阿裏組織變革，背後釋放的三個信號
來源 | 伯虎財經（bohuFN）
作者 | 阿桃
本以爲春風吹滿地，沒想到平地起春雷。
3月27日，馬雲突然現身杭州，當天上了微博熱搜。從被曝出國，到回到國內，時隔近一年半。這一新聞也解讀成了標志性的大事件。
正當大家都在猜測馬雲回國背後的動作，次日阿裏董事會主席兼首席執行官張勇宣布阿裏要進行“1+6+N”的組織變革，這也是阿裏創建24年來最大的一次組織改革。
消息一前一後，絕非巧合。這家容納超25萬人的“大船”，曾經進行多次組織變革，有人激辯阿裏價值觀，有人認爲阿裏得了“大廠病”，哪怕這次變革也有不少不看好的聲音。
往深了想，大船要調頭、乘風破浪離不开“組織”。面臨組織僵化，阿裏不僅要變，而且是“巨變”。據一位阿裏人士透露，張勇花了幾年時間做準備，這一次調整計劃始於 2023 年初，“阿裏24年的發展，歷史上前所未有，變化最大。”
阿裏爲何選擇這時進行組織變革？變革背後釋放出什么樣的信號？我們來分析下。
01 阿裏的組織之變
先來簡單解釋下，這次的“1+6+N”組織變革。
“1”指一個阿裏巴巴集團，“6”指阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，“N”則指旗下多家業務公司，如阿裏健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿裏未來可能新創設或投資的公司。
簡單來說就是，阿裏作爲一個大家長，下面有六個“孩子”，而這些“孩子”未來有獨立融資和上市的可能性。以前是“孩子”做啥，都得問這位大家長的意見，束手束腳；現在是折騰成什么樣，全靠“孩子”的造化，阿裏將從具體業務抽離出來，將精力更多投向投資、創新、孵化。
這也意味着，以後“孩子”出啥事了得自己想辦法解決，而不是像以前還有阿裏集團這個大家長給兜着。“孩子”爭不爭氣，全靠市場來檢驗。
（圖源：中國企業家雜志-受訪者）
目前六個“孩子”的掌舵者，分別是張勇（雲智能集團CEO）、戴珊（淘寶天貓商業集團CEO）、俞永福（本地生活集團CEO）、萬霖（菜鳥集團CEO）、蔣凡（國際數字商業集團CEO）、樊路遠（大文娛集團CEO）。
綜合業務集團往往估值會打折，但是分拆上市後，價值會得到重估。想象一下，如果這些業務集團和業務公司都獨立上市了，又有多少人實現財富自由？估計杭州房價又要漲了。
另一邊，是市場的叫好。當天阿裏菜鳥及阿裏雲相關的概念股都大漲，阿裏的股價在盤前漲了近8%。
阿裏這一變革，直接化整爲零。“對於一個求變的集團而言是正確的策略。” 一位阿裏前高管認爲，這么大的變陣應該不是張勇能做決定的，“我估計要馬雲協助才能拍板。”
這不是阿裏首次變革，近七年來阿裏進行了逾20次組織架構調整，平均每年超3次。但這次的巨變，在伯虎財經看來積極信號更多。
02 信號一：吸血業務要自我輸血
毫無疑問，這次變革阿裏從原來的郡縣制（事業部羣）變成了分封制（六個集團）。
關於郡縣制和分封制的優劣勢，其實從秦漢到明清時期，兩千多年來衆說紛紜。有人認爲分封制比郡縣制更合理，相互獨立，相互照應。也有人認爲郡縣制有利於加強集權。
但對阿裏這家運轉了24年的大公司來說，它不斷的收購投資衆多業務，變得大而復雜，集權的弊端也越發明顯。一是員工對企業文化的割裂感，二是部分業務依仗自家的流量發展而开始變得不思進取。
像阿裏的明星業務，在內部員工看來，阿裏雲、菜鳥、盒馬、高德等多個業務在垂直領域都是行業頭部，想象空間很大。
去年年底，阿裏宣布新一輪組織架構調整，其中最引人注目的變化，當屬張勇兼任阿裏雲智能總裁，並直接分管釘釘。此次張勇親自掛帥阿裏雲智能業務，可見雲計算已成爲扛起阿裏下一段發展的希望。
（圖源：網絡）
前陣子，在阿裏發布的2023財年第三季度財報中，菜鳥是阿裏巴巴集團所有業務板塊中營收增速最快的，營收達到了驚人的165.53億元。借供應鏈服務迎頭趕上其他頭部企業，大有可能。
而盒馬的主力業態盒馬鮮生目前也已實現盈利，發展業態逐漸走向成熟。
這些業務一旦獨立無疑營收非常可觀。如今阿裏業績進入慢增長時代，2022財年第三財季至今，阿裏營收同比增速已連續五個季度徘徊在個位數，2023財年一季度甚至出現0.1%的負增長。
這樣彼此獨立的模式，可以讓各個業務回歸自己的商業本質。比如菜鳥，現在基本是在爲自己的“兄弟”淘系服務，但在減少了血緣的聯系之後，未來也可以憑借自己在物流上的能力與優勢服務於拼多多等等其他平臺，完全順着市場和商業的邏輯去做決策，真正做到在商言商，爲自己帶來最高的性價比。
這樣一來，優勝略汰。像一些長期不賺錢，又沒啥大增長的業務只能自求多福，不能仗着“血緣關系”等着其他業務用它們的收入來兜底了，需要自己養活自己。對於各個業務和員工來說，未來憑着自己的努力得到的回報一定會比現在更爲公平。
一句話總結，自負盈虧，各憑本事。
03 信號二：淘汰一些不幹實事的人
過去，互聯網公司都在追求“規模效應”。
互聯網平臺帶有某種“自然壟斷”的特徵，規模越大，用戶粘性就越強，廣告主/商家/內容方的粘性就越強。不管是當年的外賣大战，還是後來的社區團購大战，推廣營銷、地推……投入的成本不計上限。
但這兩年用戶規模、時長見頂，野蠻生長期早已過去。互聯網行業也從規模導向轉變爲盈利導向，首先先從降本增效开始——裁員。
2021年3月23日，張勇明確提出“敏捷組織，簡單文化”。
2021年1月开始，有些部門就开始試行“敏捷組織”，原有團隊Leader被砍掉了好幾十人，匯報層級由8級壓縮到5級。
阿裏員工取消361，不再實行3.25績效雙零，年度績效向一线年輕人傾斜；同時，對管理者的管理更加嚴格，執行361，還得能上能下。
今年2月，阿裏Q3財報數據顯示，阿裏過去一年裁員達到19000人。
（圖源：網絡）
過去兩年，關於阿裏組織僵化的話題一再被熱議，知乎上有網友甚至這么評價“阿裏大部分中層管理者非常焦慮、，總是要下屬去想方案，找突破，匯報給p9的ppt要一6來寫，要你們p7和p8幹什么？”
其實何止阿裏，很多大廠都存在這樣的問題。這種中層冗余讓組織變得非常臃腫，中間層吸掉了公司大部分激勵福利，但是對於決策只做傳達，對於業務只做匯報，這樣久而久之就會出現一些只會做PPT，不幹實事的中層。
不管是阿裏騰訊，還是京東PDD，大家的感受都差不多，加班、匯報PPT、向上管理、內卷......因爲按照小組織模型建立的互聯網公司，在組織和人力激增後，已經無法實現“船小好掉頭”的特點了。
阿裏這次組織變革，伯虎財經認爲是好事。不僅可以把一些不作爲的員工裁掉，也讓整個組織更簡化，各個業務在決策、審批等等方面都會變得更爲靈活和敏捷，擺脫大公司流程復雜的弊病，提高員工的積極性。
04 信號三：擁抱更多年輕人
吸引人才加盟，有沒有原始股對人才的吸引力是完全不一樣的。
今年ChatGPT大熱後，大神員工賈揚清也出走單幹。阿裏這些年在技術上取得了豐碩的成果，但市場上的熱錢更多，沒有足夠的激勵機制容易變成爲他人做稼衣。
像阿裏這樣的人才聚合型公司，一是要吸引更多人才加入；二是將正確價值觀傳遞給年輕人，保持步調一致。
爲了傾聽年輕人聲音，張勇搞了個“老逍果汁會”，顧名思義，就是每隔一段時間會和不同員工一起喝着果汁，探討公司遇到的一些問題，交流過程向全員开放。
（圖源：網絡）
可關於阿裏價值觀的傳遞，由上到下，層層傳遞難免出現信息理解差。當時阿裏內網較火的一篇文章名爲《致阿裏》，有員工就“喊話”馬雲此前的公益項目，“希望馬老師與其關心非洲大象，不如多關心員工、家人和孩子。”
阿裏一名資深HR分析到，時代的代溝確實存在，70、80後追求成功，新生代更重視自己的感受，追求自我的幸福。
張勇對員工情緒的對立給出的理解是：每個個體和阿裏的歷史關聯度不一樣，對於新來的同學而言，阿裏的歷史和他沒關系，就跟看歷史書一樣，但是所有人與阿裏的未來有關系，大家一起探索共同的未來。也就是說，各個維度的員工“求同存異”。
如何求同存異？這些年阿裏在不斷探索，不斷進行組織架構的調整。能看出阿裏在努力讓更多年輕人理解並傳遞阿裏的核心價值觀。當一個大家族分成多個小家庭後，管理決策鏈條更短，更高效，思想也更統一。
阿裏這次聲勢浩大的組織變革，伯虎財經認爲會是互聯網公司組織管理中的一個標志性事件。2015年，阿裏的“大中臺，小前臺”策略一舉將阿裏巴巴推向了9000億美元市值，這一次變革能否打开活水源頭，讓阿裏重煥活力？相信很多人也在關心。
成了，阿裏會迎來掌聲。敗了，阿裏也值得掌聲。信心比黃金還珍貴，中國民企需要越來越多的“阿裏”大膽創新，重煥生機。
參考來源：
1.豹變：獨家|一場激辯在阿裏巴巴
2.晚點LatePost：阿裏巨變
3.开柒：阿裏這次組織大改，給其他互聯網公司打了個樣
4.新浪微博：by王落北
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