勝任力

什么是勝任力
　　“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）於1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分开來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行爲技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認爲勝任力包括職業、行爲和战略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能；行爲維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；战略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。
　　本着系統性、相關性和可操作性的原則，認爲所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績優者所具備的可以客觀衡量的個體特徵及由此產生的可預測的、指向績效的行爲特徵。
勝任力的特徵
　　從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特徵結構包括個體特徵、行爲特徵和工作的情景條件。
　　1、個體特徵
　　個體特徵——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行爲和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行爲。
　　個體特徵分爲五個層次：
知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行爲）；技能（完成特定生理或心理任務的能力）；自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）；動機/需要（個體行爲的內在動力）。
　　這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。
　　上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較爲表層的、外顯的個人特徵，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較爲隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特徵是決定人們行爲表現的關鍵因素。麥克利蘭認爲，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特徵，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別开來；水下冰山部分可以統稱爲鑑別性特徵，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關系。
　　2、行爲特徵
　　行爲特徵——人會做什么。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行爲特徵可能反復出現。與勝任力關聯的行爲特徵即指在相似情景下能實現績優的關鍵行爲。
　　3、情景條件
　　情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特徵模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置於人——職位——組織三者相匹配的框架中。
勝任力的作用
　　1、勝任力爲企業發展指明方向
　　一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行爲是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。
　　2、勝任力可以衡量
　　勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。
　　3、勝任力能通過學習獲取並發展
　　勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。
　　4、勝任力使每個企業與衆不同
也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴於根據其战略和企業文化設定的勝任力。
　　5、勝任力會發生改變
　　隨着企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環境等不同而有所不同。
">編輯] 如何培養人力資源管理者的勝任力
　　鑑於專業化和勝任力的密切關系，要實現人力資源管理人員的專業化，就必須培養人力資源管理者的勝任力。
　　高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益復雜，使得企業對於管理人員的學歷有了更高的要求，因爲接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較爲完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。
　　其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作爲一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更爲重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的培訓。基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特徵的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分爲五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。
　　第一步：評估
　　要想使培訓達到預期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對症下藥，進行相應培訓。這些評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。
　　第二步：解釋
　　報告出來以後，可以先進行以小組爲單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特徵是什么。然後，各個參與者獨自與他們的職業培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。
　　第三步：計劃
　　得到專業的指導後，人力資源管理者應該根據自身情況开始制定計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個爲期6-12個月的計劃並列出所期望達到的效果。定好計劃後，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。
　　第四、培訓
　　在職培訓的形式有很多種，包括脫產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。
　　第五、再評估
　　怎樣評估培訓後的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標準，即人力資源管理者的勝任力高低通過他爲企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。
參考文獻