知識管理

　　知識管理誕生於知識經濟逐漸興起，信息技術飛速發展，商業競爭日益加劇的環境中。知識管理與信息技術密不可分，共同構建企業商務智能，並成爲企業核心競爭力的源泉。

　　知識管理是信息管理的進一步發展。第一代信息化管理的是數據；第二代信息化管理的是信息；而知識管理將信息化推進到第三階段，第三代信息化管理的對象是知識。

　　烽火獵聘資深顧問認爲知識管理的基本精神即是將知識分享（Knowledge Sharing），透過知識的分享，促使整個企業個人得以進步。

　　知識管理（Knowledge Management ）可以定義爲資料收集、組織內知識的分享與共用、與管理資訊系統（MIS）、流程管理及學習經驗等的整合。知識管理主要應用在解決突然發生的狀況及漸漸加快的趨勢。

　　要進行知識管理必須明確知識的含義。知識有四種表現形式：（1）知道是什么的知識（Know－What）－理解性知識（2）知道爲什么的知識（Know－Why）－推理性知識（3）知道是誰的知識（Know－Who）－管理性知識：（4）知道怎樣做的知識（know－how）－技術性知識。

　　知識管理並不應被狹義地看待。它涉及了許多的相關研究領域。諸如它可以和學習、創新、教育、記憶、文化、人力資源管理、心理科學、腦科學、管理科學、信息科學、信息技術、圖書館學和情報學等聯系在一起。它並不單純是一種管理理論，而是涉及到從技術到管理再到哲學的多個層面。因此，通過任何一個簡單的框架或模型，也許能理解知識管理的基本涵義，但是卻遠遠不能涵蓋其全部意義，而且也無此必要。隨着時代的發展开始使用知識管理軟件是對知識進行信息化處理。以佳盟個人信息管理軟件爲例，知識管理軟件是通過軟件對知識進行系統、全面、分類的管理，以便查找和使用。

　　把知識積累起來！

　　構建企業知識庫，對紛雜的知識內容(方案、策劃、制度等)和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。

　　充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。

　　重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理範疇。

　　幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。

　　把知識管理起來！

　　創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。

　　構建知識權限體系，對不同角色的員工开放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。

　　注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。

　　把知識應用起來！

　　讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復勞動。

　　依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電 ，成爲“學習型團隊”。

　　提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。

支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，爲異地辦公提供知識支持。

做知識管理像做運動一樣,今天明天沒有差別，但是幾個月下來就會有很大的差異；

今天不做，明天沒有關系，但是設想1年之後會有多大變化。

所以，知識管理是一個你一旦意識到，就應該馬上啓動的工作。它絕對不是一個重要而不緊急的工作種類。

◎知識的生命周期

　　獲取：收集有可能形成知識的數據、信息等素材；

　　整理：對素材進行整理加工，從而形成初步知識；；

　　審核：對初步的知識進行評估、判斷、審核與完善，形成正式的、可發布的知識；

　　發布：通過各種渠道把知識發布出去；

　　利用：知識被其他人訪問並在組織的日常運作中利用；

　　更新：知識在使用過程中不斷得以改進、補充完善和更新；

　　淘汰：過時的知識被逐漸淘汰。

　　【什么是知識】

　　知識是用於生產的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發展報告－知識促進發展》

　　【知識的特性】

　　知識具有以下四個特性，也正是由於這些特性使知識難於被管理：

　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。

　　2. 散亂、遺漏和更新需要。

　　3. 不確定的價值。

　　4. 不確定的利益分成。

　　【知識的分類】

?? ? ? 隱性知識 (Tacit Knowledge) 隱性知識是高度個性化而且難於格式化的知識，主觀的理解、直覺和預感都屬於這一類。

　　顯性知識 (Explicit Knowledge) 顯性知識是能用文字和數字表達出來，容易以硬數據的形式交流和共享，比如編輯整理的程序或者普遍原則。

 第一步:認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理爲企業帶來的長、短期效果；從而爲是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理战略和推進方向等。

第二步:規劃

第三步:試點

第四步:推廣和支持

第五步:制度化

　　制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新开端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義战略，並進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

● 實施層面。一般來講，知識管理項目的實施，包括管理咨詢階段和信息系統實施階段。具體來說，分爲以下四個階段：知識管理战略規劃階段、知識管理業務規劃階段、知識管理系統實施階段以及知識管理評估與改進階段。

●保障層面。在知識管理項目實施方法論的第三個層面是保障層面。如認知方面的保障，即利用各種途徑，包括各種媒體、研討會、案例訪談和各種教育培訓的機會對企業各個層面的相關人員進行理念、方法、技能的宣導與培訓。而貫穿始終的項目管理是知識管理項目成功的保證，有效的變革管理則將會大大促進知識共享文化的形成。

這個過程是從隱性知識到隱性知識，這是在個人間分享隱性知識，在這一階段，技術幾乎不起任何作用。

(二)由內隱到外顯的外化(Externalization)

這個過程是從隱性知識到顯性知識，开發必要的環境和條件使人們頭腦中的隱性知識轉換爲可編碼的顯性知識。

(三)由外顯到外顯的結合(Combination)

這個過程是指將目前人們尚沒有組織的知識內容總結起來，以實現資源共享。

(四)由外顯到內隱的內化(Internalization)。

這個過程是指們通過團體工作、工作中學習、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。

知識是一種資產，但其有效管理需要投入其他資產。許多特定的知識管理活動需要投入金錢或勞動力，這些活動包括：知識獲得，即創建文件並把文件輸入電腦系統；通過編選、組合和整理，給知識增添價值；开發知識分類方法，並標示對知識的新貢獻的特點；發展信息技術基礎，實行知識分配；就知識的創造、分享和利用對僱員進行教育。雖然很少有公司計算知識管理的成本，但仍有一些定量估計。巴克曼實驗公司的巴克曼（R.Buckman）估計，他的公司將其收入的7%用於知識管理。

（二）有效的知識管理需要人員和技術和結合

《商業周刊》在最近一篇有關人工智能的文章的標題中宣布，"能思考的電腦幾乎已出現……能象人類一樣進行推理的人工智能的最終目標已近在咫尺。"對管理人員和專業技術人員來說，閱讀1995年的這條大標題可能產生一種似曾相識的體會，自50年代以來，他們就聽說了基於機器的知識。但事實是，希望有效地管理知識的公司今天需要大量人力。

（三）知識管理的高度政治性

"知識即權力"並非祕密，因此，不應使任何人感到驚訝的是，知識管理是項高度政治性的任務。既然知識與權力、金錢和成功有關，那么，知識也與遊說、陰謀和密室交易有關。如果圍繞知識管理的倡議沒有政治活動，這清楚地表明，沒有什么有價值的東西正在發生。

（四）知識管理需要知識管理者

諸如勞動力的資金等關鍵的企業資源具有專用於知識管理的實際的組織職能。在公司內的某個羣體對知識管理工作負起明確的責任之前，知識不可能行到良好管理。在這種羣體可能發行的任務中，有收集知識並爲知識分類，建立面向知識的技術基礎，並監督知識和利用。知識管理職能可能在組織內部引起怨恨和憂慮，如果該組織致力於收集和控制所有知識。這種組織的目標應該只是幫助其他人對知識的創造、分配和利用。而且，知識管理者自身不應該通過其言語或行動暗示，他們比其他任何人更"有知識".事實上，惠普公司的一個知識管人員認爲，這種角色最重要的資格是"無私".

如果知識管理爲知識創造一種將支配知識的收集和分類的等級體系模式或結構，這是誘惑人的。但是，大數境況較好的組織聽任知識市場運作，只是提供和反映其客戶看來需要的知識。聽任市場運作意味着知識管理者嘗試使知識變得盡可能地吸引人和可理解，接着觀察需要使用哪些具體條件，才能獲得哪些知識。例如，明尼阿波得斯的特樂特克公司管理着一個由外部專家組成的知識網絡，在該公司，需要專家指點的客戶不太可能始終使用與專家們在描述其工作時借用的同樣的術語。

（六）分享和利用知識往往是不自然的行爲

如果我的知識是一種寶貴的資源，爲什么我應該與人分享？如果我的職位創造知識，爲什么我應該利用你的而不是我的知識，從而將我的職位置於風險之中？如果知識得不到分享或利用，我們有時會感到驚訝，但我們可能較爲自在，因爲知識管理者認爲，隱藏我們的知識並疑惑地看待來自他人的知識，這是天生的傾向。使我們的知識進入某個系統以及從他人那兒尋找知識不僅是兇險的，而且也是艱難的，努力一一因此，爲了承擔這種工作，我們必須具有高漲的積極性。

（七）知識管理意味着改進知識利用過程

處理和改進一般的知識管理過程是重要的，但短短在爲數不多的特定知識動作過程中得以產生並得到的利用和分享的。這些特定過程因公司和行業的不同而不同，但它們包括市場研究、產品設計和开發、甚至諸如定價等與交易更有關的過程。如果在知識管理中能出現實際的改進，這種改進必定出現在這些關鍵的經營過程中。

（八）知識使用剛剛开始

如果知識作用已很充分，那么，美國的圖書館外面將排起長隊。作用是重要的，但成功的知識管理還需要關注和參與。有人說，關注是信息時代的通貨。爲了使知識消費者關心知識，他們必須成爲不僅是消極的接受者。通過向他人總結和報告知識，通過基於知識使用的角色扮演和遊戲，以及通過與知識提供者保持密切的相互關系而獲得知識，能夠實現更主動的關注知識。

（九）知識管理永無窮盡
?知識管理者可能覺得，只要他們能夠有控制地獲得其組織的知識，他們的工作就完成了。然而，知識管理的任務是永無窮盡的。與人力資源管理或金融管理一樣，永遠不可能有知識得到充分管理的時候。知識管理永無窮盡的一個原因是，所需知識的類型始終在發生變化。新的技術、管理方式、規則問題和消費者關心的事層出不窮。公司不斷改變其策略、組織結構、以及產品和服務的重點。新的管理人員和專業技術人員對知識有新的需要。

（十）知識管理需要知識契約

???? 尚不清楚的是，在大多數組織中，是誰目前擁有或曾經擁有僱員的知識的使用權。僱員的知識是否能被擁有或租用？僱員頭腦中的所有知識是否都是僱主的財產？文件櫃或者電腦驅動器中的知識又如何？當顧問們提供咨詢時，他們的知識屬於誰？外請的僱員情況又如何？具有處理這些問題的政策的公司寥寥無幾。

　　企業實施知識管理的原因在於：

競爭

　　市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，並利用知識爲企業和社會創造價值；

顧客導向

　　企業要爲客戶創造價值；

工作流動性

　　僱員的流動性加快，僱員傾向於提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；

環境不確定性

　　環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成爲企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成爲組織的核心技能，知識已成爲企業獲取競爭優勢的基礎，成爲企業重要的稀缺資產；

全球化的影響

　　全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

　　可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：

　　1.人力資本培訓費用組織學習員工忠誠度管理經驗2.創新資本研發費用從事創新的員工比率產品更新知識產權3.客戶資本滿意度服務質量合作的時間重復購买銷售額4.知識識別階段知識庫中聯系的數目知識庫中主題的數目點擊率生產力5.知識誘導階段來自於知識庫的新需求可達到的相關資源6.知識分發階段推的方式分發拉的方式分發7.知識利用階段知識聚集活動中的系統利用率用戶滿意度知識利用過程中產生的商業機會

和內容管理關系

　　知識管理和內容管理究竟是什么關系呢？它們有什么樣的區別和聯系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什么時候實施知識管理和內容管理。

　　知識管理

　　1、知識管理和內容管理的關注的對象不同

　　針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥於知識管理和內容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規範、程序文檔和數據等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、數據庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。同時知識管理還存在對知識活動的管理，即知識沉澱、共享、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行爲的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。

實踐主體

　　2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

　　從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。

過程目的

　　3、過程目的--必然的融合

　　根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作爲其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成爲業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理並不是獨立存在的，內容管理的目的還是爲了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，隨着發展的深入，必然交叉融合，最後內容管理就會真正成爲知識管理的一部分。

項目管理

實際應用

　　知識管理作爲一種管理理念，是需要長期堅持並且努力形成文

　　知識管理應用化的活動。從這個概念上來講，很明確，知識管理不是項目，因此也就不能按照項目管理的組織和運作方式來進行管理。但這並不是說項目管理的思想和方法不能運用在知識管理中，隨着項目管理的意義被更多的人所認可，項目管理中的一些思想也已經慢慢演變爲普遍適用的管理理念，這些思想也同樣適用於知識管理。

　　知識管理的目標，我們可以列舉很多，比如在合適的時間把合適的知識傳遞給合適的人，提高組織的競爭力，促進組織創新，保護組織的知識資產，避免知識隨着人才的流失而流失，獲取更多的商業利益等等。當你的組織確定要實施KM的時候，可能是爲了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作爲指導具體知識管理實踐活動的目標。因爲前面所有的這些說法，都不符合項目管理中目標的SMART原則，就是

　　S-Specific明確的陳述

　　M-Measurable可以衡量的結果

　　A-Attainable可以達成的目標

　　R-Realistic合理，實在或者說是能和實際工作相結合

　　T-Trackable可以跟蹤的

　　什么樣的知識管理目標才符合SMART原則呢？例如提高組織競爭力，可以按照明確和可衡量的原則具體化爲市場佔有率，用戶認可率，利潤的提高等等。但是這些指標是受多種因素影響的，並不能準確確定哪些是由知識管理帶來的，而且這一目標對知識管理實踐活動的針對性和指導性也不強，不符合R和T的原則，因此它不是一個理想的目標。著名企管專家譚小芳表示，知識管理作爲一種管理理念，需要通過具體的活動來落實，理想的目標也應該是和具體的活動想結合的。就象一個人說自己經常參加體育活動，他可能是經常去健身房，也可能是經常跑步或者遊泳打球等等。不管他幹什么，他的體育活動一定是通過某項特定的活動體現出來的。他參加體育活動是爲了身體健康，但是健康卻不是一個好的目標，用身體健康來指導自己鍛煉的人多數情況下可能會流於形式，真正的目標必須和具體的活動結合，比如每天堅持健身30分钟，跑步5000米等。知識管理也是這樣，討論研究的時候可以說知識管理如何如何，到了真正要實施的時候，就不能只是談談文化、理念什么的了，必須落實到具體確定的活動上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國有讀書會（雖然近期高建華的離職使讀書會的作用受到了一些質疑）、西門子有shareNet、埃森哲有KnowledgeXchange等等。符合SMART原則的知識管理目標也應該和具體的活動相結合，針對具體的活動來設定，前面我們羅列的目標其實更適合作爲Vision而不是目標。因此，一個組織开始實施知識管理的過程可以是這樣的，定義自己的Vision，就是你最希望通過知識管理解決的問題；選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動；爲這些活動制定一個符合SMART原則的目標；然後开始PDCA的過程，就是計劃、執行、檢查、行動。

　　战略項目管理概述

　　企業战略項目管理是項目管理的新理念，它是服務於企業战略的項目管理方法，並要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統支持下，利用系統思維方法去解決企業範圍內的項目管理問題，使企業战略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。

　　战略項目管理的提出

實踐背景

　　從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務(項目)獨立地採取一定對策，缺乏系統性、全局性。著名企管專家譚小芳表示，更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動;企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事後則無相應的總結積累;缺乏系統、科學的企業整體發展战略層面的項目管理理論方法指導。因此，相對於項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作爲項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在我國的發展尚處於起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。

　　而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同形式與項目管理咨詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出：“當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法;盡管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則，但它並沒有設計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應用於更多的項目。”至上世紀末期，美國衆多企業最終認識到战略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調战略制定轉爲制定和實施並重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到战略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若幹個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行战略項目管理活動的重要性。

理論背景

　　從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞並對之進行研究也不過开始於上世紀四、五十年代。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此後對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，並使項目管理最終成爲企業管理中一門獨立的學科，並廣泛應用於IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，並使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。

　　自20世紀80年代开始，隨着項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用範圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成爲項目管理的對象，但它與長期性組織(是區別於“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門)之間存在着不協調的因素，由於對“單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目標的實現，因而在同一組織背景下开展多個項目的時候就不可避免各種衝突的發生。各個“單個項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連“單個項目”的自身目標都由於各個項目間的相互牽制而無法實現。著名企管專家譚小芳表示，可見缺乏項目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業範圍內提供項目管理的有效實施平臺。企業項目管理就是伴隨着項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織爲對象的管理方法和模式。

　　企業項目管理早期的概念是基於項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業範圍內的項目”，即着眼於企業層次總體战略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別爲企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標：內部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關於全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理並做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作夥伴可以通過基於Web的協作界面創建項目計劃並對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。

　　隨着外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限於傳統的“項目型公司”，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨着國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multiprojectmanagement”、“portfoliomanagement”、“programmanagement”三個子系統。至此，企業項目管理已成爲一種長期性組織(不局限於企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示爲一種以“項目”爲中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”(managementbyproject)，其核心是基於項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變爲面向“對象”的管理，成爲國際項目管理研究的一個重要領域。

　　知識管理應用2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理(EPM)更作爲會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multiprojectmanagement和portfoliomanagement領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作爲國際項目管理研究重要領域的地位。

　　因此，迄今爲止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較爲系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及採取應對策略。但學者們也從不同角度开始了對企業不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，並在IT行業進行了有益的探索，逐步發展着企業層面的項目管理理論。對“基於战略視角”企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對於企業战略項目管理的研究頗爲缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。