重生的瑞幸咖啡，是如何逆風翻盤的
曾經一份做空報告差點把瑞幸送走，如今這個投資機構卻旗幟鮮明看好瑞幸。
日前，雪湖資本創始人馬自銘發布了瑞幸咖啡的研報，稱“瑞幸咖啡的浴火重生是中國商業史上的一個奇跡！”同時也提到：瑞幸早晚超過星巴克，目標價是46美元（現在18美元左右）。
雪湖資本上一次出名，還是在2020年年初渾水發布的關於瑞幸財務造假的做空報告時候，彼時市場廣泛認爲雪湖是該做空報告的“幕後推手”。
不過，拋开因爲“利益相關”導致的投資機構前後反差的行爲，我們更關注瑞幸是如何逆風翻盤？瑞幸做對了什么？是否能夠持續？
在很多文章描述中，都將瑞幸咖啡對標星巴克，但瑞幸咖啡很可能更接近於蜜雪冰城。
瑞幸咖啡之於星巴克，就如蜜雪冰城之於喜茶。後者都強調高端和“第三空間”，而前者則是平價和便利，定位上有本質的不同。
而無論瑞幸咖啡或是蜜雪冰城，它們的競爭對手更可能是瓶裝飲料等方便型的飲品。
蜜雪冰城4元一杯的檸檬水，6元一杯的奶茶，還是現做的，價格和普通的瓶裝飲料接近，那么消費者很大概率毫不猶豫來一杯蜜雪冰城。
再看瑞幸咖啡，在上班族們辦公室喝咖啡的場景下，要來一杯品質較好的咖啡，不想爲一杯30元的星巴克額外支付空間溢價，也不想衝泡5元一條的速溶咖啡，那么瑞幸一杯15元的現磨咖啡可能是最好的選擇。
也正是差異化的定位，讓瑞幸咖啡能夠脫穎而出，甚至在差點倒閉的時候有機會“翻身”。
在著名的商業營銷理論《定位》一書中介紹到：所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利的位置，使品牌成爲某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作爲首選，也就是說這個品牌佔據了這個定位。
回看瑞幸咖啡成立之初的咖啡市場，一邊是以星巴克、COSTA咖啡、太平洋咖啡等爲主的連鎖精品咖啡館，產品單價大都在25元以上，另一邊是方便咖啡飲品，比如速溶咖啡，或者瓶裝咖啡，價格大都在10元以內。
而瑞幸瞄準的是10-25元的價格空白段，提供現磨咖啡的品質，價格又更具性價比。
從我國咖啡市場發展歷程看，以星巴克爲主的外資品牌在早期就進入中國，教育了市場。而隨着消費者對咖啡認知的成熟，以及接受度提高，咖啡消費趨向大衆化和平價化。
瑞幸咖啡一定程度上是伴隨着大衆咖啡消費趨勢而成長起來，同時也憑借這自身的擴張經營不多教育市場，擴大咖啡消費市場。
2022年第二季度財報顯示，瑞幸咖啡總淨收入達到32.987億元，同比增長72.4%，門店數量達到7195家，超越了星巴克。
目前瑞幸咖啡自營門店大過於加盟門店數量，不過根據公开文章稱，有接近瑞幸人士表示，“未來瑞幸新开門店中加盟店的比例將逐年上升，到2024年，新开門店中自營店數量與加盟店的比例會達到3:7”。
同時該接近瑞幸人士也表示，“未來，瑞幸會是一家ToB的公司。”
也就是說瑞幸未來以加盟商爲主、做toB生意，這是不是很有蜜雪冰城那味兒了？蜜雪冰城本質上就是是供應鏈公司，給加盟店供應原材料獲得利潤，而瑞幸未來發展可能趨向於蜜雪冰城。
換句話說，瑞幸咖啡的盡頭是蜜雪冰城了。
2020年是瑞幸關鍵的一年，一方面是疫情；另一方面是財務造假。
疫情導致競爭環境這個變量發生變化，线下門店受到影響，消費者到店消費概率減小，導致了以星巴克爲主的“第三空間”模式失靈，而這給瑞幸帶來機會，因爲瑞幸咖啡主要爲小店模式，並且以外賣爲主，這樣的模式成本更低，也更加靈活，容易吸納更多的咖啡消費羣體。
同時，瑞幸財務造假固然需要受到批評，但這對於瑞幸而言，或許也算是一次契機。雖然付出了一定的代價，但同時也使得瑞幸得以借此機會去除不穩定、不合規的管理因素，也讓瑞幸借此不斷用數字化能力降本增效，逐漸扭轉困境。
拋开外部環境不可控因素，瑞幸能夠在咖啡市場中殺出重圍，在關鍵時候扭轉局面的核心競爭力在於其數字化能力。
營銷战略家邁克爾波特認爲，定位战略就是創造一種獨特的、有利的定位，不同定位都需要一系列特別設計的運營活動與之配套，持久的战略定位需要做取舍和相互配稱，因爲競爭優勢來自於各項活動形成的整體系統。
瑞幸正是在產品研發、銷售、營銷，以及开店拓展上全面數字化等，以此匹配其战略定位和模式。
前文提到，瑞幸定位於平價現磨咖啡，用賣瓶裝水的方式賣咖啡，這對瑞幸的要求就是：足夠便利、足夠性價比。
“便利”源自於便捷的下單和取貨方式，以及出餐速度等。而“性價比”則需要對成本極致地控制，要同時滿足這兩個條件，需要精益管理，數字化無疑是最好的方式。
瑞幸非常重視數字化建設，在創立之初就提出了“數字化高於一切”，在第一家門店還沒开設時，瑞幸就完成了App的建設，並將其視作商業模式和用戶體驗的數字化主陣地陣地。
瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾表示，瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈採購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。
瑞幸僅用18個月完成從創立到上市，創造了一個商業奇跡，而因爲財務醜聞讓瑞幸按下了發展的減速鍵，讓瑞幸开始反思，並調整經營策略。
首先是在管理層方面進行清理，排除了管理上的不穩定因素之後，瑞幸的數字化能力積澱开始發揮新的作用。
在產品策略上，瑞幸以數據驅動的思維做產品研發，用高頻上新策略篩選出爆款大單品。據瑞幸財報，2021年共推出113款全新現制的飲品，平均3到4天推出一個新品。
在2020年以前，瑞幸幾乎沒有一款讓人印象深刻的產品，而通過數據化測試選品方式，瑞幸創造出了隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵以及椰雲拿鐵等爆款產品。生椰拿鐵1年就賣出了1億杯，椰雲拿鐵上市一周就突破495萬杯，據說該款目標同樣爲1億杯。
可以說正是這些出圈的單品，讓瑞幸得以重生。
在運營上，瑞幸逐步降低了補貼力度，從而提高產品的平均售價，同時精細化私域運營，瑞幸根據用戶特徵，將用戶分區域、分門店引導並留存到其經營的企業微信羣中，並通過定時推送優惠券和新品等信息，增加用戶的復購次數。
有數據顯示，瑞幸微信服務號訂閱人數已經超過3000萬，僅在企業微信上，瑞幸已有超過2000萬社羣客戶。其中，超過80%的社羣用戶都來自於微信生態內的社交裂變和廣告投放，20%來自於門店掃碼。
在成本上，瑞幸則進行標準化、智能化生產，員工只需根據流程簡單按幾個按鍵，一杯咖啡便制作完成，在網絡上，因爲操作簡單，也因此有人稱瑞幸的員工爲“咖啡按鍵師”。
通過智能化設備的投資，簡化降低員工操作難度、提高出品速度，也保證產品口味統一，同時這降低人工培訓成本，在瑞幸只需簡單培訓幾天即可上手，這也是瑞幸可以大量使用兼職員工的關鍵，大大降低了用工成本。
綜合來看，瑞幸用數字化選品方式產生超級單品，同時極致的成本帶來極致的性價比，吸引用戶購买，培養用戶，同時用社羣運營的方式提高用戶的復購，跑通單店的盈利模型。
而要擴大規模，就需要不斷开店、开店、开店。2020年、2021年以及今年上半年，瑞幸淨增874家、1627家、1171家門店，在疫情關店潮下，瑞幸卻逆勢而上，擴大了規模。
門店的快速擴張源自於加盟模式，而爲提高門店的存活率，瑞幸在數字化選址上下足了功夫。
以往的選址依靠資源和經驗，比如最經典的有沃爾瑪老板开着直升飛機選址的故事廣爲流傳，不過隨着科技的進步，所有的用戶行爲以及其他關鍵資料，都變成了選址的數據支撐。
瑞幸2021年初就啓用自建的智慧選址系統，借助算法和模型得到更加精準的點位推薦，快速篩選合適的空白市場，實現开店效率和門店質量的提升。
具體而言，在進入一個新城市之前，瑞幸會考慮這座城市的人口密度、消費水平、受教育程度等條件，追蹤一些消費品牌客流量的動向，线下廣告的曝光率等數據，結合外部數據（外賣平臺、打車平臺）綜合分析，通過算法進行推演和預測銷量、成本等，最終選擇合適的开店位置。
這種智能化的選址相對效率更高，通過更豐富的數據，以及不斷迭代優化的算法，選址的成功率也會隨之提高。結果顯示，在新开門店存活率這一指標上，2019年瑞幸新开門店存活率滿12個月僅佔63%，而2021年這一指標提升至93%。
如今，隨着一二线城市覆蓋密度接近飽和，瑞幸也將目光瞄準更廣闊的三四线城市。
人們感嘆瑞幸創造了“最快時間上市”和“逆風翻盤”兩個“奇跡”，這樣跌宕起伏的商業故事令人津津樂道。
從目前結果上看，瑞幸有逐漸向好的趨勢，但商業社會變幻莫測，瑞幸也並非就此高枕勿憂了。
一方面是源自於外部的競爭，在門店數量上落下風的星巴克也和餓了么合作，开啓咖啡外送，同時也有諸如全家、7-11等便利店以及肯德基、麥當勞在咖啡品類的投入，和瑞幸一樣的定位於平價精品咖啡；還有其他咖啡品牌的興起，這些勢必會分流瑞幸的用戶羣體。
另外，飲品是個非常“卷”的賽道，在高度發達的供應鏈體系下，瑞幸的爆款很容易被模仿和復制。同時，爆款有一定的生命周期，瑞幸是否能夠持續开發出爆款，來維持和提升銷量，仍是不確定事件。
而從瑞幸自身角度而言，由於定位於平價和便利咖啡，也限制其延伸性，無法像星巴克一樣依靠空間的享受溢價和創造更多的可能性收入，比如星巴克的周邊杯子產品，爲星巴克帶來了不少的收入，盡快瑞幸也有嘗試推出周邊或者濃縮咖啡膠囊等產品，但收效甚微。
我們在分析瑞幸的商業模式的優越性時，需要考慮到其所處的時代背景，沒有完美的商業模式，只有適合時代發展的模式。
雖然在雪湖資本的報告中，將瑞幸的逆風翻盤案例稱之爲“商業奇跡”，但或許更應理解爲瑞幸發現了時代趨勢，並順應趨勢發展。
商業社會千變萬化，與時俱進才是最好的方式，無論是公司還是個人都是如此。
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