校，處處生機盎然、其樂融融。
此外，針對關鍵崗位的關鍵人才，阿裏巴巴還設有“接班人計劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養後備力量。界定每一個重要崗位上人員所必須的勝任力模型，再根據這些勝任力模型爲每個重要崗位設立一套針對性很強的培訓課程，將這些培訓課程系統地提供給該重要崗位的下一層次的員工學習。而當該崗位需要人員頂上時，就可以有備無患，並通過對這些勝任力模型的考核來選拔人才。
銷售部門是阿裏巴巴業務發展的根基，相應的銷售培訓部門則是爲超過員工總數1/2的銷售人員安排各種培訓的專門機構，包括：新人入職培訓、老員工的回爐再塑培訓、全國各銷售團隊的巡回分享等等。
在整個學習系統中，阿裏巴巴應用了一些很得力的工具，體現互聯網行業高效靈活的特色。比如將公司內網與PEOPLE SOFT 相結合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT對一些剛性的資料進行了整理，便於管理人員對公司、部門年度資源的投入、分配進行整理和分析；而通過公司內網，則可以把一些提升性的消息在整個公司範圍內進行宣傳。員工們可以在內網上自由地對課程和講師發表評議，並分享學習的心得；講師也可通過內網獲得教學反饋，鼓勵了內部的教學相長的氛圍。
除了創造濃鬱的學習氣氛，讓員工能充分主導自我學習和發展，阿裏巴巴正在結合本公司特色，建立一個人才鑑定和評選的機制，貫徹人才鑑定架構，有針對性提升各職級員工能力。具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領導力模型以及相應的反饋機制。
時值阿裏巴巴大量用人之際，當今市場上流行的COMPETENCY MODEL因其籠統且復雜、建設時間過長而難以滿足阿裏巴巴的客觀需求。因此阿裏巴巴選擇分層次地建立勝任力模型，對不同層次的人提出不同的要求，配合以不同的考核標準。針對總監以上的級別，領導力是最重要的能力培養方向，而對於中層的管理人員則更看重其管理能力的提升。
結合勝任力模型，P&OD的組織發展部門配合各層級的管理人員以及各業務部門的HR人員逐步在阿裏巴巴所有管理人員乃至全體員工當中推行量身定做的個人發展計劃。在充分討論和評估員工的勝任力、專業技術能力、個性化能力、職業發展興趣等方面的因素後，直接主管會針對員工的強弱項提出明確的提升要點，並爲員工安排具體的發展項目及行動計劃，從而達到提升員工能力的目的。
在充分運用這一管理人才鑑定工具的基礎上，阿裏巴巴高級管理人員就可以針對本部門所有的管理人員進行人員盤點，即根據他們取得的業績、與阿裏巴巴價值觀的匹配程度這兩個維度找出高潛質的人選，進而給部門內的關鍵管理崗位制定接班人計劃，最後推選出分別在短、中、長期內可以勝任這些崗位的後備人選，通過這一系列的組織發展規劃工作，保障了阿裏巴巴在面對組織結構變化和新業務拓展時能夠從容不迫。
不選最流行的，而選最適合的，一直是阿裏巴巴在培養人上採取的有效措施。在阿裏巴巴，由於業務發展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經驗欠缺，不能有效輔導下屬，帶領團隊創造整體績效，造成下屬無法得到充分的發展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿裏巴巴而言，更多是採用員工座談、“小字報”、管理論壇、調查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進管理方式、調整管理理念的需求。
只有令個體不斷增值的企業，才是員工更向往的平臺。
員工關系，“潤物細無聲”
員工關系是加強團隊凝聚力、向心力的關鍵。阿裏巴巴主張，要“貼心”、不要“花哨”，主要從2個方面進行。
第一，貫徹企業文化。從制度上來講，阿裏巴巴的企業文化——“六脈神劍”一直是貫穿在績效考評當中的。而績效考評則歷來被人們認爲是衡量員工的一把尺，同時也是“殺”人的刀。但如何才能讓員工們發自內心地認同，甚至“愛上”企業文化，讓員工覺得“六脈神劍”是公司幫助他們講出的心裏話，而非上級施加的“緊箍咒”，員工關系部門在這個問題上擔負着重要的責任。因此阿裏巴巴一直主張：企業文化要做到“潤物細無聲”，不要掛在牆上，而要印在員工心裏；不依靠任何大張旗鼓的宣傳，於細節處施以點點滴滴的影響，浸潤每一個員工。比如，關心員工的生活起居，策劃阿裏員工的集體婚禮、趣味運動會、單身舞會，建立 STAFF CLUB，創辦內部郵件雜志“感動阿裏”，內刊 “阿裏人”等等。高管公开信箱、內網暢所欲言，網站羣體博客，令員工有任何不解和疑惑都有傾訴的地方，可以找到正確的答案。另外，員工關系部還創辦了內部禮品專賣店（阿裏cool），供員工和訪客購买帶有公司Logo的各式紀念品。通過賦予每一件商品獨特的故事背景，使阿裏巴巴的品牌內涵更加飽滿和真實。盡管對於很多公司而言，企業文化是個容易說出來卻苦於做不到的形而上的東西，在阿裏巴巴，卻是每個員工都能準確理解，努力去做的平凡樸實的東西。
第二，創造一個愉快的工作氛圍，即“work with Fun”的氛圍。其目的就是要把阿裏巴巴打造成一個輕松又有活力的集體。只有員工快樂工作，才能快樂生活，才能更有激情。工作不再僅僅是養家糊口、买車供房的手段，也是人生中充滿激情、享受其中的過程。
爲了達到快樂工作的目的，幾乎所有的關乎人的積極向上的興趣愛好，都可以在公司自發成立興趣小組，开展自娛自樂的活動，阿裏巴巴稱之爲“興趣派”。而在 HR首推的“阿裏十派”中更是囊括了羽毛球、籃球、足球、乒乓球、音樂、“殺人”遊戲、、攝影、寵物、車友、電影十個五花八門的興趣派，在這裏大家玩得不亦樂乎。
員工關系部不放棄每個節日、紀念日，充分利用一切可利用的資源，讓員工快樂起來。爲了繼承和發揚阿裏巴巴員工在經歷SARS考驗時所體現出的積極樂觀、互助互愛的精神，每年的5月10日被打造成阿裏精神紀念日，阿裏集體婚禮、親友見面都被安排進去，從寫字樓辦公室，把文化和精神的感悟輻射到員工的親屬、家庭、朋友，共同體會造就共同的理想；愚人節、兒童節、感恩節、聖誕節、中秋節則無一例外成爲大家互送祝福、互相找樂的好機會。
每年阿裏春晚，也是各部門爭奇鬥妍的大舞臺，來自全國各地的同事們都躍躍欲試，準備了精彩紛呈的各類節目，在阿裏巴巴的年會舞臺上秀出自己和部門的風採。那短短幾天的快樂，前後足足可以成爲大家半年的話題。
令員工喜愛和參與的活動，讓員工能充分發揮能力的民間組織，加強了員工和員工、員工和公司之間的紐帶，這千絲萬縷的連接，把公司營造成了家，把同事之間變成朋友和親人。愛，走進了心靈深處。
阿裏巴巴的倒行逆施
在2006年9月杭州舉行的網商大會上，馬雲曾接受記者的提問，當被問到“五年後你還做不做互聯網”時，馬雲的回答是：“我們從來就沒有做互聯網呵。我們做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺得生意不難做，不麻煩。用什么幫助他們呢？用互聯網，也用別的。如果有一天大家都覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。那個時候你們該說我們做航天業了，其實我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。”這樣的回答，讓人生動地感受到馬雲的機智、敏銳、務實和“調皮”。
與李彥宏、丁磊、馬化騰這些技術出身的網絡公司掌門人相比，馬雲是地道的技術盲。阿裏巴巴就是一家由一個完全不懂技術的人創立並領導的公司。在四大城市之外的杭州做起他的網站，網站的名稱“阿裏巴巴”聽起來不中不西，網站的內容也有點不倫不類，它服務的對象是一幫邊緣人羣，很多主流互聯網用戶對阿裏巴巴只是聽說，連上去瀏覽一下的興致也沒有。然而就在被身居“中心”的“主流用戶”的忽視中，阿裏巴巴在邊緣處悄然成長。直到阿裏巴巴宣布要到香港上市，有人預測它可能超過百度、騰訊(更不用說網易和新浪)，成爲中國市值最高的互聯網公司，而且在不遠的將來會成爲收入位居世界前三位的互聯網公司，人們才對這個另類的互聯網公司頓生好奇。
事實上，阿裏巴巴的驚人的成長速度和驕人的績效，就始於它的“另類”和“倒行逆施”。
被稱爲“硅谷教父”的傑弗裏·摩爾是這樣描述客戶接納新技術產品採納生命周期的：極少數的浪漫主義者(技術狂熱分子)是很容易接納一種新技術產品的，但這些人是根本無法形成一個市場。在被浪漫主義者與早期大衆(實用主義者)之間，有一道鴻溝，大多數新技術產品都會葬身於這道鴻溝。少數產品得以跨過鴻溝，形成由作爲實用主義者的早期大衆構成的一個個“諸侯市場”(保齡球道)。實用主義的示範引導作用，再加上強勢的市場營銷，會讓作爲主流人羣的保守主義接納這種產品，市場也就進入鼎盛期，只有少數懷疑主義者仍然在觀望，他們往往是在產品生命周期的衰退期才接納這種產品。
但摩爾描述的這個產品接納周期，是從一個成熟的系統市場總結出來的。除了在技術狂熱分子與實用主義者之間有一道鴻溝外，實用主義者、保守主義者與懷疑主義者之間有一定的界限，如果借助於適當的營銷手段，都是不難跨越的。但在像中國這樣的新興市場中，碎片化是其重要特徵。面對互聯網這種對經濟成本、學習成本都有硬性要求的新工具，不同經濟收入、教育水平、語言能力和學習意愿、能力的人羣之間都是一道道巨大的“數字鴻溝”。在呈相對連續性的系統市場上，一門新技術產品和服務經過一定時間，會自然而然地從精英人羣“波及”到作爲人口大多數的中產階級。然而在碎片市場上，新技術的傳播呈明顯的非連續性，新技術的傳播強勁勢頭可能在面臨鴻溝時嘎然而止，在鴻溝的另一邊，那些“頑固、保守的大多數”可能停留在原有的生活和工作狀態裏，與新技術老死不相往來。
有兩個推銷員到非洲某地去推銷鞋子，到了那裏他們才發現，當地的人根本沒有穿鞋子的習慣，全都赤着腳。兩個推銷員看到的場景相同，但給公司發回來的電報截然不同。第一個發電報說，“情況糟透了，這裏的人根本就不穿鞋子。”第二個發電報說：“商機巨大，因爲這裏的人全都沒鞋子穿。”馬雲就屬於後一種人。他在被主流的互聯網企業認爲是“情況糟透了”的地方看到的是“商機巨大”。
貧瘠和富饒總是相對的。面對一片大荒漠，一個農夫看到的是貧瘠，一個石油大享看到的卻是富饒。要想從看似貧瘠的市場中發現富饒，既需要一種對客戶需求的深刻洞察力，更需要一整套滿足這種隱祕而巨大需求的獨特能力。
那些“白天當老板，晚上睡地板”的人們對互聯網(尤其是通常的互聯網)不僅沒有需求，而且還會有強烈的恐懼感和天然的抵觸，把電子商務服務賣給他們，看上去的確比把冰箱賣給愛斯基摩人還難。他們只有一個需求：爲產品找到更多的銷路，爲企業找到價格更便宜質量更可靠的原材料。正是這一根本需求，決定了他們不管多么害怕、抵觸互聯網但終究會接受它，就像誰也不喜歡藥的苦味和打針的疼痛感，但人在生病的時候一定會選擇花錢喫藥打針。關鍵在於，你提供的藥劑和針劑是不是真正有效並且比同類藥品便宜？你能不能讓你的“界面”友好一些，盡可能地減少藥的苦味和打針的疼痛？
馬雲很可能沒有讀過萊維特的書，但他對萊維特的觀點一定會有同感：“顧客买的不是直徑五毫米的電鑽，而是直徑五毫米的鑽孔。”他知道他的客戶要的不是電子商務，是商務——用他們的話說就是生意，如果你能幫助他們更容易、更有效率地做生意，解決他生意中常常遇到的種種難題，他們就一定會對你的服務趨之若鶩，如果你提供的服務不能讓他們更好地賺錢，你提供的“電子”只能讓他們避退三舍。
身處到處是外向型中小企業的浙江，馬雲不懂網絡技術，但他深知小商人們做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商機就有多大。獨特的客戶價值主張呼之欲出：能“讓天下沒有難做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，雖然它同時也可能是做起來最難的生意。
生意是一連串的事件，做生意的苦衷和困難也是成系列的，有時甚至是層出不窮的，一愿既償，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一個企業有無創新能力，首先在於它有沒有對於客戶的“苦”與“難”敏銳的感同身受的能力和解讀能力(因爲很多時候，客戶只是籠統、隱約的有病痛的感覺卻不知道痛從何來，病竈何在)，然後是對於客戶的種種苦處和難處給出卓有成效的解決方案。企業客戶可能是因爲找不到銷路來找阿裏巴巴，但當企業找到了客戶時，一大堆難題接踵而至，怎么與客戶談判(連同“談判時做翻譯的人都不知道在哪裏”，“必不可少的商務禮儀有哪些”，“合同怎么籤”之類的問題)？怎么發貨？怎么報關、清關？出口退稅怎么辦？大訂單來了，購买原材料的資金一下子緊張起來，怎么能迅速借到錢？另外還有一些離奇的問題(阿裏巴巴經常有客戶提這些問題)：什么叫鼠標？做什么用？昨天剛做好的報表在電腦裏找不着了，怎么辦？郵件裏出現了亂碼怎么辦？
阿裏巴巴的角色有點類似於幼兒園老師，它從事的是一種商務護理和商務保育的工作，它在與經濟實力、受教育程度、商業倫理水準參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑战是很多互聯網公司無法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過程中，阿裏巴巴找到了創新的方向感和原動力。在幫助客戶做
供應鏈的過程中發現了一條完整的客戶需求鏈，並進而打造出一條業務範圍跨網絡服務、軟件服務、虛擬物流、準金融服務、商業秩序的監管、維護、仲裁等諸多領域的“護理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務的深度兩個方向不斷拓展，不斷擴大市場份額到擴大單個客戶的“錢包份額”，從賺客戶現在的錢到賺客戶未來的錢，阿裏巴巴在業務增長、盈利性、未來定位、持續性和穩定性方面實現了高績效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來的商業標杆，而是憑借對本土碎片市場的深切理解而創立的成長模式，一種全球互聯網巨頭看不太懂更無法與之競爭的商業模式。
阿裏巴巴：世界級想象力
新興市場的本質是碎片式的，在新興市場做生意需要有新的遊戲規則和新的應對方法。對於出身於“平坦世界”的企業來說，這是一個難以理解的世界。而在這個市場中練就“絕活”的企業，因爲面對碎片市場的“險惡”環境的經歷，反而更有生命力。
技術狂熱的創業者會把互聯網視爲安生立命之本，單純從外形上模仿海外的標杆就能夠在中國市場裏找到一羣同樣的技術愛好者的響應，但是，市場初始培育期太順利，會讓他們面對真正的復雜市場時遇到太多的未知數。
對於阿裏巴巴來說，互聯網不過是它最低成本地解決中小企業交易困境的一種工具。因此，他們不拘泥於網絡產業發展的生命周期，不遵守挖掘客戶的常規，只不過是順其自然地從市場的真實需求出發，逐步構建自己的產業藍圖。
“讓天下沒有難做的生意”，這讓阿裏巴巴從根本上選擇做一家商務服務公司，而不是一家尚在摸索核心業務的互聯網企業。它的價值主張是爲客戶解決生意中的“難題”，能夠從電子商務的核心本質出發，而且目標客戶是遍布“天下”的，因此，它自然而然地具備世界級的眼光和想象力。
拓展客戶市場的廣度
一個選擇在不均衡的碎片市場和最貧瘠的底層市場上發展電子商務的公司，等於選擇了一條最難的路徑在ww切入市場，解決了許多棘手的難題後，也因此給自己未來留下了很大的上升空間。在中國中小企業市場裏已經基本站穩腳跟的阿裏巴巴，接下來有着兩條順理成章的市場延伸路徑：向外擴張，成爲全球制造基地尋找貿易機會的平臺；向上遊擴張，爲更多容易接受電子商務的客戶提供服務。
目前，阿裏巴巴已經佔據了中國B2B市場近7成的份額，它的平臺上匯聚了300萬個海外會員和超過1900萬家中國注冊用戶，“中國供應商”和 “誠信通”的續籤率分別達到了70%和80%。而其來自海外的業務基本上處於一種自然狀態，海外的买家可能通過雅虎或Google搜索到阿裏巴巴，然後在這個平臺進行自助式的貿易，這樣自發性的买賣雙方都在海外的交易，已經佔據阿裏巴巴平臺上交易量的30%。
阿裏巴巴的成長得益於順應中國制造的蓬勃發展的潮流，中小企業這個被傳統服務鏈條忽略的市場，不僅是中國制造的中流砥柱，也是所有制造型經濟體的重要成分。阿裏巴巴正在從全球制造業的格局來設定他們的發展路线，接下來要做的是，將更多的在中國市場中成熟的服務機制，轉移到其他以全球制造基地的新興市場中。幸運的是，在擴張的過程中，阿裏巴巴正在感到自己從中國這個新興市場裏積累的經驗，可能對於其它同樣以制造興國的新興經濟體而言，較來自發達國家的經驗更有生命力。
衛哲從百安居跳槽阿裏巴巴任總裁這行動顯示阿裏巴巴正在從邊緣市場向主流市場延伸。衛哲對電子商務的發展進程是這樣描述的：“最初是以邊緣人羣在這裏銷售或購买邊緣產品爲主，漸漸地市場就會向中間地帶移動，變成了越來越多的邊緣人羣在其中尋找或銷售主流產品，或是主流人羣在上面銷售和尋找邊緣產品；而最終，市場經過重新洗牌、劃界，又重新以主流人羣採購主流產品爲常態。”
隨着會員和產品種類的增加，阿裏巴巴客戶羣體开始出現了多樣化形態，不再是清一色的中小企業。漸漸地，像百安居、寶潔這樣的大买家加入到這個平臺上來。雖然像百安居這樣的零售巨頭，本身也擁有龐大的專業买手，但是用阿裏巴巴的平臺可以幫助其經濟便利地找到一些細分市場的邊緣產品。爲了滿足這些主流企業的深度需求，阿裏巴巴還專門成立了“大买家服務”團隊。爲大买家提供的服務雖然免費，但是阿裏巴巴看中的是積累服務高端客戶的經驗，和爲賣家增加交易機會。
盡管目前淘寶的3990萬用戶早已超越易趣當年自認爲的安全規模，但是相比全國1.62億互聯網用戶，淘寶還遠遠談不上市場飽和。從淘寶的交易數據統計可以明顯看出這樣的規律：從周一到周五，交易量高高在上，而到了雙休日就成了低谷，因爲周末人們都去逛街了。這意味着現在淘寶還不能稱作是主流生活的一個重要部分。
淘寶總裁孫彤宇說：“過去大家都是在撈浮萍，湖面上最容易把東西撈出來，接下來慢慢要往水底下摸。作爲一家領先者，我們必須一只眼睛看着現在的客戶，一只眼睛看着未來的客戶。” B2C的品牌商城、开發闲置物品的二手市場以及有淘寶招聘專職網上店主开辦的實體寄售店，這些都是淘寶推動電子商務深入人們日常生活的積極嘗試。
優化產業生態
阿裏巴巴長期浸淫在中小企業市場中，對中小企業發展困境的透徹了解，成爲它業務延伸的獨家優勢。
因爲正是會員們的富裕水平決定了阿裏巴巴的未來。於是，阿裏巴巴在這樣一個虛擬創業社區中，充當起了“政府式”的社區管理角色，它不僅爲這個社區建立一套基礎設施，更要謀劃如何讓錢和物順暢流通，爲社區中的會員謀福祉，爲他們創造一個有益成長的生態環境，可以更方便地在其中做生意。
阿裏巴巴开始逐步地解決中小企業在生存、成長和發展的各個階段中所遇到的瓶頸，重新構建出一條優化的產業鏈，並引入第三方合作夥伴，讓這條產業鏈爲這些“被遺忘的大多數”提供更豐富的價值。
最初幾年，阿裏巴巴中文網站提供的主要價值，就是解決中小企業的銷售困境。在生存問題得到解決之後，伴隨着阿裏巴巴客戶的成長，他們开始面臨成長和發展中最普遍的融資、人才和管理困境。
在有了訂單之後，如何融資以不斷擴大生產規模，就成了中小企業最大的瓶頸。以往，中小企業一來無法提供相應的全額抵押擔保，二來財務報表不符合傳統貸款的審核要求，無法找到足夠的信用記錄支持，所以也不能爲它們建立如大企業般的綜合授信額度。所以，盡管客戶數量衆多，意愿也很強烈，但這些中小企業仍被正規的融資體系所忽略。
作爲“社區”的組織者，阿裏巴巴最了解中小企業的迫切需求。但它本身沒有強大的資金用於可以支持中小企業，加上國內的金融管制法規也不允許，於是，阿裏巴巴再次發揮了不拘一格的創造性思維，打破了原先橫亙在中小企業和銀行之間的阻礙。
這些中小企業在阿裏巴巴平臺上積累的長達六年的信用記錄，是他們目前所擁有的能夠被銀行認可的最大資產。在此數據庫的基礎上，阿裏巴巴研發了一系列應對貸款風險的控制機制，例如，放貸後一旦出現壞账，阿裏巴巴將可能對該用戶進行“全網通緝”，通過這樣的方式，提高了企業的欺詐成本，大大降低了銀行的貸款風險。今年5月，阿裏巴巴聯手建行共同推出中小企業貸款，現在已有四家誠信通會員憑借自己網上交易的信用記錄獲得了共計120萬元貸款。
另外，阿裏巴巴還在嘗試把貸款的範圍覆蓋到更多會員。現在利用支付寶账戶裏的沉澱資金加上賣方信用記錄，淘寶的賣家可以通過質押的方式，向銀行申請短期融資。淘寶裏的個人賣家不需提供任何擔保就能獲得幾萬元的短期融資。如果申請貸款人來自於偏遠山區，阿裏巴巴的合作銀行甚至可以通過網絡遠程發放貸款。這些針對中小創業者的特殊服務在過去是完全不可想象。
阿裏巴巴還以類似的方式开辦了阿裏學院，爲中小企業培養電子商務和貿易的復合型人才。還引入第三方的網上招聘公司，把這些中小企業的需求整體輸入到招聘網站上，以打破企業招聘中規模門檻的限制。
而爲了提高中小企業管理水平低下的問題，今年阿裏巴巴還推出了阿裏軟件，這個軟件根據客戶羣來劃分產品類型，將在阿裏巴巴和淘寶平臺上的會員在日常經營中的基本問題進行電子化管理。阿裏軟件還與網通合作开發了網上傳真業務，讓會員可以通過網絡收發傳真，節省不少开支。未來在阿裏軟件的平臺上，可能還有物流、信用查詢、稅務咨詢、法律等等更多的第三方服務夥伴加入，將阿裏巴巴打造成一個生意人的工作社區。
通過成爲這個生態系統的基石，阿裏巴巴正在不斷增加客戶對自己的黏合度。
鋪向產業終局的階梯
互聯網“先知”們最喜歡說的一句貌似有理的預言就是“未來沒有B2B和C2C之分，所有的電子商務將統一到一個平臺上來”。做這種無意義的產業終局判斷是理論家熱衷的事情，就好像有個人告訴你說：“人總是會死的”，但真正有意義的問題是，到底B和C的融合“什么時候”、“在哪裏”和“怎么”發生。
BC融合的產業終局不是一蹴而就的。全球最大的C2C平臺eBay一直沒有順利地進入B2B領域；而兩邊不靠的B2C的亞馬遜，在向B或C延伸的嘗試中都不太成功。打破B和C之間的樊籬，不是僅僅將兩種不同規模的交易主體放在一起，還要消除規模不同所帶來的需求上的本質差異。比如，如何讓規模不同的企業在同一平臺上都覺得機會公平，如何爲兩者之間的交易提供傳統市場裏沒有的保障，以及如何爲C到B提供一條順暢的成長階梯。
阿裏巴巴的未來設想是成爲一個實現生活網絡化和商業電子化的創業社區。在阿裏巴巴集團的整體战略版圖上五大支柱業務——B2B(阿裏巴巴)、C2C(淘寶)、電子支付(支付寶)、軟件(阿裏軟件)、門戶+搜索(雅虎)，都是服務於這同一個目標。
目前，阿裏巴巴是唯一能夠同時駕馭B和C兩個不同電子商務市場的公司，統一交易平臺對於它而言已經不再是遙遠的預言，而是一項正在有條不紊建造的大工程。
打通B和C市場的第一步，是將淘寶和阿裏巴巴的平臺實現了無縫對接。目前，兩個平臺的用戶、交易記錄等數據庫已經融合，雙方的支付和信用工具、 IM軟件也已經統一。接下來的，就是讓雙方的用戶能夠從這種對接中真正獲益，能做成交易是比數據兼容更本質的融合。阿裏巴巴憑借對網上消費信息的了解，不斷促進這種溝通：比如淘寶有款產品賣斷貨了，這樣的信息就會發給阿裏巴巴上出售相關產品的供應商；阿裏巴巴的賣家有批小額尾單，網站就引導他們在淘寶上开家店，或者爲他引見一些淘寶5鑽的賣家。
BC融合中不可回避的一步，就是B2C業務的建立。淘寶的品牌商城頻道就是一個开端，它顛覆了亞馬遜那種網絡上經銷商式的B2C模式，而是通過把摩托羅拉、諾基亞、聯想、李寧等傳統商業世界中實力雄厚的消費品廠商引入到淘寶平臺上，幫助它們直接面對消費者，甚至希望孵化一羣能夠借助網絡的力量成爲下一個戴爾的企業。
同樣，雅虎在阿裏巴巴的未來產業布局中也有重要的意義。盡管大多數人從沒把eBay看作搜索引擎，但事實上它每天要處理來自全世界各地的大約 1.3億次搜索，搜索量與Google相當。而且許多在eBay上开店的商人，每年都要在Google上投廣告來爭取競價排名。目前，擁有強大搜索技術、郵箱、IM工具和競價排名廣告業務的雅虎中國，正在阿裏巴巴旗下進行一系列調整，雖然它未來的商業模式還未公开，但是無疑它將是馬雲“搜索就是電子商務，電子商務就是搜索”理論的實踐。
將來一個“生活在阿裏巴巴”的典型形象是：阿裏巴巴B2B的會員，在淘寶上开店銷售尾單，同時利用雅虎進行競價推廣，使用支付寶收款，用阿裏軟件進行日常的運營管理。現在阿裏巴巴的產業布局，已經深入到一個中小企業經營者工作的各個方面。馬雲認爲未來的商業世界是一個小型公司的世界，現在像恐龍一般巨大的企業將會被肢解。“如果電子商務把渠道的問題解決了，沃爾瑪有什么理由存在？”
阿裏巴巴創建於1998年年底，總部設在香港，並在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構。阿裏巴巴是目前全球最大的網上貿易市場，已成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，被商人們評爲“最受歡迎的B2B網站”。傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總幹事薩瑟蘭出任阿裏巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿裏巴巴。
阿裏巴巴(Alibaba.com)是全球企業間(B2B)電子商務的著名品牌,是目前全球最大的網上貿易市場。
良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿裏巴巴成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成爲全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評爲"最受歡迎的B2B網站"。
傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總幹事薩瑟蘭出任阿裏巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿裏巴巴。
阿裏巴巴兩次被哈佛大學商學院選爲MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選爲全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評爲全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽爲與 Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。
阿裏巴巴創始人、首席執行官馬雲被著名的"世界經濟論壇"選爲"未來領袖"、被美國亞洲商業協會選爲"商業領袖"，是50年來第一位成爲《福布斯》封面人物的中國企業家，並曾多次應邀爲全球著名高等學府麻省理工學院、沃頓商學院、哈佛大學講學。
2002年5月馬雲成爲日本最大的《日經》雜志的封面人物，《日經》雜志高度評價阿裏巴巴在中日貿易領域裏的貢獻：“阿裏巴巴已達到收支平衡，成爲整個互聯網世界的驕傲。”阿裏巴巴成立至今四年時間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿裏巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽爲"真正的世界級品牌"。
2003年非典爆發，網絡商務價值突顯，阿裏巴巴成爲全球企業首選的商務平臺，網站各項指標持續高速發展，其中代表商務網站活躍程度和網站質量的重要指標――每日新增供求信息量比去年同期增長3至5倍。通過對阿裏巴巴140萬中國會員的抽樣調查，發現在非典時期三個月內達成交易企業佔總數 42%，業績逆勢上升的企業達52%，更進一步鞏固了阿裏巴巴全球第一商務平臺的地位。
全球著名的檢測權威網站Alexa.com針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿裏巴巴網站排名首位。
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿裏巴巴生存與發展的根基，調查顯示：阿裏巴巴的網上會員近五成是通過口碑相傳得知阿裏巴巴並使用阿裏巴巴；各行業會員通過阿裏巴巴商務平臺雙方達成合作者佔總會員比率近五成。
來自世界精英的夢幻組合團隊是阿裏巴巴大廈的基石，完美堅固的團隊組合，堅定不移的目標信念，使這家要走80年的企業實現自己的使命："讓天下沒有難做的生意！"
阿裏巴巴大事記 1998年年底，阿裏巴巴網站推出；1999年3月，團隊領袖馬雲正式回杭州創業；1999年7月，阿裏巴巴中國控股有限公司在香港成立；同年9月9日，阿裏巴巴（中國）網絡技術有限公司在杭州成立，香港和杭州分別作爲阿裏巴巴公司總部和中國區總部所在地。1999年10月，高盛公司牽頭，美國、亞洲、歐洲一流的基金公司參與，阿裏巴巴引入500萬美元風險投資；2000年1月，軟庫注入第二筆投資2000萬美元；2002年2月，日本亞洲投資公司向阿裏巴巴投資；2003年7月，宣布投資淘寶網；2004年2月，阿裏巴巴再獲8200萬美元融資；2004年7月，阿裏巴巴對淘寶網追加投資3.5億元。 阿裏巴巴的文化理念
阿裏巴巴的企業文化
自阿裏巴巴於1999年成立以來，基於阿裏巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成爲阿裏巴巴集團及其子公司的基石。我們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神爲基礎，並且始終關注於滿足客戶的需求。
阿裏巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配我們的一切行爲，是公司DNA的重要部分。在有關僱用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。
當新員工加入阿裏巴巴時，他們要在杭州總部參加爲期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。
阿裏巴巴從中國杭州最初18名創業者开始成長爲在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名僱員的公司。我們努力爲員工創造能夠在積極、靈活和以結果爲導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論我們成長爲多大的公司，強大的共享價值觀使我們保有共同的公司文化和阿裏之家。
阿裏巴巴的夢想:通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界
阿裏巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意
阿裏巴巴的價值觀
阿裏巴巴的遠景目標：
建立一家持續發展102年的公司成爲世界十大網站之一只要是商人就一定要用阿裏巴巴
阿裏巴巴的價值觀
客戶第一：關注客戶的關注點，爲客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長團隊合作：共享共擔，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化誠信：誠實正直，信守承諾激情：永不言棄，樂觀向上敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情 阿裏巴巴的員工發展與組織發展
作爲全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌，阿裏巴巴（Alibaba.com）是目前全球最大的網上貿易市場。完美堅固的團隊組合、良好的定位、穩固的結構、優秀的服務、堅定不移的目標信念，使阿裏巴巴成爲全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成爲全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評爲"最受歡迎的B2B網站"。
傑出的成績使阿裏巴巴受到各界人士的關注。阿裏巴巴兩次被哈佛大學商學院選爲MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選爲全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評爲中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽爲與 Amazon， eBay，AOL比肩的互聯網商務流派代表之一。而根據著名的檢測權威網站Alexa.com針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿裏巴巴網站更是排名首位。
讓阿裏巴巴成爲衆人目光焦點的不僅僅是這些榮譽與光環。2005年8月11日，阿裏巴巴以迅雷不及掩耳之勢迅速與雅虎達成了協議，收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元現金投資。與此同時外部動靜不小的阿裏巴巴，其內部也一直都在進行結構調整。業務發展迅猛無比、組織架構變化驚天動地。許多公司或許也曾經歷過類似的風光，卻往往因爲人員發展無法適應組織變革的速度，最終被各種暗流所吞沒。而阿裏巴巴的HR團隊卻深知，組織結構變化越是迅速，越是需要員工有很強的適應能力，這點對於新興的互聯網行業更是如此。阿裏巴巴能夠從容渡過了一次又一次變革，HR團隊在組織發展方面給予的堅實支持功不可沒。
持續提升組織成效——追求成爲最佳僱主
對於組織能力的提升，阿裏巴巴一直堅持做組織成效調查（OES），也把成爲最佳僱主作爲企業的追求。圍繞這個追求，P&OD部門正在協調其他業務部門，成立專項小組，充滿信心地开始了漫漫長路。
組織發展人先行
正所謂“兵馬未動，糧草先行。”要確保組織發展平穩又迅猛，就要保證阿裏巴巴無論發展速度有多快，都能在需要用人的時候有人可用。因此在阿裏巴巴，組織發展部門並不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此體現“人員發展”對組織發展舉足輕重的影響。
創造快樂學習的氛圍
面對業務快速發展，迫切需求人才的瓶頸，外部引進人才可以快速從數量上滿足用人需求。然而，阿裏巴巴也同樣面臨着一些在行業內處於領先地位的公司所面臨的共同問題：在電子商務行業裏，阿裏巴巴已經走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業務對人才的大量高質需求。而且，阿裏巴巴獨特的文化氛圍和深入人心，深植於骨的價值觀，外來人員很難在朝夕之間充分理解。如果不能在價值觀上達成一致，那么在長遠業務上也很難形成統一的共識。因此，在人才战略上，阿裏巴巴是通過“外招內養相結合，同時側重於內部培養”的策略。
所謂“內養”，在阿裏巴巴的策略中又包含“培養人”和“選拔人”兩個方面。
首先，快速地培養人才以適應業務發展的需要。在培訓方面，與其說是阿裏巴巴的HR團隊是在“培訓”員工，到不如說，他們是在努力爲阿裏巴巴創造一個滿足員工多元需求、充滿活力與趣味的立體學習環境。在這個立體學習環境中，阿裏巴巴根據員工的層級、職能，將籠統的學習細分爲：阿裏黨校、阿裏夜校、阿裏課堂、阿裏夜談和組織部，另外針對龐大的銷售隊伍還組建了專門的銷售培訓部門，“送課下鄉”項目確保了培訓學習資源到達一线員工。
管理人員能力提升的3A模式。
3A是非常具有阿裏巴巴特色的管理人員學習架構。AMSP，阿裏巴巴管理技能培訓項目，針對的是剛开始走上管理崗位的年輕管理人員，主要設置了一些基本的管理技能培訓，大部分內容由資深總監及以上擔任內部講師，言傳身教。AMDP，阿裏巴巴管理能力發展培訓項目，針對擔任管理崗位2-3年的資深經理人員。主要圍繞構建高績效的團隊所需要的能力，進行理論和實踐的提升，引進外部培訓機構提供培訓；ALDP，阿裏巴巴領導力發展計劃，針對總監及以上管理人員。主要內容爲一些战略規劃能力的提升，行業動態的互相學習交流。3A計劃是員工的必修課，直接和員工發展進行掛鉤，不完成相應學習項目，將對進入下一級崗位產生影響。
“阿裏選修課”是針對所有員工安排的學習項目，根據員工不同的能力提升需求和工作內容，設立的供自我報名、自我培訓與學習的項目。內容豐富多彩，學習形式多樣活潑。內部講師、外部資源都得到充分發揮。
“阿裏黨校”是爲公司總監級別以上的管理者所專門开設的額外的強化學習和提升，其關注的重點包括領導力建設和战略眼光的培養。“阿裏黨校”所聘請的專家都是來自如請中歐商學院、長江商學院的一线的教授、專家、學者。學員們通過與這些教授一起進行一些战略上的探討與交流，拓展自己的思路，更好地做出战略決策。而一些能配合詮釋阿裏領導力、價值觀精神的外界熱點，也會被大家用各種方式進行學習和交流。例如在人才成長和人力資源定位上，著名的战爭電視連續劇《歷史的天空》，就成爲很好的教材；而對於建立誠信體系，胸懷天下的感悟，則《喬家大院》在阿裏巴巴帶來一陣學習和討論的熱潮。這些務實、靈活、易理解、易傳遞的學習和討論，比一成不變的教材更容易爲年輕的管理者們接受並用自己喜歡的方式表達出來。
“阿裏夜校”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員。夜校由阿裏高管親自授課，是針對目前管理工作中存在的問題，專門爲年輕管理者度身訂做的、旨在提高管理能力的課程系統。爲了避免管理人員因工作繁忙等原因擅自缺席，最終導致整個培訓計劃虎頭蛇尾，阿裏巴巴制定了這樣的規定，管理者可根據自己的時間安排挑選最適宜的學習期次，但是最終必須修完所有的科目。每年阿裏夜校學習項目的制定，則由業務部門主管和人力資源主管共同根據公司實際狀況進行制定，項目設計、講師選拔，也經過深思熟慮。
與上述三者不同，“阿裏夜談”針對公司年輕人多，興趣愛好廣泛，每個人學習能力和意愿各不相同的特點，設立了一些經過員工調查，大家感興趣話題的學習和交流。夜談的开設同樣也爲許多孤身一人在杭州的員工提供了提高自身素質的機會。修身養性、行業動態、文化素養、興趣愛好，都是夜談關注的重點。夜談話題豐富多彩，如插花、音樂欣賞、拉丁舞、社交禮儀等等。每當夜幕降臨，“阿裏夜談”讓整個公司變成了一個大學校，處處生機盎然、其樂融融。
此外，針對關鍵崗位的關鍵人才，阿裏巴巴還設有“接班人計劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養後備力量。界定每一個重要崗位上人員所必須的勝任力模型，再根據這些勝任力模型爲每個重要崗位設立一套針對性很強的培訓課程，將這些培訓課程系統地提供給該重要崗位的下一層次的員工學習。而當該崗位需要人員頂上時，就可以有備無患，並通過對這些勝任力模型的考核來選拔人才。
銷售部門是阿裏巴巴業務發展的根基，相應的銷售培訓部門則是爲超過員工總數1/2的銷售人員安排各種培訓的專門機構，包括：新人入職培訓、老員工的回爐再塑培訓、全國各銷售團隊的巡回分享等等。
在整個學習系統中，阿裏巴巴應用了一些很得力的工具，體現互聯網行業高效靈活的特色。比如將公司內網與PEOPLE SOFT 相結合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT對一些剛性的資料進行了整理，便於管理人員對公司、部門年度資源的投入、分配進行整理和分析；而通過公司內網，則可以把一些提升性的消息在整個公司範圍內進行宣傳。員工們可以在內網上自由地對課程和講師發表評議，並分享學習的心得；講師也可通過內網獲得教學反饋，鼓勵了內部的教學相長的氛圍。
除了創造濃鬱的學習氣氛，讓員工能充分主導自我學習和發展，阿裏巴巴正在結合本公司特色，建立一個人才鑑定和評選的機制，貫徹人才鑑定架構，有針對性提升各職級員工能力。具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領導力模型以及相應的反饋機制。
時值阿裏巴巴大量用人之際，當今市場上流行的COMPETENCY MODEL因其籠統且復雜、建設時間過長而難以滿足阿裏巴巴的客觀需求。因此阿裏巴巴選擇分層次地建立勝任力模型，對不同層次的人提出不同的要求，配合以不同的考核標準。針對總監以上的級別，領導力是最重要的能力培養方向，而對於中層的管理人員則更看重其管理能力的提升。
結合勝任力模型，P&OD的組織發展部門配合各層級的管理人員以及各業務部門的HR人員逐步在阿裏巴巴所有管理人員乃至全體員工當中推行量身定做的個人發展計劃。在充分討論和評估員工的勝任力、專業技術能力、個性化能力、職業發展興趣等方面的因素後，直接主管會針對員工的強弱項提出明確的提升要點，並爲員工安排具體的發展項目及行動計劃，從而達到提升員工能力的目的。
在充分運用這一管理人才鑑定工具的基礎上，阿裏巴巴高級管理人員就可以針對本部門所有的管理人員進行人員盤點，即根據他們取得的業績、與阿裏巴巴價值觀的匹配程度這兩個維度找出高潛質的人選，進而給部門內的關鍵管理崗位制定接班人計劃，最後推選出分別在短、中、長期內可以勝任這些崗位的後備人選，通過這一系列的組織發展規劃工作，保障了阿裏巴巴在面對組織結構變化和新業務拓展時能夠從容不迫。
不選最流行的，而選最適合的，一直是阿裏巴巴在培養人上採取的有效措施。在阿裏巴巴，由於業務發展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經驗欠缺，不能有效輔導下屬，帶領團隊創造整體績效，造成下屬無法得到充分的發展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿裏巴巴而言，更多是採用員工座談、“小字報”、管理論壇、調查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進管理方式、調整管理理念的需求。
只有令個體不斷增值的企業，才是員工更向往的平臺。
員工關系，“潤物細無聲”
員工關系是加強團隊凝聚力、向心力的關鍵。阿裏巴巴主張，要“貼心”、不要“花哨”，主要從2個方面進行。
第一，貫徹企業文化。從制度上來講，阿裏巴巴的企業文化——“六脈神劍”一直是貫穿在績效考評當中的。而績效考評則歷來被人們認爲是衡量員工的一把尺，同時也是“殺”人的刀。但如何才能讓員工們發自內心地認同，甚至“愛上”企業文化，讓員工覺得“六脈神劍”是公司幫助他們講出的心裏話，而非上級施加的“緊箍咒”，員工關系部門在這個問題上擔負着重要的責任。因此阿裏巴巴一直主張：企業文化要做到“潤物細無聲”，不要掛在牆上，而要印在員工心裏；不依靠任何大張旗鼓的宣傳，於細節處施以點點滴滴的影響，浸潤每一個員工。比如，關心員工的生活起居，策劃阿裏員工的集體婚禮、趣味運動會、單身舞會，建立 STAFF CLUB，創辦內部郵件雜志“感動阿裏”，內刊 “阿裏人”等等。高管公开信箱、內網暢所欲言，網站羣體博客，令員工有任何不解和疑惑都有傾訴的地方，可以找到正確的答案。另外，員工關系部還創辦了內部禮品專賣店（阿裏cool），供員工和訪客購买帶有公司Logo的各式紀念品。通過賦予每一件商品獨特的故事背景，使阿裏巴巴的品牌內涵更加飽滿和真實。盡管對於很多公司而言，企業文化是個容易說出來卻苦於做不到的形而上的東西，在阿裏巴巴，卻是每個員工都能準確理解，努力去做的平凡樸實的東西。
第二，創造一個愉快的工作氛圍，即“work with Fun”的氛圍。其目的就是要把阿裏巴巴打造成一個輕松又有活力的集體。只有員工快樂工作，才能快樂生活，才能更有激情。工作不再僅僅是養家糊口、买車供房的手段，也是人生中充滿激情、享受其中的過程。
爲了達到快樂工作的目的，幾乎所有的關乎人的積極向上的興趣愛好，都可以在公司自發成立興趣小組，开展自娛自樂的活動，阿裏巴巴稱之爲“興趣派”。而在 HR首推的“阿裏十派”中更是囊括了羽毛球、籃球、足球、乒乓球、音樂、“殺人”遊戲、、攝影、寵物、車友、電影十個五花八門的興趣派，在這裏大家玩得不亦樂乎。
員工關系部不放棄每個節日、紀念日，充分利用一切可利用的資源，讓員工快樂起來。爲了繼承和發揚阿裏巴巴員工在經歷SARS考驗時所體現出的積極樂觀、互助互愛的精神，每年的5月10日被打造成阿裏精神紀念日，阿裏集體婚禮、親友見面都被安排進去，從寫字樓辦公室，把文化和精神的感悟輻射到員工的親屬、家庭、朋友，共同體會造就共同的理想；愚人節、兒童節、感恩節、聖誕節、中秋節則無一例外成爲大家互送祝福、互相找樂的好機會。
每年阿裏春晚，也是各部門爭奇鬥妍的大舞臺，來自全國各地的同事們都躍躍欲試，準備了精彩紛呈的各類節目，在阿裏巴巴的年會舞臺上秀出自己和部門的風採。那短短幾天的快樂，前後足足可以成爲大家半年的話題。
令員工喜愛和參與的活動，讓員工能充分發揮能力的民間組織，加強了員工和員工、員工和公司之間的紐帶，這千絲萬縷的連接，把公司營造成了家，把同事之間變成朋友和親人。愛，走進了心靈深處。
阿裏巴巴的倒行逆施
在2006年9月杭州舉行的網商大會上，馬雲曾接受記者的提問，當被問到“五年後你還做不做互聯網”時，馬雲的回答是：“我們從來就沒有做互聯網呵。我們做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺得生意不難做，不麻煩。用什么幫助他們呢？用互聯網，也用別的。如果有一天大家都覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。那個時候你們該說我們做航天業了，其實我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。”這樣的回答，讓人生動地感受到馬雲的機智、敏銳、務實和“調皮”。
與李彥宏、丁磊、馬化騰這些技術出身的網絡公司掌門人相比，馬雲是地道的技術盲。阿裏巴巴就是一家由一個完全不懂技術的人創立並領導的公司。在四大城市之外的杭州做起他的網站，網站的名稱“阿裏巴巴”聽起來不中不西，網站的內容也有點不倫不類，它服務的對象是一幫邊緣人羣，很多主流互聯網用戶對阿裏巴巴只是聽說，連上去瀏覽一下的興致也沒有。然而就在被身居“中心”的“主流用戶”的忽視中，阿裏巴巴在邊緣處悄然成長。直到阿裏巴巴宣布要到香港上市，有人預測它可能超過百度、騰訊(更不用說網易和新浪)，成爲中國市值最高的互聯網公司，而且在不遠的將來會成爲收入位居世界前三位的互聯網公司，人們才對這個另類的互聯網公司頓生好奇。
事實上，阿裏巴巴的驚人的成長速度和驕人的績效，就始於它的“另類”和“倒行逆施”。
被稱爲“硅谷教父”的傑弗裏·摩爾是這樣描述客戶接納新技術產品採納生命周期的：極少數的浪漫主義者(技術狂熱分子)是很容易接納一種新技術產品的，但這些人是根本無法形成一個市場。在被浪漫主義者與早期大衆(實用主義者)之間，有一道鴻溝，大多數新技術產品都會葬身於這道鴻溝。少數產品得以跨過鴻溝，形成由作爲實用主義者的早期大衆構成的一個個“諸侯市場”(保齡球道)。實用主義的示範引導作用，再加上強勢的市場營銷，會讓作爲主流人羣的保守主義接納這種產品，市場也就進入鼎盛期，只有少數懷疑主義者仍然在觀望，他們往往是在產品生命周期的衰退期才接納這種產品。
但摩爾描述的這個產品接納周期，是從一個成熟的系統市場總結出來的。除了在技術狂熱分子與實用主義者之間有一道鴻溝外，實用主義者、保守主義者與懷疑主義者之間有一定的界限，如果借助於適當的營銷手段，都是不難跨越的。但在像中國這樣的新興市場中，碎片化是其重要特徵。面對互聯網這種對經濟成本、學習成本都有硬性要求的新工具，不同經濟收入、教育水平、語言能力和學習意愿、能力的人羣之間都是一道道巨大的“數字鴻溝”。在呈相對連續性的系統市場上，一門新技術產品和服務經過一定時間，會自然而然地從精英人羣“波及”到作爲人口大多數的中產階級。然而在碎片市場上，新技術的傳播呈明顯的非連續性，新技術的傳播強勁勢頭可能在面臨鴻溝時嘎然而止，在鴻溝的另一邊，那些“頑固、保守的大多數”可能停留在原有的生活和工作狀態裏，與新技術老死不相往來。
有兩個推銷員到非洲某地去推銷鞋子，到了那裏他們才發現，當地的人根本沒有穿鞋子的習慣，全都赤着腳。兩個推銷員看到的場景相同，但給公司發回來的電報截然不同。第一個發電報說，“情況糟透了，這裏的人根本就不穿鞋子。”第二個發電報說：“商機巨大，因爲這裏的人全都沒鞋子穿。”馬雲就屬於後一種人。他在被主流的互聯網企業認爲是“情況糟透了”的地方看到的是“商機巨大”。
貧瘠和富饒總是相對的。面對一片大荒漠，一個農夫看到的是貧瘠，一個石油大享看到的卻是富饒。要想從看似貧瘠的市場中發現富饒，既需要一種對客戶需求的深刻洞察力，更需要一整套滿足這種隱祕而巨大需求的獨特能力。
那些“白天當老板，晚上睡地板”的人們對互聯網(尤其是通常的互聯網)不僅沒有需求，而且還會有強烈的恐懼感和天然的抵觸，把電子商務服務賣給他們，看上去的確比把冰箱賣給愛斯基摩人還難。他們只有一個需求：爲產品找到更多的銷路，爲企業找到價格更便宜質量更可靠的原材料。正是這一根本需求，決定了他們不管多么害怕、抵觸互聯網但終究會接受它，就像誰也不喜歡藥的苦味和打針的疼痛感，但人在生病的時候一定會選擇花錢喫藥打針。關鍵在於，你提供的藥劑和針劑是不是真正有效並且比同類藥品便宜？你能不能讓你的“界面”友好一些，盡可能地減少藥的苦味和打針的疼痛？
馬雲很可能沒有讀過萊維特的書，但他對萊維特的觀點一定會有同感：“顧客买的不是直徑五毫米的電鑽，而是直徑五毫米的鑽孔。”他知道他的客戶要的不是電子商務，是商務——用他們的話說就是生意，如果你能幫助他們更容易、更有效率地做生意，解決他生意中常常遇到的種種難題，他們就一定會對你的服務趨之若鶩，如果你提供的服務不能讓他們更好地賺錢，你提供的“電子”只能讓他們避退三舍。
身處到處是外向型中小企業的浙江，馬雲不懂網絡技術，但他深知小商人們做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商機就有多大。獨特的客戶價值主張呼之欲出：能“讓天下沒有難做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，雖然它同時也可能是做起來最難的生意。
生意是一連串的事件，做生意的苦衷和困難也是成系列的，有時甚至是層出不窮的，一愿既償，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一個企業有無創新能力，首先在於它有沒有對於客戶的“苦”與“難”敏銳的感同身受的能力和解讀能力(因爲很多時候，客戶只是籠統、隱約的有病痛的感覺卻不知道痛從何來，病竈何在)，然後是對於客戶的種種苦處和難處給出卓有成效的解決方案。企業客戶可能是因爲找不到銷路來找阿裏巴巴，但當企業找到了客戶時，一大堆難題接踵而至，怎么與客戶談判(連同“談判時做翻譯的人都不知道在哪裏”，“必不可少的商務禮儀有哪些”，“合同怎么籤”之類的問題)？怎么發貨？怎么報關、清關？出口退稅怎么辦？大訂單來了，購买原材料的資金一下子緊張起來，怎么能迅速借到錢？另外還有一些離奇的問題(阿裏巴巴經常有客戶提這些問題)：什么叫鼠標？做什么用？昨天剛做好的報表在電腦裏找不着了，怎么辦？郵件裏出現了亂碼怎么辦？
阿裏巴巴的角色有點類似於幼兒園老師，它從事的是一種商務護理和商務保育的工作，它在與經濟實力、受教育程度、商業倫理水準參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑战是很多互聯網公司無法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過程中，阿裏巴巴找到了創新的方向感和原動力。在幫助客戶做
供應鏈的過程中發現了一條完整的客戶需求鏈，並進而打造出一條業務範圍跨網絡服務、軟件服務、虛擬物流、準金融服務、商業秩序的監管、維護、仲裁等諸多領域的“護理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務的深度兩個方向不斷拓展，不斷擴大市場份額到擴大單個客戶的“錢包份額”，從賺客戶現在的錢到賺客戶未來的錢，阿裏巴巴在業務增長、盈利性、未來定位、持續性和穩定性方面實現了高績效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來的商業標杆，而是憑借對本土碎片市場的深切理解而創立的成長模式，一種全球互聯網巨頭看不太懂更無法與之競爭的商業模式。
阿裏巴巴：世界級想象力
新興市場的本質是碎片式的，在新興市場做生意需要有新的遊戲規則和新的應對方法。對於出身於“平坦世界”的企業來說，這是一個難以理解的世界。而在這個市場中練就“絕活”的企業，因爲面對碎片市場的“險惡”環境的經歷，反而更有生命力。
技術狂熱的創業者會把互聯網視爲安生立命之本，單純從外形上模仿海外的標杆就能夠在中國市場裏找到一羣同樣的技術愛好者的響應，但是，市場初始培育期太順利，會讓他們面對真正的復雜市場時遇到太多的未知數。
對於阿裏巴巴來說，互聯網不過是它最低成本地解決中小企業交易困境的一種工具。因此，他們不拘泥於網絡產業發展的生命周期，不遵守挖掘客戶的常規，只不過是順其自然地從市場的真實需求出發，逐步構建自己的產業藍圖。
“讓天下沒有難做的生意”，這讓阿裏巴巴從根本上選擇做一家商務服務公司，而不是一家尚在摸索核心業務的互聯網企業。它的價值主張是爲客戶解決生意中的“難題”，能夠從電子商務的核心本質出發，而且目標客戶是遍布“天下”的，因此，它自然而然地具備世界級的眼光和想象力。
拓展客戶市場的廣度
一個選擇在不均衡的碎片市場和最貧瘠的底層市場上發展電子商務的公司，等於選擇了一條最難的路徑在ww切入市場，解決了許多棘手的難題後，也因此給自己未來留下了很大的上升空間。在中國中小企業市場裏已經基本站穩腳跟的阿裏巴巴，接下來有着兩條順理成章的市場延伸路徑：向外擴張，成爲全球制造基地尋找貿易機會的平臺；向上遊擴張，爲更多容易接受電子商務的客戶提供服務。
目前，阿裏巴巴已經佔據了中國B2B市場近7成的份額，它的平臺上匯聚了300萬個海外會員和超過1900萬家中國注冊用戶，“中國供應商”和 “誠信通”的續籤率分別達到了70%和80%。而其來自海外的業務基本上處於一種自然狀態，海外的买家可能通過雅虎或Google搜索到阿裏巴巴，然後在這個平臺進行自助式的貿易，這樣自發性的买賣雙方都在海外的交易，已經佔據阿裏巴巴平臺上交易量的30%。
阿裏巴巴的成長得益於順應中國制造的蓬勃發展的潮流，中小企業這個被傳統服務鏈條忽略的市場，不僅是中國制造的中流砥柱，也是所有制造型經濟體的重要成分。阿裏巴巴正在從全球制造業的格局來設定他們的發展路线，接下來要做的是，將更多的在中國市場中成熟的服務機制，轉移到其他以全球制造基地的新興市場中。幸運的是，在擴張的過程中，阿裏巴巴正在感到自己從中國這個新興市場裏積累的經驗，可能對於其它同樣以制造興國的新興經濟體而言，較來自發達國家的經驗更有生命力。
衛哲從百安居跳槽阿裏巴巴任總裁這行動顯示阿裏巴巴正在從邊緣市場向主流市場延伸。衛哲對電子商務的發展進程是這樣描述的：“最初是以邊緣人羣在這裏銷售或購买邊緣產品爲主，漸漸地市場就會向中間地帶移動，變成了越來越多的邊緣人羣在其中尋找或銷售主流產品，或是主流人羣在上面銷售和尋找邊緣產品；而最終，市場經過重新洗牌、劃界，又重新以主流人羣採購主流產品爲常態。”
隨着會員和產品種類的增加，阿裏巴巴客戶羣體开始出現了多樣化形態，不再是清一色的中小企業。漸漸地，像百安居、寶潔這樣的大买家加入到這個平臺上來。雖然像百安居這樣的零售巨頭，本身也擁有龐大的專業买手，但是用阿裏巴巴的平臺可以幫助其經濟便利地找到一些細分市場的邊緣產品。爲了滿足這些主流企業的深度需求，阿裏巴巴還專門成立了“大买家服務”團隊。爲大买家提供的服務雖然免費，但是阿裏巴巴看中的是積累服務高端客戶的經驗，和爲賣家增加交易機會。
盡管目前淘寶的3990萬用戶早已超越易趣當年自認爲的安全規模，但是相比全國1.62億互聯網用戶，淘寶還遠遠談不上市場飽和。從淘寶的交易數據統計可以明顯看出這樣的規律：從周一到周五，交易量高高在上，而到了雙休日就成了低谷，因爲周末人們都去逛街了。這意味着現在淘寶還不能稱作是主流生活的一個重要部分。
淘寶總裁孫彤宇說：“過去大家都是在撈浮萍，湖面上最容易把東西撈出來，接下來慢慢要往水底下摸。作爲一家領先者，我們必須一只眼睛看着現在的客戶，一只眼睛看着未來的客戶。” B2C的品牌商城、开發闲置物品的二手市場以及有淘寶招聘專職網上店主开辦的實體寄售店，這些都是淘寶推動電子商務深入人們日常生活的積極嘗試。
優化產業生態
阿裏巴巴長期浸淫在中小企業市場中，對中小企業發展困境的透徹了解，成爲它業務延伸的獨家優勢。
因爲正是會員們的富裕水平決定了阿裏巴巴的未來。於是，阿裏巴巴在這樣一個虛擬創業社區中，充當起了“政府式”的社區管理角色，它不僅爲這個社區建立一套基礎設施，更要謀劃如何讓錢和物順暢流通，爲社區中的會員謀福祉，爲他們創造一個有益成長的生態環境，可以更方便地在其中做生意。
阿裏巴巴开始逐步地解決中小企業在生存、成長和發展的各個階段中所遇到的瓶頸，重新構建出一條優化的產業鏈，並引入第三方合作夥伴，讓這條產業鏈爲這些“被遺忘的大多數”提供更豐富的價值。
最初幾年，阿裏巴巴中文網站提供的主要價值，就是解決中小企業的銷售困境。在生存問題得到解決之後，伴隨着阿裏巴巴客戶的成長，他們开始面臨成長和發展中最普遍的融資、人才和管理困境。
在有了訂單之後，如何融資以不斷擴大生產規模，就成了中小企業最大的瓶頸。以往，中小企業一來無法提供相應的全額抵押擔保，二來財務報表不符合傳統貸款的審核要求，無法找到足夠的信用記錄支持，所以也不能爲它們建立如大企業般的綜合授信額度。所以，盡管客戶數量衆多，意愿也很強烈，但這些中小企業仍被正規的融資體系所忽略。
作爲“社區”的組織者，阿裏巴巴最了解中小企業的迫切需求。但它本身沒有強大的資金用於可以支持中小企業，加上國內的金融管制法規也不允許，於是，阿裏巴巴再次發揮了不拘一格的創造性思維，打破了原先橫亙在中小企業和銀行之間的阻礙。
這些中小企業在阿裏巴巴平臺上積累的長達六年的信用記錄，是他們目前所擁有的能夠被銀行認可的最大資產。在此數據庫的基礎上，阿裏巴巴研發了一系列應對貸款風險的控制機制，例如，放貸後一旦出現壞账，阿裏巴巴將可能對該用戶進行“全網通緝”，通過這樣的方式，提高了企業的欺詐成本，大大降低了銀行的貸款風險。今年5月，阿裏巴巴聯手建行共同推出中小企業貸款，現在已有四家誠信通會員憑借自己網上交易的信用記錄獲得了共計120萬元貸款。
另外，阿裏巴巴還在嘗試把貸款的範圍覆蓋到更多會員。現在利用支付寶账戶裏的沉澱資金加上賣方信用記錄，淘寶的賣家可以通過質押的方式，向銀行申請短期融資。淘寶裏的個人賣家不需提供任何擔保就能獲得幾萬元的短期融資。如果申請貸款人來自於偏遠山區，阿裏巴巴的合作銀行甚至可以通過網絡遠程發放貸款。這些針對中小創業者的特殊服務在過去是完全不可想象。
阿裏巴巴還以類似的方式开辦了阿裏學院，爲中小企業培養電子商務和貿易的復合型人才。還引入第三方的網上招聘公司，把這些中小企業的需求整體輸入到招聘網站上，以打破企業招聘中規模門檻的限制。
而爲了提高中小企業管理水平低下的問題，今年阿裏巴巴還推出了阿裏軟件，這個軟件根據客戶羣來劃分產品類型，將在阿裏巴巴和淘寶平臺上的會員在日常經營中的基本問題進行電子化管理。阿裏軟件還與網通合作开發了網上傳真業務，讓會員可以通過網絡收發傳真，節省不少开支。未來在阿裏軟件的平臺上，可能還有物流、信用查詢、稅務咨詢、法律等等更多的第三方服務夥伴加入，將阿裏巴巴打造成一個生意人的工作社區。
通過成爲這個生態系統的基石，阿裏巴巴正在不斷增加客戶對自己的黏合度。
鋪向產業終局的階梯
互聯網“先知”們最喜歡說的一句貌似有理的預言就是“未來沒有B2B和C2C之分，所有的電子商務將統一到一個平臺上來”。做這種無意義的產業終局判斷是理論家熱衷的事情，就好像有個人告訴你說：“人總是會死的”，但真正有意義的問題是，到底B和C的融合“什么時候”、“在哪裏”和“怎么”發生。
BC融合的產業終局不是一蹴而就的。全球最大的C2C平臺eBay一直沒有順利地進入B2B領域；而兩邊不靠的B2C的亞馬遜，在向B或C延伸的嘗試中都不太成功。打破B和C之間的樊籬，不是僅僅將兩種不同規模的交易主體放在一起，還要消除規模不同所帶來的需求上的本質差異。比如，如何讓規模不同的企業在同一平臺上都覺得機會公平，如何爲兩者之間的交易提供傳統市場裏沒有的保障，以及如何爲C到B提供一條順暢的成長階梯。
阿裏巴巴的未來設想是成爲一個實現生活網絡化和商業電子化的創業社區。在阿裏巴巴集團的整體战略版圖上五大支柱業務——B2B(阿裏巴巴)、C2C(淘寶)、電子支付(支付寶)、軟件(阿裏軟件)、門戶+搜索(雅虎)，都是服務於這同一個目標。
目前，阿裏巴巴是唯一能夠同時駕馭B和C兩個不同電子商務市場的公司，統一交易平臺對於它而言已經不再是遙遠的預言，而是一項正在有條不紊建造的大工程。
打通B和C市場的第一步，是將淘寶和阿裏巴巴的平臺實現了無縫對接。目前，兩個平臺的用戶、交易記錄等數據庫已經融合，雙方的支付和信用工具、 IM軟件也已經統一。接下來的，就是讓雙方的用戶能夠從這種對接中真正獲益，能做成交易是比數據兼容更本質的融合。阿裏巴巴憑借對網上消費信息的了解，不斷促進這種溝通：比如淘寶有款產品賣斷貨了，這樣的信息就會發給阿裏巴巴上出售相關產品的供應商；阿裏巴巴的賣家有批小額尾單，網站就引導他們在淘寶上开家店，或者爲他引見一些淘寶5鑽的賣家。
BC融合中不可回避的一步，就是B2C業務的建立。淘寶的品牌商城頻道就是一個开端，它顛覆了亞馬遜那種網絡上經銷商式的B2C模式，而是通過把摩托羅拉、諾基亞、聯想、李寧等傳統商業世界中實力雄厚的消費品廠商引入到淘寶平臺上，幫助它們直接面對消費者，甚至希望孵化一羣能夠借助網絡的力量成爲下一個戴爾的企業。
同樣，雅虎在阿裏巴巴的未來產業布局中也有重要的意義。盡管大多數人從沒把eBay看作搜索引擎，但事實上它每天要處理來自全世界各地的大約 1.3億次搜索，搜索量與Google相當。而且許多在eBay上开店的商人，每年都要在Google上投廣告來爭取競價排名。目前，擁有強大搜索技術、郵箱、IM工具和競價排名廣告業務的雅虎中國，正在阿裏巴巴旗下進行一系列調整，雖然它未來的商業模式還未公开，但是無疑它將是馬雲“搜索就是電子商務，電子商務就是搜索”理論的實踐。
將來一個“生活在阿裏巴巴”的典型形象是：阿裏巴巴B2B的會員，在淘寶上开店銷售尾單，同時利用雅虎進行競價推廣，使用支付寶收款，用阿裏軟件進行日常的運營管理。現在阿裏巴巴的產業布局，已經深入到一個中小企業經營者工作的各個方面。馬雲認爲未來的商業世界是一個小型公司的世界，現在像恐龍一般巨大的企業將會被肢解。“如果電子商務把渠道的問題解決了，沃爾瑪有什么理由存在？”
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