昨夜，馬雲又甩出一張王牌

　　王牌重出，大战將啓。

　　文丨華商韜略

　　今年以來大消息不斷的阿裏巴巴，昨日（7月21日）再有大消息，曾被寄予厚望與重權的蔣凡重新成爲阿裏合夥人。

　　衆多這一事件的觀察者均一致認爲，這是阿裏人事變化的最大看點之一，也是互聯網電商將再掀大战的先聲。

　　【少年得意】

　　在今天的中國，有無數創業者都想復制蔣凡的故事：

　　高中憑借信息學奧賽一等獎，保送進復旦大學計算機系；畢業後，進入谷歌中國；2010年創辦移動开發者平臺友盟；三年後，阿裏以8000萬美元收購這家公司，蔣凡成了阿裏總監級的高管。

　　那一年，蔣凡只有28歲。

　　但有些事，恰恰又是學不來的。

　　在復旦，蔣凡不愛參與社會活動，很多課程都是剛剛60分，對於他來說，這些都沒有多大意義，因爲他既不貪戀深造，也不眼饞全優。“我對出國沒興趣，也沒想過讀研，對我來說，那都是浪費時間。”

　　所以那些和編程沒有關系的課程，就索性只準備到剛好及格的程度。這樣節省下來的時間，就可以放在更重要的事情上了。

　　不愛說話，不喜歡社交，一門心思鑽研編程和算法，這些讓蔣凡變得不起眼的標籤，卻恰恰打動了谷歌中國的李开復。三年多後，李开復成立創新工場，他直接說服蔣凡加入其中。

　　創新工廠最早期的幾個創業項目，幾乎都是先有點子，再找合適的CEO去實現。和豌豆莢、魔圖精靈的CEO相比，接手友盟的蔣凡永遠是最低調、最不起眼的那個。

　　當時在創新工場，每周五飯後一小時，各項目CEO都會聚在一起，分享下最新進展、聊聊未來趨勢。在這個場合，總有人擅長天馬行空式的演講，但蔣凡幾乎從不上臺發言。

　　不僅如此，連創新工廠一周年內部搞活動，各項目CEO都上了臺，裏面還是沒有蔣凡。

　　雖然不太善於說，但蔣凡卻很注意聽，更善於觀察別人在做什么，尤其清楚自己要做什么。

　　在幾個項目裏，友盟的技術底層是最扎實的。作爲一個移動APP的數據分析公司，它很早就和部分手機廠商有了嵌入式的合作。這讓友盟只過一年多，就拿到了經緯領投的1000萬美元A輪融資。

　　只用三年，友盟就覆蓋了近6億臺活躍設備、18萬個APP、6萬开發者，手裏積累了大量移動互聯網應用數據，憑借這一條，友盟賣了個好價錢——2013年，阿裏用8000萬美元完成了收購。

　　但蔣凡沒想到的是，阿裏不但看上了友盟，還看上了他這個人。

　　2013年是中國移動互聯網元年。一方面，移動端市場規模首次超越千億元，網民規模超5億；另一方面，眼看4G時代就要到來，BAT都跑馬圈地加速布局。阿裏，也面臨着歷史上最重要的一道關口——從PC時代跨越到移動時代。

　　這一年的10月，已經是集團COO的張勇接掌無线業務，手機淘寶被確定爲阿裏巴巴無线战略的突破口。張勇主導的战略很簡單，就一個詞：“All-in 無线”，具體的方向也很直接，把手機淘寶打造成航空母艦，所有業務、流量都圍繞這款超級APP展开。

　　路线有了，誰來負責執行這項大任呢？這時，蔣凡進入了張勇的視野。

　　【從得意，到失意】

　　蔣凡第一個動人之處，是擁有移動時代的新思維。

　　此時的阿裏，已經做出了手機淘寶。但“有”不代表好。已經習慣於PC機、思維固化的60、70後，做出來的手淘就像個PC網頁的簡化產品，功能簡單、速度慢、體驗差勁。

　　所以在張勇看來，80後、甚至85後才是合適的，“他們和PC時代沒有關系，他們就是生於長於無线時代。”

　　蔣凡的另一個動人之處，是他的經歷。

　　友盟原本就是移動數據分析公司，作爲技術型創始人，流量、算法、移動用戶體驗這些移動時代的關鍵要素，實在沒幾個人比蔣凡更明白。

　　蔣凡第三個動人之處，是一種基於可能性的估計。

　　據說，張勇更偏好功成名就、財務自由的年輕人，他的理由是：功成名就，意味着能力得到過證明；財務自由，做事就不爲升職加薪的利益，而是“覺得這事情有意思。”

　　但當蔣凡接到這個意向時，他一开始並不太愿意——作爲被收購企業的創始人，很可能就是個過路神仙，能做多久呢？

　　但張勇自有辦法，他對蔣凡說：

　　“想不想咱們一起折騰點事情？以後你可以講故事給孫子聽；想不想一起在阿裏這個舞臺上表演一下？留下一點記憶？”

　　這句話，說到了蔣凡心裏。

　　友盟受限於商業場景，能夠提供的數據服務面狹窄，盤子就那么大。但阿裏就不一樣了，在這個大平臺上，往小處說，探索的是中國最龐大的消費數據，往大處說，可能真的會做出對中國商業有價值的事情。

　　阿裏有個規矩，每個新員工都要進行《阿裏百年》的培訓，總監級以上的管理者，在入職6個月內，要參加《百年湖畔》的課程。

　　但蔣凡一堂課也沒聽，他甚至連花名都沒起，就直接以“淘寶無线事業部資深總監”的身份开始工作了。

　　雖然負責具體執行，但蔣凡的战術，卻對“All-in 無线”战略貫徹得很深。他對手機淘寶做了個重新定位：移動時代生活消費的入口。

　　這樣一來，手機淘寶在阿裏內部，地位一下子就上去了。它來源於淘寶，但比原來的淘寶外延更廣。它將成爲阿裏流量的中心，但並不運營流量，而是靠運營內容和用戶來獲得流量。

　　地位有了，但手淘的毛病，還要一樣樣解決。蔣凡开刀的第一個地方，是如何讓手機淘寶體驗更好。

　　蔣凡讓技術人員做了個測算。當時，消費者在手淘平臺买一件商品，決定購买後，要走七個步驟，至少耗時25秒。

　　在蔣凡看來，這實在慢得不像話。於是他帶着團隊，逐個環節進行優化，最終讓iOS系統的手淘用戶下單時長縮短到7秒，安卓用戶縮短到9秒。

　　只這一招，就讓手機淘寶不再是被嫌棄的雞肋，那些智能手機用戶，從此再也沒有打开電腦的理由了。

　　最早的手機淘寶頁面，都是“貨架陳列+搜索引擎”的模式，消費者打开後，擺什么看什么，要什么搜什么，每個人看到的東西都是一樣的。

　　在蔣凡看來，這也是要不得的PC老傳統。

　　從2015年开始，他就着手开啓淘寶智能化的改造，用算法技術，讓淘寶實現千人千面的信息流推薦，用“猜你喜歡”這一招，去提高消費者的購物體驗和轉化率。

　　檢驗蔣凡的時刻，很快就到了。

　　2015年雙11，蔣凡和他的團隊，多多少少有點忐忑不安。

　　雖然手淘的速度、體驗都大大改善，個性化推薦反饋一直良好，用戶規模、交易額的數據趨勢也都很漂亮。但面對微信支付折騰出來的巨大動靜，從蔣凡到阿裏，都需要一場真正的勝利，既證明自己的正確，也證明“All-in 無线”的成功。

　　蔣凡如愿拿到了這場大勝。

　　依靠個性化推薦的首次大規模應用，手淘大獲成功——當天912億元的交易額中，移動端貢獻了626億元，這是淘寶歷史上，移動端首次超越PC端。

　　2016年，手淘繼續升級內容、推出直播，打造消費類媒體平臺。這一年，淘寶無线交易佔比暴漲至80%以上，月度活躍用戶超4億。這意味着，蔣凡不僅成功帶領手淘無线化升級，更是幫助阿裏完成了從PC時代到移動時代的驚險一躍。

　　2017年，蔣凡又帶領淘寶產品團隊完成了淘寶網與手機淘寶的整合；從2018年开始，淘寶的下沉動作不斷：春節期間推出親情账號發展中老年用戶、3月推出淘寶特價版APP、9月淘寶全面改版信息流推薦……

　　一系列操作後，淘寶在2018年新增1.2億活躍用戶，其中80%來自低线城市和鄉村。這讓從微信陰影下走出來的阿裏，重新找回了自信。

　　一起變得更有自信的，自然也包括水漲船高的蔣凡。

　　2019年，他的職務是淘寶天貓總裁，作爲阿裏起家業務，首善之區，這個位置太重要了。再加上跨越移動時代的大功，外界因此开始產生新雜音，“阿裏太子”這個稱呼，正是從那時开始被討論的。

　　在用戶增長和流量運營上，蔣凡有強悍的認知，但這種強悍，並不只針對外部。

　　在阿裏，內部產品會互相輸血，今天這個產品搞活動，從餓了么借一點流量，明天有別的活動，再找機會還回去。這幾乎被視爲常規操作——但如果想從淘寶獲取流量資源，難度不是一般的大。據一位阿裏系產品運營對媒體的說法：“蔣凡會守着淘寶的流量，不會輕易給人，只從別人那裏引流。”

　　這當然可能是蔣凡“小氣”，但更可能的原因是，他已經發現了一個強大的對手，因此要爲決战做準備。

　　這個對手，名叫拼多多。

　　在淘寶暴增1.2億活躍用戶的2018年，拼多多的同期用戶增長是：1.7億。

　　雖然基數和滲透率不同，但這個數字還是驚到了阿裏，讓整個淘寶不得不認真對待，蔣凡兼任天貓總裁的任命，正是準備打通淘天，形成合力對战拼多多。

　　但蔣凡的動作還不止這些。

　　聚劃算與淘搶購、天天特價整合，升級爲阿裏集團“品質惠經濟战略”窗口。蔣凡設定的一系列新目標，條條與拼多多針鋒相對——

　　拼多多自上市後一直力推農產品原產地上行，蔣凡要求聚劃算2019年也要助力更多原產地農產品上行；

　　拼多多2018年推出“品牌館”與“電器城”，蔣凡希望聚劃算2019年幫助品牌和商家去觸達更多消費者，尤其是來自於下沉市場的消費者；

　　拼多多2018年底推出“新品牌計劃”，要扶持1000家合作廠商；蔣凡則宣布聚劃算未來要孵化1000個全球產業帶，引爆30000個品牌，將品質惠生活方式帶到200個下沉城市……

　　這種寸土不讓，寸土必爭的打法，其實已經不太像淘寶的傳統風格。蔣凡的青年銳氣，在很大程度上改變了淘寶——“萬能的淘寶”，要“讓天下沒有難做的生意”，也要讓自己天下無敵手。

　　阿裏2018財年，零售成交總額達到4.8萬億元，其中淘寶爲2.7萬億，天貓2.1萬億。這相當於中國2017年GDP的5.8%，比世界第18大經濟體土耳其GDP還要高。

　　不過，對於蔣凡來說，只有規模不能代表淘寶，只有不斷創新和創造，才能讓巨頭永遠走在進化的路上。

　　這也是危機意識深重的馬雲和張勇最看重的特質。“帝國式的統治”讓巨無霸容易看不清楚外界的脈動，只有主動擁抱變化，甚至殺死昨天的自己，才能應對這風起雲湧的時代。

　　因此，阿裏把這個萬億帝國交到了蔣凡這個85後的手上。

　　2019年6月，工作剛滿5年的蔣凡，進入了阿裏最新38位合夥人的名單。在3個月前，淘寶網的法定代表人，也由張勇變成了蔣凡。

　　在外界看來，這是蔣凡“接班”的徵兆，在內部看來，這是對管理梯隊和永續阿裏的安排，對於蔣凡而言，這則意味着更大的權力和責任，以及爲應對外界競爭，對資源的進一步調整和集中。

　　但無論是正在蓄力的阿裏淘系，還是外界對手都沒有想到，蔣凡在自己的第一個職業巔峯，只停留了不到一年。

　　2020年4月27日，一份阿裏巴巴集團的內部處理決定，讓蔣凡成爲了新聞人物。

　　集團公布了蔣凡事件的調查處理結果，特別調查組認爲，蔣凡在公司重要的崗位上，因個人家庭問題處理不當，引發嚴重輿論危機，給公司聲譽造成重大影響，決定對蔣凡作以下四點處分：

　　管理層提議並得到合夥人委員會批準，即日起取消阿裏合夥人身份；記過處分；職級從M7（集團高級副總裁）降級到M6（集團副總裁）；取消上一財年度所有獎勵。

　　【強人歸來】

　　阿裏的價值觀，一直是考驗阿裏人的第一道門檻。

　　2019年9月10日，阿裏巴巴創始人馬雲從臺前謝幕時說過，“阿裏歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”

　　這並非沒有前車之鑑，2011年，阿裏B2B平臺上的商家欺詐問題大規模爆發，同樣被外界認爲是“太子”的衛哲，爲捍衛阿裏價值觀，就主動辭去了阿裏巴巴B2B公司CEO。

　　正因爲如此，在阿裏的文化中，蔣凡必須爲自己的原因負責，他因此成爲了被“雪藏”的那個特殊的人。

　　在經歷了一段邊緣歲月後，蔣凡得到了一個新任務——去打一場看起來已經沒有希望的硬仗。

　　這場硬仗，就是阿裏幹了十年也沒幹好的海外業務。

　　很早之前，阿裏就打算做一個豐富又平價的國際電商平臺，把中國工廠高效接入一個大市場，這個“大工廠-大市場”的主意很高明，做好了就能再造一個零售巨頭。

　　在條件上，無論是流量、經驗，還是對接的工廠和商家數量，放眼國內，也沒誰比同時擁有1688和淘寶的阿裏更強大。

　　但想得好、想得早，和做得好是兩碼事。2012年，阿裏开始通過速賣通做跨境零售，而真正先把“海外淘寶”做出樣子的，卻是許仰天的SHEIN。

　　2021年，SHEIN的銷售額比前一年翻了倍，已經做到近200億美元。而阿裏財報中的“國際商業”收入只有164億人民幣。SHEIN從女裝擴展到更多品類，和淘寶早年走過了一樣的路，但任誰提到速賣通，都很難把它看作“阿裏出海”的成功典範。

　　2022年第一天，蔣凡被調任負責新成立的海外數字商業板塊。當時恰逢阿裏又一輪變革前夕，於是在那段時間裏，媒體報道和產業分析實在不少，大部分都把握着“看好”的論調。

　　身爲負責人，蔣凡當然也看好阿裏的海外業務，但他的看好與外人不同，外人的看好就是看好，他的看好有弦外之音；外人的看好喜氣洋洋，他的看好憂心忡忡；外人的看好是說一說，他的看好是說完還要負責做。

　　蔣凡看好的話，不需要多重復，弦外之音倒是很耐琢磨：“速賣通要重視用戶體驗和優質供給。”

　　要重視，就是之前不重視，或者重視了，但重視得不夠。這個態度很嚴峻，但這是因爲，蔣凡看到的問題更嚴峻。

　　他看到了什么呢？

　　在一开始，速賣通的發展很順利，背靠淘寶，一鍵就能把商品信息搬運到速賣通，在一些國家，它很快就成了市場份額佔比最高的電商平臺。

　　情況是從2014年开始變糟的。

　　出於阿裏上市後對假貨問題的關注，速賣通开始限制門檻極低的淘寶代銷，這讓相當數量的中小商家，湧向了競對平臺。

　　在這之後，速賣通又开始激進推動品牌化，要求商戶具備企業資質和品牌授權，並直接邀約天貓的大商家入駐。到2017年，這部分商家重合度高達20%，但它們貢獻的GMV卻只有5%。

　　這背後的原因，其實並不難懂，當時天貓正是增長最快的時候，品牌在國內幹得熱火朝天，實在沒有太多开拓海外業務的意愿。

　　此外，世界各地的消費者需求千差萬別，電器的參數標準、服裝的尺碼和長度單位、食品的口味和禁忌、幣值的換算，消費習慣的區別……這些全成了阿裏出海的難題。一個典型的例子是——那時的速賣通，甚至不會自動針對幣種做調整，有些國家的消費者因此覺得特定數字不吉利。

　　自媒體晚點團隊曾經記錄過一個說法：在當時的速賣通，沒人真正關心用戶。在站內，幾乎沒發現過一張黑人或穆斯林形象的banner，在速賣通眼裏，國際業務就等於和白種人做生意。

　　於是蔣凡看到的結果，是整個2018-2020年速賣通策略的搖擺不定，是對用戶體驗的不重視，更是競爭對手的快速趕超——Shopee自2018年起連續3年保持了70%以上的銷售增速，SHEIN更是連續數年銷售額增速超過100%。

　　在上任後半年內，蔣凡對東南亞、歐洲市場做了一系列走訪，很快找到了症結所在——太依賴經驗和平臺，本地化完全不足。他隨後就針對海外業務，進行了一系列梳理和重新布局：

　　沿着“重視用戶體驗和優質供給”的战略，具體做法把思路做實做深。比如，優先扶持海外倉的商家；推出 AEMall，對優質供給進行分層運營；开發重點國家的獨立應用，國家站的團隊將更多對消費者負責，行業運營團隊則更多對貨品負責。

　　對於速賣通，蔣凡也同樣重視本地化工作。他將韓國、西班牙、巴西、法國等國家列爲速賣通重點運營的國家，匹配了相應的營銷費用和本地化人才編制。

　　爲了在物流層面解決用戶體驗和優質供給，速賣通开始優先扶持海外倉商家。通過在東莞、深圳、威海、煙臺、杭州、義烏等跨境出口主要城市設立了優選倉，商家備貨入倉後，平臺直接發貨，大幅提高了物流效率。

　　2022年年底，蔣凡推動速賣通上线了“全托管服務”。依靠該功能，商家們只需要負責貨物生產、報價和備貨入庫，銷售、物流、售後等環節全部由平臺負責。

　　這些努力，讓速賣通上的成交量和成交額出現明顯增長。同時，速賣通在多國的市場份額也得以提升。

　　到了2022年第四季度，蔣凡的努力收到了回饋，阿裏的國際零售不僅訂單量同比增長3%，總收入更是同比大漲26%。

　　通過更細一層的觀察可以發現，Lazada在東南亞的訂單增長开始恢復，同比小幅回升，每單虧損縮減了30%；速賣通的訂單量出現積極增長，在菜鳥的協同下，其跨境配送交付時間得到了顯著改善；表現最好的是Trendyol，整體增速高達50%。

　　這些正是阿裏國際零售出色表現的原因，根據阿裏2022年財報顯示，被稱爲“國際商業”的阿裏海外業務，在百億的大基數上，仍然實現了26%的強勁增長，國際商業的營收達到了194.65億元。

　　在2023年一季度，國際商業板塊繼續實現29%的同比增長，遙遙領先於其他五大業務集團，這份耀眼的成績單，讓蔣凡重新回到了聚光燈下。

　　但此時的阿裏，卻正站在一個急需扭轉的局面面前。

　　2023財年阿裏中國商業零售業務收入5653.32億元，同比下滑了1.7%，這部分收入佔比65%，依然是支撐阿裏業績的基石。

　　更緊迫的是，拼多多與抖音在2022年的銷售額，加起來已經超過阿裏國內電商業務的50%，今年，猛烈進攻的趨勢還在加速，逐步蠶食淘寶天貓的份額；在海外，SHEIN和拼多多旗下的Temu，已經顯露鋒芒。

　　腹背受敵的阿裏，不僅需要盡快搶回國內電商業務的失地，還要繼續鞏固海外業務的高增長。

　　面對自身增速放緩以及電商行業競爭加劇的形勢，馬雲回國後迅速召开淘天集團主要負責人的小範圍溝通會，然後爲阿裏指出了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。

　　根據報道，馬雲提出的三個回歸，尤其是回歸淘寶，來自他對經濟趨勢的基本判斷：在過去，側重消費升級的大環境發生了變化，並且這一情況還會繼續，因此接下來應當從側重消費升級，轉向側重消費下行與消費下沉。

　　但如同當年“All-in 無线”、匡扶海外一樣，無論是迎战拼多多與抖音，還是在海外對壘SHEIN和Temu，都是一場又一場的硬仗。

　　想要开打，並且打贏這些硬仗，既需要抽絲剝繭、理清亂麻的業務能力，也需要雕梁畫棟、重新架構業務的創新。從過往經驗看，蔣凡顯然會是一個很適合的人選。

　　包括不少網友也都評論，那個可以狂揍拼多多的人，回來了！

　　【參考資料】

　　[1]《蔣凡重回阿裏合夥人》深網騰訊新聞

　　[2]《出海500天，蔣凡“殺回”合夥人》36氪未來消費

　　[3]《蔣凡成阿裏合夥人》華爾街見聞

　　[4]《蔣凡帶隊出海一年，阿裏打了場翻身仗》 電商頭條

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