零售的終局之战：模式是底子，能力是壁壘

新冠疫情讓各行各業均經歷了殘酷的洗牌，生鮮零售行業變化尤其明顯。2022年，社區團購市場一地雞毛，多家生鮮電商平臺經營艱難甚至倒下。2023年疫情陰霾散去，消費情緒高漲，线下零售已被激活，生鮮電商迎來全新發展階段。在新一輪鏖战中誰能突出重圍？什么模式才是終局？這些問題的答案正日漸清晰。

生鮮新零售復蘇，但“幸存者遊戲”更殘酷

阿裏董事會主席兼CEO張勇在2022年財報電話會上表示，“2月以來消費出現明顯恢復勢頭，商家表現出強烈的經營愿望，預期復蘇勢頭將會持續。”阿裏的數據釋放出了陣陣暖意，其中生鮮新零售更是迎來利好“多重奏”。

一方面，在疫情“無接觸”生活習慣的影響下，手機下單已成爲普及到大衆的消費方式；另一方面，行業迎來擴內需、促消費等多重政策利好，“恢復和擴大消費”成了地方兩會上的關鍵詞。生鮮新零售與消費復蘇、擴大就業、社會民生等息息相關，被政策大力支持不讓人意外。

生鮮零售經歷了多輪殘酷競爭，熬到如今的幸存者們都是實力派玩家，2023年战局變得更加膠着。而在紛亂的战局中，依然有玩家在逆勢增長，逐漸呈現出王者氣象。阿裏2022年Q4財報顯示，盒馬所在的中國零售商業直營及其他業務收入同比增長10%，增速相較於上一季度顯著擴大，其中盒馬通過不斷擴展线上线下銷售能力，在該季度內實現雙位數的同店銷售增長。

統計局數據顯示，我國2022年全年社會消費品零售總額439733億元，同比下降0.2%。四季度又是疫情最嚴重的季度之一，消費市場整體極度萎靡，逆勢增長盒馬成了阿裏財報的一大亮點。不過，比單季度銷售數據增長更重要的是增長的結構。搞清楚增長的底層邏輯，既能找到盒馬逆襲的原因，也可預判盒馬的未來。

經歷時間考驗的盒馬模式，擁有確定性的未來

企業通過財務手段實現單季度營收或利潤數據的向好並不難，盒馬的數據呈現出來的則是趨勢向好。

在2022年四季度成爲阿裏財報亮點前，盒馬就已多次釋放出利好。去年11月，對於盒馬在第二季度的收入，阿裏財報首次用到“強勁增長”一詞描述，在上一季度獲得6%增長後，直營及其他收入本季度獲得10%增長，達到744.21億元。

而在決定零售業態健康度的數據上，盒馬的盈利趨勢正從點到面擴散。2022年8月，三江購物曾在2022年半年報中透露，其運營的寧波盒馬已連續六個月盈利；2022年11月阿裏在Q3財報則透露絕大多數盒馬門店已實現現金流爲正。2023年元旦盒馬CEO侯毅在內部全員新中提到，盒馬主力業態盒馬鮮生已實現盈利。從一座城市門店的持續盈利，再到整個盒馬鮮生業務的盈利，盒馬正在不斷接近全面持續盈利。

盒馬並沒有瘋狂地通過开店圈地或補貼會員實現暫時的增長，而是通過對會員、商品和供應鏈深耕細作，在加速度增長的同時不斷提高經營效率，保持了市場的領先地位，具體在數據體現上就是營收的加速度增長以及全面盈利的未來可期。

盒馬實現了高質量增長，它做對了什么？最接近真相的答案是：獨特的商業模式。將業務放寬、時間拉長來看，任何公司任何業務的成功，很大程度取決於方向，其次才是战略執行。盒馬2015年成立，2016年1月开出了第一家店。七年來，它成功地驗證了盒馬模式，這也是其可以“贏”的根本原因：一個是到店+到家，倉店一體，线上线下結合的新零售；另一個是主推自有產品，兼具渠道商、零售商與品牌商的三重身份。

第一個是盒馬的到店+到家結合的倉店一體模式。

生鮮電商有兩種主流模式，一種是前置倉模式，還有一種是盒馬模式。前置倉模式在消費者附近建立倉儲網絡，騎手送貨上門，消費者不會也無法到店消費，這一模式的代表是每日優鮮，此外還有叮咚买菜，前者經營遇到困難，後者在財報中宣告GAAP標準下實現淨利潤4,988萬，第一次實現GAAP標準下的全面盈利。不過，對於前置倉模式到底能否跑通？行業依然不置可否，核心原因在於客單價低、損耗率高和毛利率低的三大矛盾仍沒有合理的解。

盒馬的“倉店一體”模式則可在滿足到家消費場景時扮演“倉”確保快速高效履約，而在到店場景消費下則通過產品、服務與場景的創新，提供了與傳統线下商超截然不同的消費體驗，整體上拉低了損耗、提高了毛利。2022年初侯毅在內部信中表示，盒馬將從原來的“线上發展爲主，线下發展爲輔”轉爲“多業態线上线下協同發展”，也就是說，盒馬將突出“到店”的長板，進一步提高客單價。

第二個則是盒馬大力發展自有品牌。從2016年的五常大米再到盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等，盒馬已擁有一個龐大的自有品牌矩陣，涵蓋生鮮、休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類，截至2022年10月，盒馬自有品牌商品類目達到1200種，其中10個“盒品牌” 銷售規模過億。2022年侯毅曾對媒體表示，盒馬已有35%的銷售來自自有品牌。

自有品牌在國外已有標杆，其中最爲人津津樂道的是Costo和山姆，有數據顯示前者自有品牌收入高達驚人的93%，後者則達到了30%。盒馬用6年時間，將自有品牌的銷售比例做到了跟山姆一個level。但35%的比例已經足以讓其成爲中國自營零售一哥，《連鎖超市經營情況報告2021》顯示，中國超市百強企業平均擁有自有品牌商品近900個，銷售佔比4.3%。

自有品牌強勢的好處很多：深入到上遊可擁有更高利潤率；強化產品創新增強品牌溢價提高客單價；更容易得到重品質、對價格相對不敏感的高淨值人羣、一二线城市用戶的認可，這些體現在盒馬的會員數據、會員店模式、營收增長以及盈利能力上。放眼未來，隨着年輕人對傳統品牌不再“忠誠”反倒更加青睞新消費品牌，盒馬的自有品牌還大有可爲。

盒馬模式固然能復制，但底層能力才是壁壘

正因爲盒馬採取了獨特的商業模式，人們一直無法用生鮮新零售、即時零售、新一代商超或本地電商等固有標籤來對其進行定義，於是盒馬才有了“零售新物種”的獨特標籤。

理論上來說，任何商業模式都可以被模仿乃至拷貝。特斯拉、蘋果、小米、海底撈、盒馬等各行各業的頂級玩家都有一套獨特的模式，行業模仿者從來都不少，但跟隨者學得到的是表面的模式。於盒馬而言，“倉店一體”與“商品力創新”的模式背後還有多年的底層能力建設，一個是商品力，一個是供應鏈。

什么是商品力？在價值研究所看來，商品力既可理解成商品對目標用戶的吸引力，也可以是零售企業打造優質商品的能力即產品力。在當前的零售行業，商品力已取代價格力成爲核心競爭力。

零售企業需要改變思維，不再從價格要客流，而是強化商品力，基於對用戶羣體需求的精準洞察與深刻挖掘，不斷推出優質產品乃至形成品牌，進而走出價格战的泥沼，形成正循環。

另一個則是供應鏈。不論线下還是電商抑或是方興未艾的新零售，供應鏈都是零售企業的核心。對於盒馬來說，它的核心能力在於構建了一套貼合“店倉一體+自有品牌”獨特模式的供應鏈體系，這套體系在整個零售行業都具有很強的超前性。

盒馬的供應鏈體系又可分爲商品供應鏈與物流供應鏈兩個維度：

一個是商品供應鏈，這是其“自有品牌”策略可以運轉的基礎。新消費暢行的今天用戶需求更細分，對產品上新速度要求也更高，傳統商超的自營模式已完全無法滿足要求，盒馬可以支撐35%銷售比例的自有品牌在於一套獨特的商品供應鏈體系，基於此擁有快速反應的產品上新速度和可以復制的產品打造能力。

此前盒馬CMO趙家鈺曾對外分享，其全國供應商有2495家，佔比達到35%，貢獻60%的銷售。同時盒馬已在全球化採購，打通國際供應鏈。盒馬商品供應鏈體系除了有數字化等基礎能力外，還擁有更前瞻的理念：在开放、平等的供應鏈體系下，盒馬與供應商一起共創、共享、共贏，這直接改變了平臺與商家的利益關系。

盒馬一方面與供應商深度共創強化商品力，做出讓消費者愿意付出品牌溢價的好產品，做大蛋糕；另一方面，盒馬廢除了進場費、促銷費等苛捐雜費，靠產品研發、供應鏈金融、物流供應鏈服務等與供應商共同成長。

在盒馬的全新零供關系中，商家成爲與盒馬對等的共創共享玩家，盒馬業績的目標不再從供應商“摳出來”，從根本上摒棄了“薄利多銷”的零售哲學，其獲得流量的方式靠的是商品力，實現了“好品多銷多利潤”。

盒馬供應鏈體系的另一面則是物流供應鏈。“倉店一體”模式能高效率運轉，離不开一套全新的數智化物流供應鏈，盒馬已建立起了以三級網絡和五大中心爲代表的立體化供應鏈網絡，其中三級網絡指的是全國中央倉、區域中心倉與城市倉，五大中心指的是常溫物流中心、低溫物流中心、加工中心，活鮮暫養中心以及中央廚房。投資巨大的物流基礎設施在盒馬的數字化能力下釋放出價值，構成了盒馬的物流供應鏈體系，它不只是在支撐盒馬零售業態，也已在對外开放。

今天，所有零售企業都在轉型新零售，都在談“數字化、數智化”，而對盒馬來說，數智化早已是融入到業務場景的基本功，盒馬以及立志打造商業操作系統的阿裏也在積極將數智化能力开放給業界，比如盒馬會給供應商提供开放技術，並在採購、加工等環節進行統一管理。

盒馬創新的商品供應鏈+物流供應鏈體系，不論是跟國內的傳統商超零售企業，還是山姆、Costco等老一代直營零售商都有很大不同：更开放，更平等，更數字化，共創共享共贏。

翼倍餐飲是盒馬爆款產品的叮叮包的供應商，最先只有三個人創業，在盒馬有一家名爲“蒸籠頭”的檔口，後來在盒馬啓發下做新零售，如今已有2家工廠、300多員工、年產值達到1億。在其總經理冷怡佳看來：“有了盒馬以後我們完全不用擔心營銷、促銷，也沒有交過任何其他的費用。通過盒馬費心費力打造的冷藏供應鏈，我們的豬肉包才能送到千家萬戶。”類似於翼倍餐飲從盒馬生態成長起來的，抑或依托盒馬實現數字化轉型、抓住新零售浪潮進而邁上新臺階的商家還有許多。

寫在最後

事後諸葛亮來看，盒馬今天漸入佳境，靠的是盒馬模式的落地：合理的布局，正確的方向，強力的執行。依托最底層的核心能力也就是商品力與供應鏈，盒馬在不確定性的環境中實現了健康、高質量的增長。商品力與供應鏈也成了盒馬的兩重壁壘，這不是任何企業可以短時間復制或者說花錢就能砸出來的，盒馬堅持7年做新零售探路先鋒，篤定地走了一條與衆不同的路，看過的風景也好踩過的坑也罷，只有盒馬知道，積累的能力也只有盒馬才擁有。當然，縱然不能直接復制，但盒馬的新零售落地經驗，卻依然值得零售業研究借鑑。

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