吳亞軍“交棒”與去“家族化”
過去的這個周末，地產圈最熱的關鍵詞是龍湖和吳亞軍。
10月28日，頭部房企龍湖集團布公告，公司創始人吳亞軍退休，40歲的80後職業經理人陳序平升任董事長，並兼任CEO角色。
吳亞軍，這個低調的常常藏身於霓光燈後的傑出女企業家，江湖上從不缺她的傳說。她也是唯一一個讓“地產狂人”宋衛平曾交口稱贊的競爭對手，2010年時宋甚至公开放言，“你們可以賣掉綠城的股票，买龍湖的股票。”吳亞軍確有其人格魅力在身上，她帶領她的企業走過了中國房地產業最繁榮的年代。
雖然她是龍湖的靈魂人物，但市場普遍認爲，這次交棒並不會對龍湖帶來什么動蕩。相反，這可能是“龍湖新的起點，時代交班新的楷模”。
這要得益於龍湖早早就开始籌備的去家族化和人才培養體系。
自龍湖2004年第一屆仕官生招聘，至今有18年歷史。通過這近20年的仕官生培養機制，以及10年來機構化的歷練，龍湖已經有了一支根基深厚、文化同頻的職業經理人團隊，並形成了完善的人才梯隊和公司治理體系，完全可以實現順利交接班。
新掌門陳序平，畢業於清華大學，是2008屆仕官生。吳亞軍認爲陳序平本人底色與龍湖的本色誠勤樸慎是一致的。在龍湖的18年歷練，在內部的管理和方向把握上，應該不會出現太大的磨合問題。
颯颯大女主的人設走到了下半程：58歲，培養了專業的團隊，有職業化的可值得信賴的人接棒，她退居幕後更多陪伴孩子，真正的人間清醒！
機構化是企業長期發展的战略需要。很多民企都面臨創一代退休，如何選拔接班人的問題。不依賴於創始人，將集團從家族化推向集團化和職業化，是新時代適應市場環境的新打法。
在整個地產行業風聲鶴唳的時刻，龍湖已是碩果僅存的民企开發商之一。希望龍湖這個完美的接班打樣，給民企創一代們和市場更多的思考和啓發。
01
28日傍晚，龍湖集團召开了合夥人大會，吳亞軍出席會議並對多年的老同事做了告別。
因爲剛做完眼部手術，所以會議上吳亞軍還戴着墨鏡，據她透露，接下來眼部還要繼續手術。在會上，吳亞軍提到馬上就59歲了，過去一段時間一直都心跳過速，到現在還沒有完全查到原因，所以感覺自己不太合適再往下工作。
個人身體原因，是吳亞軍卸任的原因之一。
現場，吳亞軍再度提起2019年時帶隊參觀美的往事，並特別表示，當時她被美的創始人何享健和董事長方洪波的關系所傾倒，認爲他們开創了中國企業一個非常好的模式。
當時她就決定，“將來一定要把公司交給職業經理人團隊，而不是交給家族所謂的接班人。”
接班人計劃從那時就开始了啓動了。
過去三年來她和龍湖一直花時間來思考、準備，“現在也是實踐了。”
“陳序平對業務的理解，對未來的構想比較完整和系統，慎言、勤思，在工作中表現出很強的方向性以及結果導向，知識結構也比較全面。”吳亞軍對陳序平非常信任，她對媒體坦言，未來不會幹預公司事務，要交就交個徹底。
事實上，龍湖的股份結構沒有變化，吳亞軍目前通過家族信托計劃持有公司42.6%的股份，仍爲公司實控人。
此前，由於身體原因，她就基本爲半退休狀態，公司日常經營管理交由以陳序平爲首的職業經理人團隊。
在吳亞軍看來，龍湖要真正成爲一個機構化的公司，擺脫創業期的特徵，創建深度機構化。“深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。”吳亞軍說。
龍湖創立之初，是一家非常典型的家族企業，但吳亞軍對企業“家族化”保持高度警惕，“去家族化”和“培養職業經理人”貫穿龍湖集團發展壯大的全過程。
2009年龍湖上市前夕，爲了減少公司的家族企業色彩，作爲公司創始人之一的蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，开啓龍湖集團“去家族化”的第一步；2011年8月，吳亞軍宣布辭去CEO一職，交由邵明曉接任，“去家族化”進程更進一步；如今，陳序平成爲龍湖集團成立29年來第二位董事長，也標志着龍湖的現代公司化治理邁向一個新的臺階，公司進入新徵程。
02
陳序平從“仕官生”成長爲董事長。
2004年开始，龍湖地產通過“仕官生制度”爲公司尋找和培養優秀的中高層管理人才，形成龍湖的內部造血機制，由此，“仕官生”也成爲龍湖通過校招特定選拔和培養出來的員工的代稱。
龍湖爲“仕官生”制定了完善的成長路徑圖，即希望仕官生用2-3年成長爲一线經理，4-5年成爲中層主力。
仕官生們一开始不會被鎖定在特定職位上，而是去了解整個產品鏈當中的每個崗位和每一環節，培養出廣視角和全局觀。與此同時，人力部門還會對仕官生進行相應的反饋和評估，讓他們意識到自己的強項和弱項，以更好地去揚長避短。
龍湖原CEO現副董事長邵明曉對陳序平的介紹是：“他非常年輕，出生於1982年，對龍湖來講是一個非常難得的、從我們自己體系裏培養出來的年輕高管。”
陳序平入職的第一天，碰上了一個項目動工，他被分到了這個項目，第二天就去報到了，主要工作是測場地標高。做成都北城天街時，陳序平每天從地下2層走到地上5-6層，一天有十幾裏路。
到出任地產、商業項目總、投資發展負責人等等不同業務項目、職能的管理崗位，再到2016年底出任成都公司總經理，陳序平在成都經歷了不同的崗位。
在其治下，成都龍湖被打造成龍湖內部“空間即服務”落地的樣本，多航道協同在成都齊頭並進，實現了商業、冠寓、養老等業務“從0到1”的突破。
同步增長的還有成都龍湖營業額，2016年至2020年，成都龍湖地產开發銷售額從53億元增長至180.23億元。躋身成都房地產銷售第三名。
在地產开發業務和經營性業務上的成就也讓陳序平得到了吳亞軍的認可。
2021年7月，陳序平被任命爲龍湖集團COO和地產航道總經理，2022年2月底成爲龍湖集團CEO。在今年3月的業績會上，吳亞軍表示，陳序平是一個合適的CEO人選，相信他會用成績來回應大家的期待。
陳序平很快拿出一份漂亮的成績單。
根據2022年中報披露，上半年龍湖集團實現營業收入948億元，同比增長56%；核心權益後淨利潤66億元，同比增長6%。此外，根據公告顯示，今年9月，龍湖集團地產开發業務實現銷售額192.2億元，實現權益銷售額114.9億元；1-9月，龍湖集團累計實現銷售額1455.6億元，自7月以來地產銷售情況持續回暖，整個三季度龍湖集團實現銷售額597.5億元，同比實現正向增長。
從數據來看，龍湖基本每個月都有出手拿地，全年累計的權益拿地金額更是超過了250億人民幣。雖然對比往年，這個數字顯的並不怎么樣，但是放在民營地產幾乎退出土拍市場的今年，這個數字絕對是驚人的。當然拿地的底氣，來自於龍湖相對穩健的財務結構。2022年上半年，龍湖剔除預收款後的資產負債率爲68.1%，淨負債率爲55.3%，，現金短債比超3倍，三道紅线指標持續優化。
從資本市場的角度看，雖然龍湖也被做空，但是龍湖每次都是強硬的回應。可以說是用粗暴的秀肌肉的方式來回應市場。你說我不行，我就立馬回購債券給你看，因此很長一段時間龍湖的境內外債券價格也相對堅挺。
03
陳序平是龍湖年輕一代中的佼佼者，但絕對並非唯一。
在龍湖內部，有不少像陳序平這樣的仕官生從業務一线走向地區和集團管理團隊。據龍湖集團官方數據顯示，經過多年積累和沉澱，80後仕官生（仕官生2.0）等年輕幹部從業務一线走向地區和集團管理團隊，截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中佔比更高達20%。
在今年秋天，新一批近千名的校招生陸續在龍湖入職，也有很多優質的人才走上了新的崗位。
校招生的另一大優點，就是與公司文化的無縫接駁。類似於龍湖等成熟企業，早在多年的發展中形成了自己的文化價值觀，甚至是話語體系，因此所有新加入的員工，都必須經過適應的過程。但內部逐漸成長起來的校招生則不需要這個過程，比如，陳序平的上任在龍湖內部幾乎是無縫對接的。
如今，民營房企普遍面臨新老交替或二代接班的問題，但很多公司因爲沒有合適的人才而焦慮。而龍湖通過仕官生制度，不斷爲公司輸出優秀中高級管理人才，完成內部管理人才的自我輸血，從機制上解決了人才焦慮問題。
對於如何看出一家企業真心奉行長期主義，战略大師特魯克曾給出答案：肯從頭开始，花大氣力培養人才，也就是長期人才战略。
龍湖的長期人才战略爲其帶來了長期成長路线的底氣。
陳序平掌舵下的龍湖，聚焦協同成爲關鍵詞之一。過去半年裏，隨着城市的聚焦，效率得以不斷提升，隨之帶來組織的整體增效。正如龍湖集團中期業績會的主題——“聚焦協同，穿越周期”。
一切正如吳亞軍所言，對於龍湖，一個創始人的離开，不是一個損失，不是一個糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始。
對吳亞軍來說，人生也進入一段新的开始，雖然外界稱之爲“鐵娘子”，但她自有溫情的一面。有龍湖內部人士透露，在龍湖內部論壇上有很多篇論壇上有很多篇老吳寫得帖子，多數是記述在龍湖的人和事以及她的感想，文章裏，老吳透露出了身爲女性的細膩、文藝、感性。
做爲一名母親，30日的投資者會議上吳亞軍還透露了一個細節。閨蜜陪她去醫院看病，當拿到結果後，閨蜜說，如果再這樣下去，你就無法看到自己孩子事業有成的那一天。這句話，讓她瞬間讓我破防 。
如今，公司狀態讓吳亞軍完全放心的情況下 ，多花點時間陪伴孩子，也是一件極幸福的事情。
祝福吳總，祝福龍湖！
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