爲了“102”，張勇要讓阿裏回到“1”

讓組織像豹子一樣敏捷。

文/王芳潔

3月30日上午，針對兩天前剛剛公布的變革方案，阿裏巴巴舉行了電話溝通會。會上，阿裏巴巴董事局主席張勇表示，未來阿裏將更多地成爲一個資產和資本運營商，而不是一個商業運營商。

這兩個概念有天壤之別。這家計劃活到102歲，跨越三個世紀的企業，顯然正在進行一場巨變。變革應愿而來，也應運而生。

何爲愿？大家都說企業的發展有兩個階段，從0到1，從1到100。但是幾乎從來沒有人說，到了100之後該怎么辦。難道就不辦了嗎？

今天，張勇給出了答案——那就回到1吧。

具體的方案是，將旗下的各業務BG和BU一次性獨立出來，成立阿裏雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，與母公司阿裏巴巴之間形成“1+6+N”的組織陣型。

簡而言之，這是要讓阿裏化整爲零，變成一家控股公司，加多個子公司。張勇希望通過治理結構的變化，讓各個業務集團以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

過去24年裏，阿裏常變，但毫無疑問，這是最深刻的一次。它應該需要很多條件去支持，但最需要的條件，恐怕是勇氣。全球上市公司中，阿裏不是體量最大的，論業務場景的復雜多元則罕有其匹。雖然說任何生產關系都具有當下性，即需要服務於當下的生產力，但真要在如此龐大的業務版圖上動手術，一定是非常難的。

而讓難而正確的事情發生，除了變革者的勇氣之外，應該還需要一個非常包容的環境。好在阿裏已經習慣了變化，這家公司的價值觀裏有一條——唯一不變的是變化。

正是在這樣的土壤裏，張勇成爲了當下企業家羣體中，對組織的思考和實踐最深刻的一位。自其2015年就任阿裏巴巴CEO以來，幾乎每一年，阿裏都會調一次組織。

在這些變革的背後，是企業家的永恆思考，讓生產關系去匹配生產力的變化，並釋放出最大的組織活力。在中國的商業史上，無論是王石开創的職業經理人時代，還是張瑞敏提出的人單合一，都是基於這種思考。在世界商業史上，類似的企業家也有很多，例如傑克韋爾奇提出的無邊界管理模式，稻盛和夫提倡的阿米巴經營。特別是阿米巴組織，強調以最小的核算單元去經營企業，讓業務像細胞一樣裂變生長，多少與今天阿裏的化整爲零有異曲同工之處。

但無論是以上哪一家企業，在進行組織變革時，都難以達到阿裏的深度和廣度。因爲阿裏是如此龐大。

上一財年，整個阿裏集團完成的成交額（GMV）爲 8.3 萬億元。中國人網上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結束的時候，整個阿裏集團共有 239740 名員工，是騰訊集團的兩倍多。

這家龐大的公司同時經營着线上零售、线下商超、线上批發、物流、雲計算等商業模式和團隊基因完全不同的生意。如今，這些不同的生意正在面臨不同的挑战，外部環境，競爭格局，以及它們自身的應變能力，這些最終匯集成了阿裏的命運。

通過變革，阿裏在給問題以答案，而問題具有普遍性。一家大公司如何響應時代的變化，如何對抗熵增，如何避免創新者窘境，如何從100出發，走到102，以及更遠的地方。

01

2020年，國金證券曾經將阿裏巴巴的業務分成了八大板塊：核心商業交易市場（淘寶天貓+國內批發）、新零售、Lazada、本地生活（餓了么+口碑）、菜鳥、阿裏雲、優酷&創新業務和重要投資（包括螞蟻、阿裏健康等）。根據分部估值法，阿裏巴巴這家企業的價值，實際應該等於以上各個板塊價值的總和，那將是一個非常巨大的數字，僅阿裏雲當時就被估到了2836億元。

但顯然，目前資本市場並沒有按照這種估值方法給阿裏定價。今天，阿裏的市值僅爲拼多多的兩倍多。

於是，當阿裏明確表示未來每家子公司都有機會獨立上市後，資本市場給了非常積極的響應，變革方案出臺次日，阿裏股票跳漲14.25%。

但分拆上市一定不是阿裏變革的核心目的，因爲對於如此體量的公司來說，市值就像是一件外衣，真正能對公司產生根本性影響的，還是它的業務發展，以及在競爭中是否能贏。

正如張勇在內部訪談中所說，在實際經營當中，阿裏目前遇到了兩種問題。一是管理邊際過長，坐在杭州的人，很難想象東南亞市場的變化，並快速響應競爭對手的行動。

另一個問題是，業務多元，其中既有20年的淘寶，也有誇克、瓴羊、釘釘等新業務，它們所處的市場不同，周期不同，本該獨立思考，卻掣肘於阿裏大家庭中的身份。

因此，此次變革的核心目標，是讓阿裏的組織變得更加簡單和敏捷。通過化整爲零，讓聽見炮火聲的人擁有獨立自主權，就業務側而言，這意味着更快速的決策，和更靈活的反應。

但張勇所說的敏捷組織，內涵應遠不止於此，早在2015年，他在接任阿裏巴巴CEO伊始，就提出敏捷組織的理念。“讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”張勇說。

那時，阿裏遇到的問題和解決方案，都與今天不同。當時，它的人員規模剛剛超過3萬人，线上電商增速瓶頸初現，急需向线下滲透，而线下和线上是兩個生意，互聯網公司對线下業態都很陌生，在线下探索的過程中，必須既保持前线業務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

所以張勇提出了中臺战略，通過“大中臺、小前臺”的組織結構，既讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術中臺、數據中臺等避免了基礎設施的重復建設。

在“中臺战略”的指引下，阿裏巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、闲魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統，並以此爲依托，一大批創新的明星產品也在這個大中臺中誕生。

當時間來到2020年，問題又變了。一方面是疫情對於消費產生了抑制作用，另一方面，整個社會零售市場，無論是线上還是线下都幾乎要走到了周期的頂點。

於是，當年末，阿裏又开始把中臺做薄。及至次年末，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整，阿裏從中臺战略升級爲多元化治理，業務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管中後臺部門。

由此可見，在張勇的理念當中，敏捷不僅是組織的目標，更是一個組織要長期保持的狀態。此前，在麥肯錫的一份報告中，將敏捷組織形容爲生物型組織，是一個成長非常有活力的組織。

在張勇的定義中，這個生物型組織主要面向6個維度：客戶洞察、战略目標、業務策略、組織陣型、業務1號位、企業文化。客戶洞察要優先弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；战略方向和目標要堅定，要做周期性“對表”；業務策略要清晰，找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業務1號位要勇於擔當，有足夠的战略定力；企業文化要簡單互信。

足球是張勇的一大愛好，陣型變化是足球的魅力之一。這一次，張勇像足球教練一樣調整了阿裏的組織陣型，敏捷就是這個陣型的前綴。

02

不難看出，爲了今天的變革，阿裏準備了很長時間。當2021年末，多元化治理被提出來後，相關構想想必就已經成型。而經營責任制則是爲變革保駕護航的中間狀態。

這一點，從張勇的表述中也能看出來。他將過去幾年的經營責任制和環路治理，總結爲鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改爲過去兩年全面薪酬總包管理後，讓所有的管理者思考方式發生變化。

的確，對於阿裏這么大的組織來說，要實現組織變革的平穩落地，就需要有一個緩衝期。這是因爲組織高度復雜，改變人、財、物的統籌管理，簡直就像做一場高難度的剝離手術。你要將各種業務器官分开，還得保證它們的循環系統不被破壞。正如麥肯錫的報告，大規模的變革容易讓企業傷筋動骨，敏捷組織需要兩個方面的支撐，既要有高度穩定的平臺、完善的結構和流程，也要有快速行動和應變的能力。

核心的難點還是團隊心態的變化。對於業務一號位來說，這是一次充分的授權，但權力越大，責任也越大，如果你已經習慣了“等靠要“，那么現在的壓力一定非常大。

其實觀察企業的權力走向，是一個非常有意思的視角。很多人認爲，權力的集中與下放，服從於決策者的意志，但事實上，它往往服務於战略的演進。例如，當阿裏需要打通线上和线下，並且在零售、本地生活、雲計算等領域實現生態協同時，就需要有一條決策鏈條將大家串起來。所以，大中臺非常必要。而今天，阿裏需要解決的問題，已經變了。

最核心的問題還是增長。當然，這也是當下幾乎所有互聯網企業，要面對的共性問題。

一家公司的增長來源於它能獲得的淨現金流。在野蠻生長階段，互聯網公司往往用虧損的方式換取規模，但沒關系，更大的規模往往意味着更大的融資空間，後者同樣可以爲公司提供增長的彈藥。

但現在不同了，毫無疑問，那個時代已經逐漸遠去。幾乎所有的平臺企業，都已經發現，用戶規模幾近觸頂，社會消費零售總額的增長速度也大幅放緩，其中线上零售的增長同樣缺乏想象空間。

於是，一切都开始回歸於商業本質，大家先後意識到，要實現可持續性增長，最終還得靠利潤推動。如果無法向規模要利潤，那么就只能向效率要了。無論是阿裏、騰訊的降本增效，還是字節的去肥增瘦，都服從於這個認知。

但一個非常現實的問題是，要讓阿裏、字節這樣的公司提效，並不容易。在《指數級增長》這本書中，維恩哈尼什將企業的發展分爲三個階段，包括 “老鼠”、 “瞪羚”，以及 “大象”，其中，他給大象階段的定語是緩慢前行。

所以，解決效率問題的辦法並不是讓大象起舞，而是讓企業重新回歸到瞪羚階段。這應該就是此次阿裏變革的邏輯，即通過化整爲零，讓每個業務集團成爲一家瞪羚企業，從而創造多個指數級增長。

03

由於此次變革並沒有改變阿裏的業務結構，所以很多人認爲，至少現階段，它和經營責任制並無本質區別。

事實卻非如此，因爲阿裏的治理結構發生了根本性的變化。根據方案，此次變革之後，阿裏的6大業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，爲自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子需要在一種幾乎完全獨立自主的狀態下去面對市場。

對於整個大阿裏集團來說，這是一次管理上的扁平和去中心化，畢竟從管理學角度來說，一切對內管理都是成本。而管理越多，則意味着內部交易成本越高。

任何管理邊界過大的企業，都需要解決內部交易成本的問題。如果大家一起喫大鍋飯，那么所有的內部交易都會以協同的名義，但客觀上每個業務都有自己的目標，在實際操作過程中，究竟誰來協同誰呢？

此外，由於上下一張表，所有的內部採購將會以分部間收入的形式體現，最終被衝抵掉。業務到底幹的好不好，有沒有市場競爭力，很難得到真實反饋。

所以比較理想的狀態是，以市場的方式來解決內部交易問題，一旦甲乙方關系得以明確，那么誰是主導方，誰是協同方就清楚了，內部交易的價格也可以更加市場化。

因此，在過渡期裏，阿裏梳理了各個業務之間的協作關系，張勇強調大家要以法律協議的形式將合作關系固定下來，要有違約責任。“在內部，我們要形成一種嚴肅認真的關系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發生扯皮的事情，再靠組織來協調。這個太沒有效率，這個要改變。“

扯皮是企業熵增的典型表現之一，而熵增又是創新的敵人，在《規模》一書中，傑弗裏•韋斯特認爲，爲了追求更大的規模，公司往往會增加更多的規則，導致官僚控制的增加，而這通常以犧牲創新和研發爲代價。

上述論斷精準的擊中了當下互聯網世界的狀態。幾乎所有平臺企業都陷入到同質化競爭當中，抖音學阿裏做貨架式電商，學美團做本地生活，美團學京東做零售，最近，京東也學拼多多搞起了百億補貼。

這樣做當然無可厚非，隨着整個市場規模觸頂，賽道裏的玩家進入到飽和競爭狀態。這是一種零和博弈，即從競爭對手的市場份額中要增長。

但它也的確是對創新精神的背離。幾乎宿命一般，隨着一家公司走完從1到100的路，都很難不掉入到大公司的創新者窘境當中。

就連全球的創新標杆谷歌也難於幸免。近期，隨着ChatGpt的爆紅，一個問題被廣泛討論——爲什么生成式AI技術萌芽於谷歌，但最終獲得OpenAI能力的卻是微軟？

業內公認，谷歌是人工智能技術的搖籃，目前這個領域的頂尖專家大多曾在谷歌就職，就連當下AI模型普遍採用的Transformer 架構，也是由谷歌研發團隊的一篇論文而來。

令人遺憾的是，該論文8位署名作者中，目前只有1位還留在谷歌工作，1位加入OpenAI，另外6位則選擇了創業。論文作者之一、人工智能公司Cohere的首席執行官艾丹戈麥斯曾表示:“在谷歌這樣的大公司，你不能真正自由地進行產品創新。從根本上說，公司結構不支持創新，你必須自己去建造這個結構。”

所以，OpenAI以創業公司的形式出現在了硅谷，开始了從0到1的冒險。當然，最終，微軟獲得了OpenAI的能力。但值得注意的是，微軟並沒有並購OpenAI，而是以投資的方式進入，並給予後者包括雲服務等諸多資源的支持。投資期間，微軟並沒有幹涉這家公司的任何具體決策，而是讓它一直保持敏捷的創業狀態。

直到ChatGpt帶來了人工智能的iPhone時刻，微軟才成爲了這場技術革命的最大受益者。而谷歌，盡管也陸續發布了自己的生成式AI產品，但終究錯過了本該屬於它的顛覆式創新。

其實谷歌的窘境，阿裏也曾經遇到過類似的。2011年前後，對未來究竟是屬於B2C還是屬於C2C的問題，阿裏內部爭論不下，沒有共識。於是那年6月，淘寶被分拆爲三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城（天貓）。三家公司各自代表對三個未來的預判，分頭試水。

最強的三個人被派了過去，分別帶一隊，大家還拿到了“尚方寶劍“——“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關系，你們的目標就是把對方幹掉。”

當時負責淘寶商城的就是張勇，由於淘寶以C店起家，所以在B2C這條路上，其實他沒有退路可言。因爲只要他一退，這條路就歸零了。作爲馬雲口中的“劉鄧大軍”， 他能只能往前衝， 最終“千裏挺進大別山”，讓淘寶商城長成了天貓。

所以，你看，回到1這件事，最大的魅力就在於——1是沒有退路的。

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