知識共享

知識共享的定義
　　知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識裏，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。
阻礙知識共享的因素分析
　　1.個體的心理因素
　　個體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長時間所積累的獨特的經驗知識，一般他們不愿意將其與他人無償分享。在競爭日趨激烈的組織環璄中，個體所感受的競爭壓力使他們認爲自己所擁有的知識是自己在組織中價值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨特的競爭優勢，那么個體本身的利益無法得到保證。
　　2.組織文化和制度因素
　　在組織文化及制度方面，傳統的中國企業文化在評估其工作成果時一般認同擁有獨特能力的人，就象師傅對跟自己學習多年的徒弟往往也要保留一手絕活，更何況是其它不相幹的人呢。另外在制度方面，許多企業也不能對知識共享的個體利益給予保障，組織中的個體缺乏對共享其知識的信任。因此，知識不能共享的這種問題，也深刻地體現在我國的企業裏，相當多企業往往離不开其“一把手”能人，一個原本贏利豐厚的企業在其“一把手”換人之後卻很快陷入困境。在某種意義上來說，知識不能共享並轉化爲組織的資源及競爭優勢是其中一個重要因素。
　　3.信息技術誤區
　　隨着信息技術的發展，知識管理活動在深度和廣度方面都有了很大程度地增長，應該說成功的知識管理離不开信息技術的支撐。然而，許多組織的決策者由於缺乏對知識管理共享內涵的理解，錯誤地認爲只要信息系統部門建立了知識管理系統，知識的共享便會水到渠成。事實上成功的知識共享遠不只是信息系統，信息技術更多地聚焦於能夠在數據庫中進行共享管理的知識，這類知識是能夠文件化的，更多的是顯性知識，卻令人遺憾地忽略了隱藏的絕大部分隱性知識。
知識共享的基本方式
　　從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認爲，根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分爲兩種：編碼化方法和個人化方法。
　　1.編碼化方法
　　指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復制成較爲顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成數據庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作爲一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。
　　各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數據庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或數據庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規範化甚至標準化。而數據庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入數據庫後，就可以方便地被其他組織內部成員使用。
　　2.個人化方法
　　指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理战略性課題時，由於問題本身復雜又不具有重復性，通過咨詢專家之間的交流有助於提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。
　　根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分爲兩種：人—人和人—連接—人。人-人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電於郵件等媒介實現信息共享。這種方法適用於個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。
組織內知識共享策略
　　1.創立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關系
　　人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任爲基礎，正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網絡進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網絡才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國傳統文化的影響，除血緣關系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。
　　組織文化是組織及其員工行爲準則的判斷標準和體系，它時刻指導着組織及其員工的行爲。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利於知識共享的價值觀爲指導，並使這樣的價值觀融合於組織和組織員工的價值觀之中。
　　2.降低組織成員知識基礎的差異性，減少由於員工對知識共享評價的差異性代來的損失
　　組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，並努力了解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所了解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進並獎勵知識共享，阻止並懲罰對可完整轉移知識的隱藏行爲。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到並享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。
　　3.設定原則，甄選具有潛在價值的共享知識
　　知識管理的目標是實現組織總體的發展战略，因此知識共享的過程也必須以實現組織战略目標爲前提。對共享知識的甄選非常復雜，可以通過以下幾方面來進行。
　　(1)分析組織的長期規劃和目標。通過組織战略目標和核心競爭力的分析，尋找爲完成組織战略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作爲甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。
　　(2)對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找爲完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識槓杆點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，並對實現組織發展战略和長期規劃有重要貢獻的知識稱爲知識槓杆點。知識槓杆點是企業知識管理的重點，也是對企業今後發展具有重要作用的關鍵知識。
　　(3)發現知識槓杆點中的有關人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。
　　(4)根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對於顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網絡、知識與組織之間的關系等，並分析這些知識在組織發揮作用的情況。
　　以組織本身、顧客和業務夥伴的作業流程爲线索，將組織現有知識與爲實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，並結合知識槓杆點，以此作爲甄選和評價組織知識潛在價值的標準。