京東的2022：降本增效初見成果，即時零售撐起未來？

前言

2022年，對新經濟、互聯網行業來說仍然是不平凡的一年。許多風口破滅，許多企業倒下，屹立於食物鏈頂端的大廠們日子也沒有從前好過。正因爲今年發生的變化太多、動蕩太大，年終歲末及時梳理這些行業巨頭的動態，或許可以幫助我們了解整個行業的現狀，把握市場未來的走向。

爲此，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）特別推出“2022年度復盤”系列，回顧各互聯網巨頭的全年動態。今天，就讓我們把目光對準近期出現一系列內部變動，走到新一輪變革路口的京東。

本已放權徐雷，逐漸退居二线的劉強東，近期突然又活躍了起來。

雙十一前夕，有消息稱劉強東發布內部郵件痛批京東零售部門喪失企業文化，商品低價優勢已不復存在，長此以往“京東難保不會成爲下一個蘇寧”。11月底，劉強東再次點名批評京東零售高管偏離經營战略核心。隨之而來的，還有針對中高層管理人員的大規模降薪，以及一輪大範圍的職務調整。

種種跡象表明，劉強東對徐雷這一年的管理工作並不滿意，對京東的經營狀況也感到擔憂。

劉強東在擔憂些什么？京東的2022年，真的有那么糟糕嗎？除了618、雙十一GMV下降，營收增速下滑和市值縮水這些表面問題之外，京東深層次的煩惱究竟在哪？

（圖片來自京東官方微博）

京東得與失：利潤漲了，變動更頻繁了

如果光看業績的話，京東這一年的表現其實並不差，總體而言瑕不掩瑜。

今年前三個季度，京東總營收分別錄得2396.55億、2675.99億和2435.35億元，對應的同比增速分別爲17.95%、5.44%和11.35%。雖說能在當前的大環境下保持營收正增長已實屬不易，但營收增速的下滑還是讓投資者們隱約看到了京東的天花板。對比歷史數據，去年三季度其營收增速達到25.54%。

當然，京東這一年最大的亮點在利潤端。今年二、三季度京東的歸母淨利潤分別錄得43.76億和59.63億元，同比分別暴漲451.13%和312.43%，終於擺脫連續多個季度的虧損。

翻看具體的收入與支出結構，京東過去兩個季度能扭虧爲盈，主要靠“降本增效”這四字祕訣，京東CEO徐雷也在三季度財報電話會上證實了這一點。

一方面，京東這一年砍掉了大量不賺錢的邊緣業務。

京東當前的營收版圖分爲零售、物流和新業務三大板塊，前兩項業務是主要收入來源，新業務則是吞噬利潤的元兇。有鑑於此，京東通過出售部分業務和非核心資產的方式，爲新業務部門減負，在短期內扭轉了虧損局勢。

以三季度爲例。該季度京東零售和京東物流收入分別錄得2119.23億和357.71億元，對應的經營利潤分別達到109.26億和2.53億。新業務雖然僅收入49.97億元，但經營利潤達到2.76億元，超過了京東物流，主要就得益於高達12.3億的京東物業資產出售收益。

除了物業之外，京東國際、京喜、京東產發等業務板塊都在2022年迎來巨變，先後走向收縮階段。

社區團購項目京喜拼拼在年內全面收縮，截至今年二季度僅剩北京、廊坊、鄭州三座城市還在運營；京喜事業羣的另外三項業務，京喜達、京喜通和京喜APP也不再燒錢補貼和引流，目前處於放養狀態。

另一方面，對於京東零售和京東物流這兩個核心業務的調整也從未停止，一直在尋找提高組織效率的方法。

和其他大廠一樣，京東首先拿出了裁員這一招。今年3月，京東零售平臺生態部、商業提升事業部和京東物流旗下的技術與數據智能部均迎來一輪人員優化，優化比例約爲10%-30%。

客觀地說，京東年內裁員規模之大、態度之堅決，讓不少員工都感到意外。而3月這一輪裁員爆出的“畢業梗”，更是讓京東成爲網友和媒體开涮的對象，劉強東待員工如兄弟的人設也正式崩塌。

頂着巨大輿論壓力、費盡心思優化人員，京東也收到了一些效果。三季度，京東總支出費用275.35億，同比微微下跌3%，環比則下降了14.3%，是最近10個季度以來首次同比下滑。其中，履約、研發等开支均在增長，唯有一般及行政开支從去年同期的31億元跌至如今的26億元。

當然，和龐大的總开支相比，從牙縫裏擠出來這幾億行政开支無法滿足京東降本增效的終極目標。徐雷也直言，京東的組織效率還有很大提速空間。有鑑於此，針對京東最核心的零售部門的高層變動、組織架構調整，也變得愈發頻繁。

相信京東高層也很清楚，短期的利潤能靠降本增效省出來，但要想獲得長期的光明未來，京東必須從根本上解決問題——即找到核心業務增長乏力的原因，並進行針對性調整。

老故事漸失新意：傳統零售的價值已達極限？

調整也是京東這一年的關鍵詞之一。尤其針對京東零售旗下各個事業羣的拆分、重組，在年底正式。

其中，3C家電事業羣拆分爲電腦通訊事業羣和家電家居事業羣，後者和時尚家居事業羣的家居業務、生活服務事業羣的房產業務進行整合，時尚家居事業羣則調整爲時尚美妝事業羣；市場營銷和商業化中興則調整爲平臺運營和營銷中心。

此外，各個事業羣的高層變動範圍之廣，在京東歷史上也是絕無僅有。原3C家電事業羣負責人姚彥中調至大商超全渠道事業羣，孔祥瑩接替退休的馮軼掌管時尚美妝事業羣，平臺業務中心的原負責人林琛則直接離开了了京東，邵京平成爲其接任者。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，頻繁的調整能說明很多問題：比如京東過於龐大的業務版圖和復雜的組織架構增加了管理難度，也容易造成組織僵化；再比如部分零售業務表現不及預期，且尚未找到合適的變革方向；還有劉強東最擔心的一點：京東零售的優勢正在流失。

在劉強東的眼裏，京東零售業務的優勢體現在三個關鍵詞上：價格、品質和服務。用更直白的語言來說，就是爲消費者提供性價比更高的商品、更快速的物流配送和更優質的售後體驗。據報道，劉強東還在10月底發布了一封內部郵件，要求京東零售的高層們重視低價優勢。

從上述調整不難看出，京東已經意識到問題所在。對原組織架構進行拆分重組，讓各個事業羣更聚焦於垂直領域，以便高度聚集資源、人才，提高辦事效率。但在部分不擅長的垂類，京東恐怕還是沒有太多辦法。

信達證券統計的數據顯示，京東零售長期以來依靠數碼3C、家電、日用快消三個品類打天下。线上滲透率極高的服裝飾品、生鮮食品等，並非京東零售的專長。其中，分拆前的家電3C事業羣銷售額和銷售增速曾長期領先於行業平均水平，並爲京東貢獻了大部分的利潤。

（圖片來自信達證券）

這一年來，京東一直爲數碼、家電之外的零售部門做宣傳、引流，可惜並沒有達到預期目標。京東也很着急，很希望找到突破品類限制的方法。

最新的嘗試，是繼續加大引流力度，撬動更多新用戶。

先是今年5月對APP進行大幅度改版，上移商品分類、頻道欄目，增加了話題聚合頁和大量短視頻推薦內容，在展示形式上向淘寶、小紅書靠攏，走種草路线。11月，快手恢復京東外鏈，前者的流量再次爲京東紓解眼前之困。

不過這一系列操作，終究是治標不治本。數據顯示，截止今年三季度京東年度活躍用戶數爲5.88億，同比僅小幅增長3600萬，增幅較二季度進一步縮水，用戶規模已經達到天花板，流量自然也是捉襟見肘了。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，眼前的現實可能在告訴我們，京東傳統零售模式的吸引力已經達到極限，很難再擴充新的客源了。

要想突破天花板，京東真的需要找到新故事。

新王牌呼之欲出：即時零售能否撐起未來？

電商市場大環境惡化是不爭的事實，各個巨頭都在尋找破局之道，及早籌謀後路。但和一心出海的阿裏、拼多多不同，京東選擇把更多精力放在即時零售這條新賽道上。

今年3月，京東零售宣布分拆V事業羣，同時成立同城購業務部，由達達集團副總裁何劍輝負責管理，向京東零售CEO辛利軍匯報。在此之前，V事業羣是京東零售的七大事業羣之一，主要負責運動戶外、圖書、寵物、全球購等業務。

到了三季度，京東國際將收縮業務的消息也不脛而走。在職場社交脈脈上面，有自稱京東員工的用戶發帖稱京東國際業務將开啓大裁員，只留下約10%員工維護系統日常運作。此外，也有媒體報道稱京東國際東南亞業務线將會全部被撤，印尼、泰國首當其衝。

這一起一落，表明京東要將重心放到本地，出海不再是優先選項。達達的深度參與，更印證了京東發力即時零售的想法。不過京東這條新賽道雖然沒有阿裏、拼多多兩個老冤家充當攔路虎，但卻要面對一個同樣厲害的對手——美團。

相比起更擅長生鮮、食品零售行業的美團，京東勝在商品品類更齊全，作爲配套的线下業態也更豐富。

京東進入即時零售賽道的時間很早，也形成了“三大五種”供應鏈，糅合了以京東主站爲代表的B2C模式、產地倉發貨模式、和本地零售模式，布局相當完善。此外，遍布全國各地的京東家電專賣店、京東便利店、七鮮超市，也豐富了京東的即時零售品類。

不過從制定“萬物到家”战略，將閃購業務推向前臺，再到和小米、華爲、蘋果等手機廠商的合作都能看出，美團並不愿意困於食品生鮮這一方天地，正不斷侵蝕京東的領地。

京東現在需要做的，是繼續加強自己的優勢：龐大的线下布局，達達提供保障的履約能力，還有劉強東一直引以爲傲的供應鏈體系。

美團也有非常強的履約能力，且用戶體量超過京東，這一點是不爭的事實。但即時零售不僅僅是线上生意，牽涉到倉儲、分揀、配送等各個環節，需要线上、线下的高效協作才能實現“小時達”這樣的效果。京東有多年的供應鏈管理經驗和一系列全自動設備，這些是美團不具備的。

不過即時零售對人力要求極高，成本肯定不會低。在前期，尤其是競爭最激烈的階段，京東、美團肯定會投入大量資金。保持盈虧平衡，也將成爲一個難題。

在最後，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）還想提醒京東一點。All In即時零售這個決定，本身就伴隨着一定風險——即時零售賽道潛能雖大，前路也不見得暢通無阻。估值一度高達500億美元的美國即時零售配送平臺Instacart多次衝刺IPO未果，就是最好的證據。

風險總是難免的，只希望京東們能守住防线。

寫在最後

和即時零售一起被京東視爲核心战略的，還有實體經濟。

12月，京東到家推出了“生鮮小店0傭金”招商活動，面向全國1800多個市縣的所有生鮮商家开放。根據活動規則，包括社區生鮮超市、水果店等符合條件的线下門店都可申請入駐京東到家，开通在线銷售業務，由達達負責配送，平臺不收取任何傭金，利潤全部歸商家所有。

值得一提的是，在這一次招商活動中加入京東到家的店鋪，也將全面接入達達的“小時購”體系，門店半徑3-5公裏內的消費者可享受達達提供的即時配送服務。

毫無疑問，京東正在盡最大努力爭奪线下商家資源，不懼和美團的正面競爭。即時零售行業方興未艾，京東、美團兩大巨頭之間的角力相信也會持續很長一段時間，誰能獲勝還很難預料。

對於京東來說，即時零售是最值得期待的一個新故事，但要講好這個故事也並不容易。利用好手中的資源和經驗，顯得至關重要。只希望這一年的探索，能爲京東的即時零售業務打下扎實的基礎。

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