知識經濟
什么是知識經濟
知識經濟（Knowledge Economy、Knowledge Based Economy）
知識經濟並不是一個嚴格的經濟學概念，它的緣起大約與新經濟增長理論有關。在世界經濟增長主要依賴於知識的生產、擴散和應用的背景下，美國經濟學家羅默和盧卡斯提出了新經濟增長理論。羅默把知識積累看作經濟增長的一個內生的獨立因素，認爲知識可以提高投資效益，知識積累是現代經濟增長的源泉。盧卡斯的新經濟增長理論則將技術進步和知識積累重點地投射到人力資本上。他認爲，特殊的、專業化的、表現爲勞動者技能的人力資本者才是經濟增長的真正源泉。
這些研究，使人們對知識與經濟的關系產生了全新的認識。1996年，世界經合組織發表了題爲《以知識爲基礎的經濟》的報告。該報告將知識經濟定義爲建立在知識的生產、分配和使用（消費）之上的經濟。其中所述的知識，包括人類迄今爲止所創造的一切知識，最重要的部分是科學技術、管理及行爲科學知識。從某種角度來講，這份報告是人類面向21世紀的發展宣言——人類的發展將更加倚重自己的知識和智能、知識經濟將取代工業經濟成爲時代的主流。
一般認爲，“知識經濟”是以知識爲基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究开發是知識經濟的先導產業，教育和研究开發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最爲重要的資源。
知識經濟的興起將對投資模式、產業結構、增長方式和教育的職能與形式產生深刻的影響。在投資模式方面，信息、教育、通訊等知識密集型高科技產業的巨大產出和展現出的驟然增長的就業前景，將導致對無形資產的大規模投資。在產業結構方面，一方面，電子貿易、網絡經濟、在线經濟等新型產業將大規模興起；另一方面，農業等傳統產業將越來越知識化；再者，產業結構的變化和調整將以知識的學習積累和創新爲前提，在變化的速度和跨度上將顯現出跳躍式發展的特徵。在增長方式方面，知識可以低成本地不斷復制並實現報酬遞增，使經濟增長方式可能走出依賴資源的模式。這不僅使長期經濟增長成爲可能，還使經濟活動都伴隨着學習，教育溶於經濟活動的所有環節；同時，知識更新的加快使終生學習成爲必要，受教育和學習成爲人一生中最重要的活動之一。
知識經濟的定義及內涵
(1)“知識經濟”(The Knowledge Economy)通俗地說就是“以知識爲基礎的經濟”(The Knowledge-based Economy)。這裏的以知識爲基礎，是相對於現行的“以物質爲基礎的經濟”而言的。現行的工業經濟和農業業經濟，雖然也離不开知識，但總的說來，經濟的增長取決於能源、原材料和勞動力，即以物質爲基礎。
(2)知識經濟是人類知識，特別是科學技術方面的知識，積累到一定程度，以及知識在經濟發展中的作用，增加到一定階段的歷史產物。
如何來衡量這個“一定程度”?
當人類雖然有知識，但知識還相當貧乏，貧乏到需要80%的勞動力從事農業——解決人類的喫、穿問題——的時候，這個時代我們稱之爲農業經濟時代；
隨着科學技術的發展，當人類把80%的勞動力轉向工業——解決人類的用、住、行等問題，也就是只需要20%的勞動力就可以解決人類的喫飯問題的時候，這個時候我們說人類進入了工業經濟時代；
隨着科學技術的進一步發展，當人類又把80%的勞動力轉向以知識爲中心的服務產業，也就是只需要20%的勞動力就足可以生產出人類所需要的工業和農業等物質產品的時候，人類便進入了知識經濟時代。
可見，知識經濟不僅僅是一個新興的產業，而且是一個經濟時代的標志。同時我們也看到，知識經濟是工業經濟高度發達時代的產物。
(3)知識經濟又是新的信息革命導致知識共亨以高效率產生新知識時代的產物。
正如種植和養殖技術革命推動人類進入農業經濟時代，蒸汽機和電氣技術革命推動人類進入工業經濟時代，信息技術革命推動人類進入知識經濟時代。
新的信息革命——數字化、網絡化、信息化——爲人類信息共享，高效率地產生新的知識，或者說提高知識生產率，提供了堅實的技術條件，並最終推動人類社會進入知識經濟時代。
知識經濟與信息經濟有着密切的聯系，也有一定的區別。知識經濟的基礎是信息技術。 知識經濟的關鍵是知識生產率，即創新能力。只有信息共享，並與人的認知能力——智能相結合，才能高效率地產生新的知識。所以，知識經濟的概念，更突出人的大腦，人的智能。反過來，人的智能，只有在信息共享的條件下，才能有效地產生新的知識。所以，信息革命——數字化、網絡化、信息化——爲信息共享，高效率地產生新的知識，打下了堅實的技術基礎。這就是說，信息革命，信息化，與知識經濟有着密不可分的關系。甚至直到目前，在國際上，知識經濟、信息經濟、智能經濟，往往還同時使用。
(4)在知識經濟時代，不是不要“物質”，而是獲得“物質”的方式發生了根本的變化。變得更容易、更方便、更便宜、更好。
發展知識經濟，更不是輕視或削弱工業和農業經濟。知識經濟一方面是一個繼工業、農業之後的新興的主產業，而另一方面，反過來又深刻地影響着傳統的工業和農業，促進工業和農業進一步現代化、知識化。
(5)知識經濟的“知識”，是一個已經拓展的概念。它包括：
1)知識是什么的知識(Know-what)，是指關於事實方面的知識。
2)知識爲什么的知識(Know-why)，是指原理和規律方面的知識。
3)知識怎么做的知識(Know-how)，是指操作的能力，包括技術、技能、技巧和訣竅，等等。
4)知識是誰的知識(Know-who)，是指對社會關系的認識，以便可能接觸有關專家並有效地利用他們的知識，也就是關於管理的知識和能力。
知識經濟的興起
人類在其發展歷程中，由於科學技術的推動帶來了經濟結構的重大變革。17世紀到18世紀的產業革命使經濟結構由農業經濟走向工業經濟；20世紀70年代以來高科技的發展產生了托夫勒稱的“後工業經濟”。繼而奈斯比特在《大趨勢》中又稱之爲“信息經濟”；直到1990年聯合國一研究機構提出了“知識經濟”的概念。1997年在加拿大多倫多舉行了97全球知識經濟大會。
傳統的經濟理論認爲生產要素包括勞動力、土地、材料、能源和資本，而現代經濟理論已把知識列爲重要的生產要素，因爲知識投資具有越來越高的回報率。
80年代初美國政府爲解決經濟滯脹問題和咄咄逼人的日本競爭困境，一方面採用高利率和大幅度赤字預算的政策促使日元升值，阻擊日本商品出口，並誘使大量日資湧入美國購置房地產；同時從微軟公司等計算機軟件產業的迅速發展中受到啓發，決定依靠工業界與高校的結合，實現知識與經濟的結合，發展高知識含量並具有高回報率的經濟來抗衡立於於制造也的日本經濟。現在美國的信息產業已佔國內總產值的十分之一，超過了汽車、建築等重要傳統產業的產值。比爾·蓋茨任總裁的微軟公司曾一度以每周4億美元的幅度增加其次資產，並連續多年位居世界富豪榜首，它的年產值已超過美國三大汽車公司之和。美國正進一步以巨資注入信息基礎設施的更新升級；日本正在急起直追，平均每年投資100億美元以實現2010年前建成全國信息基礎設施的目標；法國投資300~400億美元以便在2015年每個家庭實現光纖聯網。
自20世紀80年代以來，知識與經濟之間的相互滲透和作用越來越強勁，使得全球經濟發生根本的變化，表現爲：一方面知識因素更高程度的參與溶入經濟活動；另一方面，以提高競爭力爲目的的經濟活動中，知識取向不斷增強，產品與服務的知識含量不斷提高。當今，經濟增長比以往任何時候都更加依賴於知識的生產、擴散和應用。新的經濟形態——知識經濟，以其旺盛的生命力預示着：21世紀將是知識經濟的時代。
知識經濟的時代意義
人們在強調知識經濟這一概念時，主要是區別於物質、資本在生產中起主導作用的物質經濟和資本經濟而言的。與依靠物資和資本等這樣一些生產要素投入的經濟增長相區別，現代經濟的增長則越來越依賴於其中的知識含量的增長。知識在現代社會價值的創造中其功效已遠遠高於人、財、物這些傳統的生產要素，成爲所有創造價值要素中最基本的要素。因此知識經濟的提法可以說正是針對知識在現代社會價值創造中的基礎性作用而言的。但不能由此就認爲知識經濟僅僅是區別於所謂的物質經濟或資本經濟。
其一，人類經濟時代的劃分有自然經濟、工業經濟，但沒有物質經濟或資本經濟的提法。
其二，一個經濟時代的劃分重要的不是生產什么而是用什么生產，這裏包含一個重大的區別，即一定社會的主導生產工具及由此形成的產業，這顯然不是物質經濟或資本經濟所能反映的。而知識經濟不但從知識在生產中的核心作用表明自身的存在，更重要的是以信息產業爲代表的主導經濟增長的知識性產業已經形成。對此美國經濟學家羅默提出，要求在計算經濟增長時，必須把知識列入生產要素函數中。因此OECD定義知識經濟即以知識爲基礎的經濟，正是揭示了知識對現代經濟增長的基礎性作用，並準確地反映了知識經濟的現實。所以，我們從經濟時代的角度來認識知識經濟，才能切實地反映社會財富創造形式的歷史性變化和人類社會已進入一種嶄新的生產方式這一偉大現實。知識經濟是繼自然經濟、工業經濟在人類財富創造形式上的嶄新時代。我們稱之爲知識經濟的，就必須使這種稱謂有相應的經濟學理論基礎。這需要一個切入點，這個切入點顯然不是目前報刊上所反映出的一些旨在映證知識經濟的提法，而應是論證知識經濟何以可能的理論基礎，這才是問題的核心。
知識經濟的標志和特徵
(1)資源利用智力化
從資源配置來劃分,人類社會經濟的發展可以分爲勞力資源經濟、自然資源經濟、智力資源經濟。
知識經濟是以人才和知識等智力資源爲資源配置第一要素的經濟，節約並更合理地利用已开發的現有自然資源，通過智力資源去开發富有的、尚待利用的自然資源。
(2)資產投入無形化
知識經濟是以知識、信息等智力成果爲基礎構成的無形資產投入爲主的經濟，無形資產成爲發展經濟的主要資本，企業資產中無形資產所佔的比例超過50％ 。無形資產的核心是知識產權。
(3)知識利用產業化
知識密集型的軟產品，即利用知識、信息、智力开發的知識產品所載有的知識財富，將大大超過傳統的技術創造的物質財富，成爲創造社會物質財富的主要形式。
(4)高科技產業支柱化
高科技產業成爲經濟的支柱產業，但並不意味着傳統產業徹底消失。
(5)經濟發展可持續化
知識經濟重視經濟發展的環境效益和生態效益，因此採取的是可持續化的、從長遠觀點有利於人類的發展战略。
高新技術的發展，縮小了空間、時間的距離，爲世界經濟全球化創造物質條件。
全球經濟的概念不僅指有形商品、資本的流通，更重要的是知識、信息的流通。
各國綜合國力的競爭在很大程度上轉化爲人才、知識、信息的競爭，集中表現爲知識產權的競爭。全球化的經濟與知 權產權保護密切聯爲一體。
(7)企業發展虛擬化
知識經濟時代，企業發展主要是靠關鍵技術、品牌和銷售渠道，通過許可 、轉讓方式 ，把生產委托給關聯企業或合作企業，充分利用已有的廠房、設備 職工來實現的。
這是指發達國家與發展中國家，發達地區與落後地區之間而言，是知識經濟帶來的負面效應之一。 這也是在知識經濟 時代，必須掌握第一流知識和信息，佔領經濟制高點的重要性、緊迫性所在之處。
知識經濟時代的特徵
- 學歷型社會到學習型社會
- 讀書型社會到技能型社會
- 個人型社會到團隊型社會
- 數量型社會到質量型社會
- 單一型社會到多樣型社會
- 實體社會到虛擬社會
- 知識型社會到管理型社會
- 线性社會到知識網絡社會
- 研究型社會到开發型社會
知識經濟與成本探新
知識經濟的來臨，使會計所處的環境發生了很大的變化。會計理應突破傳統的思維定勢，以新的視野來關注知識經濟條件下會計所面臨的諸多問題，尤其是“成本”這一牽一發而動全身的主神經。因而，在知識經濟新時代，需要對成本的思維方面作些新的探索。
知識經濟時代的經濟，將不再完全依賴物質資源和資金等要素來獲得發展，而是主要依賴知識。“知識”成爲支撐經濟和經濟增長的首要生產力要素，而“人才” 則是知識的具體載體。因此，我們應當集中歸集、正確核算各類人才的投資成本，對人才資源的开發投資、運用與產出進行確認、計量、記錄和報告。不僅應計量和計算人力資本的投入狀況，而且應計量和計算人力資本的存量（積累）狀況，樹立將人力資源投資資本化的新觀念。
資本是企業一切資源的起點，使用資本必然要有成本。企業佔用資金通常有兩個來源，即從債權人那裏借來的債務資本和股東投入的股權資本。因此，我們不僅要對債務資本成本，而且要對股權資本成本進行確認、計量和報告。雖然股權資本成本受企業經營狀況、股利政策、股票市場供求關系等諸多因素的影響，具有不確定性。但股權資本成本的確認是新世紀知識經濟時代的一大發展趨勢。
在知識經濟時代，企業的資產正從有形化向無形化方向發展。爲適應知識經濟的發展，應注重對無形資產的確認、計量和報告，加強對無形資產的核算，其核算模式應有新的突破。在知識經濟條件下，由知識創新和管理創新給企業帶來價值的增加和獲利能力的增強，將成爲一種普遍現象。這種自創商譽的價值如不進行確認，將嚴重低估企業的價值，應對其予以確認並將其資本化。雖然商譽的存在未必一定有爲創造它而發生各種成本，但它與生產產品一樣需要投入。因此，不能忽略對自創商譽已知因素的投入價值即成本的研究。
環境問題是當今世界倍受關注的問題。企業在進行經營決策時，應充分考慮環境問題，協調經濟發展與環境的關系。在知識經濟時代，環境成本是指爲管理企業活動對環境造成的影響而採取或被要求採取防治措施的成本，以及企業爲達到的環境目標和要求所付出的其他成本。確認環境成本應在其首次得到識別的期間加以確認並將其資本化，包括：直接或間接改進和提高資產運作對環境的安全性的成本；減少或防止經營活動中造成環境污染的成本；保護環境的成本；其他由於安全或環境因素發生的成本等。
在知識經濟時代，產品具有較高科技含量，更新換代速度快。要盡快使高新技術轉化爲生產力，並使之迅速產業化。而這一切的一切，都不能離开時間的節約和時間成本的降低。因此，我們要充分認識節約時間成本在知識經濟新時代的重要性，對時間成本進行計量、記錄、控制和管理，樹立時間價值觀。
CIO：知識經濟的“催生婆”
CIO們的價值並不在於知道工具怎么用，而是在爲企業的一個新體系建立一種機制，這種機制是完全以數據爲原料，以復雜流程爲組合的資源配置方式。
CIO，標準的說法是企業的首席信息官，通俗的說法是信息主管，實際的人羣是信息部經理、信息中心主任以及在傳統或者現代企業裏面主要工作範疇與IT高度相關、純IT任務佔工作比例又相對比較少的人。定義似乎不怎么重要，但是這個人羣已經日益凸現，漸漸成爲耀眼的一族。
我也是這族中的一員，起先對CIO工作的認識和許多人是一致的，他們是以軟件項目實施以及企業信息化可持續發展爲主要使命的人羣。隨着工作的深入，發現情況不是那么簡單，繼而發現他們的使命還是比較復雜的，也是神聖的。
經濟社會發展到今天，社會分工越來越細，誕生出這個族羣，他們的勞動對象不是土地，不是物質產品，甚至也不屬於精神產品，是叫做知識、信息的東西，他們的勞動工具不是鋤頭，不是機牀，是叫計算機的東西，他們的生產方式超越了工業生產從手工生產→大量生產方式→JIT生產方式→精益生產方式→ 敏捷制造方式的過程，現在還不好全面透徹地定義這個方式到底是什么，只好用“新經濟”下的生產方式來表達。
這個族羣的影響正在加劇中，信息化工作开展有一段時間的企業領導發現，信息中心的有形資源量化起來非常方便，佔總資產的份額並不是很大，但是在企業運營中的作用卻越來越大，有時候網絡系統暫時中斷，整個公司的管理人員突然覺得無事可幹，停上1～2天，那大家簡直就會來“造反”。
這樣的依賴不僅僅來自於許多工作進入系統之後，很多崗位的工作內容、工作載體發生的變化，還來自於企業資產積累方式的變化—一個企業四五年中積累的數據，是累計上萬個人日的勞動所攢下的，不僅可以非常便利地追溯以前的工作，還可以在數據中挖出非常有價值的系列信息和情報，更實際地指導今後的工作。
當知識與信息成爲企業工作的重要要素的時候，傳統要素結構下的慣性還沒有消除，甚至還有所增強—以前知識與信息的獲取成本比較高，現在則是相對低廉,傳統的工作崗位貢獻率相對以前越來越多—從上個世紀九十年代开始的國內企業信息化正在上演這一幕。
信息化的效用在不同的企業裏面由於領導者的認識差異而顯著不同，它的本質作用掩隱在浮雜的IT表達方式下，IT一直以技術的身份處於需求的上遊，與它的應有貢獻相比，只是星星點點地以應用的方式流向現實的下遊。
我們現在所見的企業信息化領域的尷尬就是上面的原因形成的，其中的當事人自然不能逃脫尷尬的“待遇”。就像資本主義在封建社會中开始萌芽的情況一樣，信息化現在給人的最大的體驗是工具的變化，而不是生產方式和生產對象的變化，許多CIO也甘於把自己作爲工具的監護人。
事實上，CIO們的價值並不在於知道工具怎么用，而是在爲企業的一個新體系建立一種機制，這種機制是完全以數據爲原料，以復雜流程爲組合的資源配置方式。前面說到傳統要素的慣性，其實CIO也一直有技術的慣性。好在最近幾年隨着ERP等大型管理軟件的市場拓展，企業开始真切認識到IT在管理中的效用。可惜在這兩個慣性還沒有完全消除的情況下，企業領導往往是一邊在焦急，一邊在等待。
資本作爲重要的撬動資源的要素還在發揮着不可磨滅的作用，然而我們很清楚，知識作爲一種顛覆性的資源要素的作用也在竭力顯現，這個臨界時間不會很遠，大概就在10年、20年之後，這是沒有什么疑問的。
我們經常談CEO和CIO的關系，其實這是在傳統產業框架之下的思維，要真的談CIO，肯定不能在資本家控制的企業裏面談，而必須在“知本家”控制的企業裏面談。
知識作爲重要的資源配置要素，它在產業中的運行規律和作用體現和資本有非常大的差異—本質上資本參與的交易往往是不好重復的，而知識參與的卻可以重復，知識的秩序如果越來越好，它支配資源的效率也就越來越高，這就是信息化的最根本價值。
信息化把企業資源的信息成分（非物質、非能量）導入到系統中，同時也把人直接或者間接對資源的操作狀態影射到系統中，這樣企業就逐步建立了企業的另外一個世界—虛擬世界。同樣，這裏有個臨界點，過了那個臨界點，我們就可以實現“信息化帶動工業化”。
同時我們也很清楚，對於這個不可逆轉的趨勢，誰響應得快，誰投入得多，投入得及時，誰就會獲得經濟的“時間轉換器”，在未知的知識經濟社會裏面持續地獲取超額利潤。
當我們認識到CIO就是在封建社會管作坊的管家而不是管家政的管家的時候，我們就會很從容地面對這個族羣，給他們以全新的使命。
不管這個族羣自己對自己認識如何，他們都在做一件非常偉大的事情，就是正在轉移企業巨額的資產，把現在可以統計的和不可以統計的企業資源逐步轉移到服務器的硬盤中，或者像螞蟻搬山，或者像大江川流，但是他們一直在勤勤懇懇地搬，有時候同一“物件”還要往復數次。
也不管其他人感覺如何，他們以一種“熱臉貼着冷屁股”的態度在工作，他們的價值伴隨着一個又一個的應用沉澱在同事們的工作中。企業信息系統投資越來越大，效用的隱性特徵也越來越顯著，最終價值的爭議也越來越實際，關於“燒錢”的評價經常是越來越多。這就是CIO。
然而面對偉大的經濟形態變革使命，CIO們還在鍥而不舍。他們感受到工作的意義，以少有的熱誠推進着。或許這種感受並不是非常的具體和前瞻，但是一如早期的革命者，並不考慮事業之外的東西。
他們就是知識經濟的催生婆。
知識經濟下的人力資本投資
進入二十一世紀以來，知識經濟已經成爲人類社會經濟發展的源動力。隨着人們對知識經濟的認知，各種高新技術企業應運而生，這些企業對知識型人才的渴求達到空前的程度，許多企業不惜重金進行人力資本投資。即使那些技術含量較低的傳統行業也投入到人才爭奪战中來，他們往往爲了一名企業高管而一擲千金。
我們知道，只要是投資就要有收益並伴隨着風險。人力資本投資一樣也不例外。那么，企業如何根據自身所處發展階段和狀態來進行人力資本投資呢？
企業在人力資源方面的投入已經逐漸成爲企業支出的最大部分之一。目前來說，西方發達國家的平均人力資本佔企業業務總收入的29%左右，就是在中國這樣的發展中國家人力資本支出也已達到了26%以上。盡管企業爲各種高管人才及一些技術研發人才付出了不蜚的人工成本，但企業家們仍舊爲尋求此類人才而樂此不疲。原因何在？大概有以下幾方面的考慮：
一、許多企業對於人力資源的觀念已經發生了質的改變，完全拋棄過去人力成本觀念，繼而將人力資本投資理念運用到企業人力資源建設中。也就是說，企業在進行人力資源變革過程中，不僅僅考慮爲獲得人力資源而須支付的現值，而是將其帶來的長期收益作爲衡量人力資本支出的重要依據。因此，一些精明的企業決策者除了是資本運作高手，還是人力資本運作的高手。他們往往利用其手中雄厚的資本來換取超值的人力資本，從而爲其實現更有效地市場競爭和擴展做人才儲備。記得十年前，當企業還只是將重視人才停留在口頭上時，寶潔公司就已從全國各名牌大學招收畢業生，並與其籤訂長期工作合同。當時，有人說寶潔利用其跨國公司的本錢來浪費中國最好的人才，可是，如今說這話的人可能正在爲其當初的短視言行付出代價，而寶潔公司正在利用當初的大學生來瘋狂拓展中國市場，迎接更加激烈的市場競爭。我們認爲，無論當初寶潔的人才投資出於何種目的，至少對於今天的市場來說，其已开始向投資收取回報。
二、 隨着企業家們對於知識認識的加深，對於知識創造價值更加深信不不疑。而能夠將知識轉化爲價值的執行者就是人才，因此，瘋狂挖人也就不爲過了。這裏面涉及到人力資本投資和風險問題。曾經有經濟學家們這樣計算人力資源比較成本：他們把人力資本投資收益率作爲衡量企業人力資源政策優劣的標準。某企業堅持穩健的人力資源政策，管理者和技術骨幹一直是從企業內部進行培養和選拔，企業因此而減少高工資成本200萬元/年，但企業的經濟效益一般；而另一家企業進行了全新的改革，企業從外邊引進了數名年薪20萬元以上的高管和科技人員，企業無論在產品研發和管理體制上都取得了極大地進步，企業經濟效益自然是節節高升。經計算，兩家公司的人力資本投資收益率簡直不可同日而語。
三、 人力資本投資對於企業文化等無形資產的形成起到推波助瀾的作用。某民營企業經過三年來的快速發展，已經成爲該領域的佼佼者，但這卻絲毫不能讓企業的老板快樂起來。原因是企業因爲靠着一股子猛勁發展起來，由於企業的發展壯大，起初一起創業的員工心態也發生了變化，在企業內部大家分立山頭，形成若幹個小利益團體，不能形成以現代企業文化爲核心的企業團隊。這種局面的出現已經开始影響公司業績，公司下半年的業務收入呈明顯下降狀態，如再不進行人力資源改革，將會把大家經過千辛萬苦創造的基業毀於一旦。經過慎重考慮，企業從兩方面着手解決問題：一是請企業文化專家深入公司內部進行培訓指導，加強廣大員工對企業文化的理解，同時催生先進企業文化的形成；二是從外面高薪聘請管理專家入主企業管理層，加強企業管理水平的同時，提升企業文化內涵的包容性和科學性。終於，新的一年剛剛到來，企業像沐着春雨的小草一樣，繼續茁壯地成長。
我們認爲，通過對上述一些問題的闡述，不難理解各種企業對人力資源趨之若鶩，表面上看似不計成本，實際上是精明的企業家們在做着高回報的投資。
當企業家們認識到人力資本投資的重要性後，就开始修正企業的人力資源战略。這種战略的修正將爲企業尋求人力資本投資的最高收益率創造條件。這裏我們只能說是創造條件，而面對復雜的市場環境，真正實現人力資源的較高投資收益率，必須要制定正確的人力資源战略和可操作性強的人力資源策略。
由於人力資源投資收益的綜合性強，它的實現要求通過多方配合，企業組織團隊整體作战，才能真正實現其收益，並通過相應的考核體系來測評新近投資的人力資源所產生的實際收益；或通過對整體收益的期間比較，來確定人力資源投資的具體回報。
一、在計算人力資本投資收益率時，不能將員工分成若幹個團體進行細化，來分別計算各個團體的單獨收益率，這是錯誤的做法。這種做法無法切實實現企業人力資源投資宗旨，不能實現核心凝聚力的形成，也不符合客觀性原則。我們常用的一種方法是綜合績效增長率法。其主要是通過計算部門績效分數，按照其所在整體團隊綜合績效所佔權數，來進行分期計算整體團隊綜合績效增長率，然後利用新增人力資源投資回報期與企業原人力資源回報期進行科學比較，計算企業新增人力資源投資綜合績效增長率。以此來判斷企業新增人力資源投資收益情況。這種投資收益率的計算是建立在長期持續經營基礎之上的，任何追求短期物質利益基礎上的收益率計算都是不客觀不公正的。
二、 雖說人力資本投資具有回報率，但切不可進行盲目投資或大量投資。我們知道，企業管理特別是人力資源管理有時追求的是一種高效運轉的平衡，這種平衡的建立將爲企業的發展和業績提升創造基礎。我們知道企業的發展是有其規律可循的，企業只有發展到一定的歷史階段，才能夠接受和吸納相關類型人才。同時，也要考慮人才需求的數量。企業的發展需要不同類型的人才，無論企業發展到何種階段，對人才的需求都是多層次的，而不能是統一高標準、高要求、高知識。因此，企業在進行人力資源投資時，切記不要浪費人才，事實上，浪費人才也就是企業浪費成本。因此，有經濟學家正在考慮通過計算企業人才組合系數，來規範企業用人標準。由於這種方法不是特別成熟，現暫時不在此進行介紹。
三、另外，在考慮人力資本投資收益率時，也要從客觀上考慮一下企業員工的工作經驗和技術專業經驗。許多企業正是忽略了員工的經驗，尤其是技術經驗，而使企業在進行人力資本投資時發生較大人員變動，致使新進高管人員的先進管理思想無法實施，先進技術無法得到利用，反而造成包括人力資源在內的企業資源的浪費，甚至會導致企業經營業績的倒退。這種現象經常出現在迅速成長型企業，如高新技術企業、民營企業。
事實上，尋求人力資本投資的最大收益率，並不是簡單地人才招聘和引進，企業有效地人力資源战略和策略也尤爲重要。可以說，系統的人力資源管理是實現企業人力資本投資的基礎。
做好人力資本投資必須要有明確的目的性，同時要清楚了解企業自身人力資源的特點和不足，針對企業的發展特點制定詳盡的人力資源整合方案，從而有效提高人力資源使用效率。包括績效考核、員工發展計劃、員工培訓計劃、企業文化及團隊凝聚力等方面內容。
一、做好績效考核工作是企業內部部門與員工之間展开有效合作的基本監控措施。我們知道，企業要想取得良好的業績，必須要通過員工切實有效地投入工作來實現。現代企業管理要求廣大員工形成高效運轉的團隊，擁有核心凝聚力，才能夠發揮整體作战能力，對於企業的發展形成強大推動力，實現企業發展的目的。鑑於這些要求，企業一是要通過加強思想教育，提高員工對企業文化的認同，發揚企業精神，達到努力工作的目的；另一方面，企業也要對員工進行有效地績效考核，通過績效考核來正確評價員工的工作業績，分析企業管理流程中出現的問題，然後做出相應的員工激勵機制和企業管理改進方案。
二、結合企業業務特點，通過對員工的業績評價系統，掌握員工基本檔案資料，對員工進行職業發展趨勢分析，爲員工制定切實可行的《員工發展計劃書》。這是企業人力資本投資整合的關鍵。只有深入了解企業人力資源情況，才能有效確定人力資本投資方向，並對企業人力資源結構進行有機地搭配，使企業人力資源組合發生“化學反應”，發揮更大的作用，從而提高人力資本投資的收益率。
三、通常，我們會發現一部分員工非常努力地工作，卻無法達到要求，不能很好地取得績效考核成績。這就是人力資本投資整合的又一項重要內容。當我們爲員工制定了合適的〈員工發展計劃書〉後，就要結合企業實際情況，制定並落實員工的培訓計劃。培訓計劃的執行會極大地推動人力資本投資整合的速度，有效地解決基本素質和技能層面問題的解決。
四、 人力資本投資整合工具的使用將極大地推動企業文化建設，尤其對企業執行文化的改進將是具有革命性的。企業執行文化的形成又不同程度地促進了企業精神層面文化的發展，從而加速企業核心凝聚力的形成。
企業通過職業經理人的操作，將人力資本投資進行整合，最終對規避和減少人力資本投資風險發揮了重要作用。
知識經濟對企業財務管理目標的挑战
知識經濟是一個廣受關注的話題。國外有學者認爲知識經濟的首要因素是管理,知識經濟時代是一個重視管理的時代。企業管理同現代企業聯系尤其密切,財務管理是企業管理的一部分,是有關資金的獲得和有效使用的管理工作。財務管理的目標,取決於企業的總目標。企業管理的目標可以概括爲生存、發展和獲利。企業這個目標要求財務管理完成籌措資金,並有效地投放和使用資金的任務,企業的成功與否很大程度上取決於財務政策,特別是正確的財務管理目標的制定。
欲知知識經濟時代財務管理目標,首先應了解工業經濟時代企業財務管理目標。在工業經濟時代,物質資本是企業最重要的資本,股東擁有對企業的所有權,並承擔着企業經營失敗的主要風險。企業的債權人通過對企業定期收取利息並分期或一次性收取本金的方式收回他們對企業的投資,勞動者通過領取工資的形式獲取勞動力消耗的補償,普通股股東的收益要視企業的經營狀況而定,波動大,風險高,無獲取固定收入的權利(優先股股東的收益是固定的)。隨着工業經濟進一步發展,和現代企業制度的逐步建立,所有權和經營權的分離已成爲現代企業的基本特徵;股東擁有對企業的所有權,由於所有權和經營權的分離,股東一般不直接參與企業的生產經營管理活動,作爲風險的補償,股東以其出資額爲限對企業債務承擔有限責任,企業以其可支配的全部法人財產對其債務承擔責任,股東擁有對企業的所有權和剩余財產的求償權。企業的經營者作爲代理方接受股東委托,獲得了對企業法人財產的經營管理權,並對委托方股東負責,爲股東的利益而工作。經營者爲履行受托經營責任,努力完成資產保值增值的職責,力求使企業的市場價值達到最大化,以增加股東的財富。因此,工業經濟時代企業財務管理的目標應是使企業的市場價值達到最大化, 從而使股東的財富最大化,顯然,企業市場價值的最大化與股東財富的最大化是一致的。所以說,工業經濟時代企業市場價值或股東財富的最大化是這個經濟時代企業管理目標的惟一內涵。
比起以其它標準如利潤的最大化作爲企業理財目標來說,以企業的市場價值最大化作爲理財目標,的確是前進了一大步。這一目標可克服經營者爲追求短期利潤而產生的短視行爲;而且,由於企業市場價值是充分考慮到時間、風險、收益等因素對企業未來淨現金流入量的影響而對企業所做出的綜合評價,因而可克服避开時間、風險等因素不談而單純考慮利潤最大化的不科學行爲,另一方面,它還具有易於計量的優點,企業的市場價值可用債權資本的市場價值與股權資本的市場價值之和來表示,可操作性強。
普遍認爲,所謂的知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟,是知識的創新、开發、傳播和運用,是人類社會發展到一定階段的實際表現。知識活動有別於工業經濟,在於前者更強調智力資源在企業生產經營中的首要地位,而工業經濟時代所強調的稀缺的自然資源則成了次要地位。因而,智力資源將是知識經濟時代企業的一種首要資源,是關系到企業興衰成敗的關鍵要素。智力資源的載體是人,只有依靠人才,企業才能在競爭中立於不敗之地。從根本上講,知識經濟時代就是一個“以人爲本”的時代,企業正面臨着由以物質資本的投入佔主導地位的工業經濟時代特徵向以知識資本的投入佔主導地位的知識經濟時代特徵的轉變。
知識經濟的到來對企業財務管理產生着重大影響。首先,對企業財務管理的模式產生巨大的衝擊,在工業經濟時代,企業財務管理以“收益-風險-成本”爲其模式, 而在知識經濟時代企業擁有資金資源和人力資源,且人力資源成爲企業的重要資源,企業無形資產遠大於有形資產,企業一旦破產,股東的利益將受巨大損失,所以企業財務管理的模式必須堅持以生存爲導向;其次,知識經濟是一個“以人爲本”的時代,所以管理觀念上必須堅持把“以人爲本”放在首位,堅持以人爲本,目的就是發揮人的主觀能動性,盡最大可能釋放人類的創新能力,以確保企業的競爭優勢。其三,由於以人爲本,人力資本是企業的重要資本,人力資本籌措與使用恰當與否,關系到企業的生死存亡,因此,知識經濟時代中,企業的籌、投資的內涵中應包括籌“知”、投“知”。其四,企業在追求自身利益的同時,必須兼顧其他主體的利益。
知識經濟的到來對企業財務管理的目標產生着巨大的影響和衝擊,所以知識經濟時代企業財務管理的目標應作相應的調整,以適應時代的變化。企業財務管理的目標應包括經營目標和社會目標,通過財務管理活動實現這兩大目標的最大化;財務管理的目標還應考慮其他相關主體的利益,並致力於履行社會責任。筆者認爲,由於知識經濟對企業財務管理產生的重要影響,使得知識經濟時代企業財務管理的目標與工業經濟時代有相一致的地方,其主要目標仍是“企業市場價值的最大化”,但其內涵範圍應作調整,必須包括股東財富的最大化、員工財富最大化及其他相關集團利益最大化。只有確立這些新的目標,才能保證企業在財務管理新變化的過程中立於不敗之地。
(1)目標之一———企業市場價值的最大化
企業市場價值的最大化仍然作爲知識經濟時代企業財務管理的首要目標。首先,企業是一個法人實體,允許她存在的理由是她爲社會創造了財富,能爲債權人、股東帶來投資收入,能爲員工提供工資收入,能滿足消費者的消費需求,能消費供應商的商品,構成了一條從籌資→生產→銷售→利潤分配的完整的價值鏈, 這條價值鏈不管是工業經濟時代還是知識經濟時代都是適用的。理財的目標是要使得這條價值鏈的整體價值的最大化,而最能反映這條價值鏈的整體價值是企業的市場價值,因此,使得企業市場價值的最大化理所當然成了企業理財的最重要目標。其次,堅持這樣的理財目標,還有利於把企業理財活動與其所處環境結合起來,能把股東追求個體利益與整個社會財富、社會效益聯系起來,以利於實現全社會資源的有效配置,促進社會財富的最大化。
如前所述,在工業經濟時代,物質資本是企業佔主導地位的一種資本,在現代企業制度的作用下,股東擁有對企業的所有權,企業市場價值的最大化與股東財富的最大化是一致的。而知識經濟時代是一個講究以人爲本的時代,知識經濟的核心和動力是創新,企業必須依靠員工富有創新性的勞動,才能獲得生存與發展。員工的勞動已不再是工業經濟社會中的那樣以簡單可重復的勞動爲主,而是以不斷超越自我的不可重復勞動爲主,是企業未來超額經濟利潤的直接來源,因此,企業的員工是企業一切財富的源泉,是企業的不可或缺的寶貴資源,企業財務管理目標的內涵中理所當然不能把員工的利益排斥在外。只有這樣,才能充分發揮激勵機制的作用,真正貫徹以人爲本的原則,使企業價值達到最大化。從分配關系來看,知識經濟時代的企業應改變舊的分配模式,使企業的人力資本即知識資本的所有者成爲企業稅後利潤分配的參與者。勞動者所發揮智力資源的數量和質量,關系到企業的生死存亡,物質資本的所有者和知識資本的所有者理應成爲企業利潤的共同受益者,只有這樣才能做到公平合理,促進企業長期穩定發展,這一點已爲世人所認識。在過去傳統的分配模式下,勞動者僅通過領取工資獲取勞動力耗費的補償,維持勞動力再生產的需要,並不參與企業稅後利潤的分配,這勢必影響勞動者工作的積極性、主動性和創造性,甚至危及企業的生存與發展,最終無法實現企業市場價值的最大化, 反過來使物質資本的所有者的利益蒙受損失,若是企業因此而破產,更是造成資源的極大浪費現象。因此,改變舊的分配模式,使企業的物質資本的所有者和知識資本的所有者共同成爲企業稅後利潤的受益者,公平地分享企業稅後利潤乃是大勢所趨。任何一方的利益受損失,都不利於企業市場價值的最大化的實現,造成資源浪費現象。所以,在企業財務管理的目標———企業市場價值的最大化的內涵中,除了股東財富的最大化外,還應包括員工財富的最大化。
(3)目標之三———其它各相關集團的利益最大化
財務管理目標之三———其它各相關集團的利益最大化。與企業關系密切的集團如債權人、客戶、供應商、社會公衆、潛在的投資者、政府、战略夥伴,滿足這些集團的利益需要,是企業生產財務管理目標的組成部分。這一目標是以成本-效益爲指導原則,其目的是爲了維護良好的聲譽,或是爲了獲得營業許可證等,最終爲了取得高於投入的回報。如,企業生產的產品價廉物美,在客觀上滿足了消費者的需要,在主觀上只是爲了換取消費者口袋中的鈔票;企業舉債經營,在客觀上爲債權人帶來了投資收入,在主觀上只是爲了賺取資產投資回報率與債務利息率之間的差額;企業承擔環保責任,是法律、行政法規所要求的,其目的是爲了取得營業許可證;企業支持社區的文化教育和福利事業以及贊助社區的慈善事業,是在企業力所能及的條件下,在客觀上爲社區的居民做好事,在主觀上是爲了樹立企業的良好社會形象,起到廣告宣傳的效應,以增加企業的銷售額,最終受益的還是企業;與战略夥伴友好合作有利於企業的穩定的發展,所有這些最終都是爲了有利於企業財富的最大化。凡此說明,滿足其它各相關集團的利益需要,是企業財務管理的目標之一。滿足其他相關集團的利益需要,與滿足企業、員工財富最大化理財目標是一致的,但也有一定的區別:滿足前者各相關集團的利益需要是有限度的,是以成本-效益爲指導原則的,其根本目的是爲了獲取某種意義上的回報;滿足後者各利益集團的利益需要是無止境的,是企業生存發展的根本。企業是由股東投入物質資本、員工投入知識資本而獲得生存發展的,企業若不能滿足股東、員工的利益要求,是遲早要被終止的。同時,滿足其它相關集團的利益需要是從屬於企業、員工財富最大化的目標,理應作爲理財目標的內涵的一部分。
(4)影響企業財務管理目標的其他因素除企業自身經營決策外,國家的法律政策的變化、自然條件、國內外市場環境的變化等因素,都可能對企業財務管理目標產生影響。如:國家稅收優惠政策的變化使得企業原來可以享受的優惠可能失去,並使得企業原來的財務管理目標產生新變化,等等。
理財目標的內涵中兩個最重要的目標,即:物質資本所有者股東和知識資本的所有者員工這兩大集團的財富最大化。它從某個方面反映了股東與員工的關系。作爲物質資本所有者的股東與作爲知識資本所有者的員工雖都是資本的所有者,但他們的地位是不同的,他們之間的關系是委托—代理關系,之所以讓員工有權參與企業稅後利潤的分配,是爲了充分發揮激勵機制的作用,減少代理成本,促進員工充分發揮他們富有創新性的勞動,以增加企業的市場價值。如果員工不持有公司的股份而參與企業利潤的分配,這種分配關系是建立在一系列契約協議的基礎之上的,協議是有期限的,超過期限,分配關系則不復存在。因此,從一般意義上講,作爲知識資本所有者的員工是不能作爲企業的所有者來看待的,而且將來法律也不大可能規定企業的員工是企業的所有者。現代企業的所有者將仍是股東,否則,就會讓股東承受太大的風險;員工享有過多的權利,不利於經濟的健康正常發展。
由於員工和股東的地位不同,盡管他們分別是知識資本和物質資本的所有者,但他們分享利潤的份額是不一樣的,那么比例應爲多少才能作到公平合理,能充分發揮激勵機制的作用,實現企業市場價值最大化的理財目標呢?本文以股份有限公司(其他類型的企業可以以此類推)爲例進行討論:假設企業爲實現財富最大,將企業的利益分配劃分爲100 個單位,企業爲激勵員工,將其中的Ｑ單位贈給員工,此時給員工帶來ＴＣ的收益,ＴＣ爲Ｑ的函數Ｃ(Ｑ),也即企業的收益減少了ＴＣ=Ｃ(Ｑ),對企業來講這就屬於一種成本。同時員工受到激勵後,工作更加努力,爲企業創造比正常情況下更多的財富,多出的部分表示爲ＴＲ=Ｒ(Ｑ),企業得到最終的財富爲ЛЛ= ＴＲ-ＴＣ=Ｒ(Ｑ)-Ｃ(Ｑ)顯然Л>=0,若Л<0企業股東不會接受。Ｑ到底應該是多少,才有利於實現企業、員工利益最大化,應用邊際分析原理即可得出:ｄЛ/ｄＱ=Ｒ’(Ｑ)-Ｃ’(Ｑ)…………………(1)令(1)式=0,即:∵ＭＲ=Ｒ’(Ｑ)ＭＣ=Ｃ’(Ｑ)∴ＭＲ=ＭＣ解出Ｑ= Ｑｏ時,使得企業實現了財富最大化,對員工來講,也得到了企業所能給予最大利益。爲什么說企業會選擇讓出Ｑｏ(ＭＲ=ＭＣ)分配單位的利益給員工?如果企業處於ＭＲ>ＭＣ,那么就意味着,企業每多讓一個利益分配單位給員工,員工爲企業所創造的財富多於這一單位給企業帶來的損失,也就說此時企業在這一利益單位上仍有利可圖,因而企業必然會把這一分配單位讓出來,以便激勵員工更加努力工作,進一步爲企業實現財富最大化的目標。反之,如果ＭＲ< ＭＣ,表明企業多讓一個利益分配單位給員工,員工爲企業多創造的財富少,這時就這一利益分配單位來講,企業是喫虧的,因此企業不會出讓這一利益分配單位。也就是說,在ＭＲ<ＭＣ時,企業會減少出讓利益分配單位給員工,以使企業財富最大化。因此,無論是ＭＲ>ＭＣ,或ＭＲ<ＭＣ,企業都會試圖改變分配單位的出讓,以便使企業財富最大化,只有ＭＲ=ＭＣ時,企業才不會調整分配單位的出讓,即按ＭＲ=ＭＣ確定企業及員工財富最大化的原則。
企業財富最大化與其他相關集團利益最大化抉擇可以參照企業財富最大化與員工財富最大化的抉擇分析。總之,知識經濟時代企業財務管理目標已從工業經濟時代單一化走向多元化,合理確定企業財務管理目標,考慮多方利益,才能做到更有理性,才能確保企業、員工、社會其他相關集團利益的最大化。
面向知識經濟的企業管理
工業經濟向知識經濟的轉變是當今世界經濟發展的主流，特別是滾滾而來的信息化浪潮正在以巨大的力量改變着人類社會。在這股浪潮的推動下，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論，反映了知識經濟時代企業管理的發展趨勢和新特點。我們要積極主動地迎接知識經濟的挑战，及時革新原有的管理思想和調整管理方式，以適應知識經濟發展的要求。
企業重建運動是從研究傳統分工开始，針對過細的專業分工中將管理重點放在單個作業效率的提高，而忽視整體業務流程功效的問題，從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期徹底拋棄原有的作業流程，針對顧客需求，再造一個或幾個新的業務流程，使品質、效率、成本、服務等經營目標獲得驚人的改善。
由於信息網絡覆蓋了企業內部各個部門、各個崗位，大大節省了指令、報表、數據等在不同職能部門和作業流程之間的流轉與延誤，縮短了生產周期，精簡了管理機構和人員，使專業分工所產生的金字塔組織逐漸轉變爲扁平式的團隊組織，經理人員主要由監督與控制轉變爲指導與激勵，每個職工能夠在自己的崗位上了解全局、關心全局。企業重建是一項智慧、科技與藝術的結晶，它透過創新流程來革新企業，更能適應以顧客爲主導、競爭激烈、變化快速爲特徵的現代企業經營環境。
在知識經濟時代，顧客的消費需求日趨個性化。爲此，企業必須自覺地以滿足顧客需求爲指導，與組織機構，產品和服務、激勵和獎懲制度等緊密結合起來，採用顧客管理系統實現消費者與決策者、生產者的聯系。這個系統主要包括：
(l)顧客意見徵詢系統；
(3)顧客溝通系統；
(4)顧客滿意度評價系統。
知識經濟發展所導致的企業之間的競爭，歸根到底是知識的生產、佔有和利用的競爭。
要提高競爭力，企業必須提高獲取知識與應用知識的能力，而研究與开發是獲得這種能力的基本途徑，它左右着企業的命運。所以，管理者必須把目光投向國際信息網絡所創造出來的信息市場，進行信息的收集、綜合、提練、創新並形成自己的獨特優勢。在此基礎上，堅持不懈地進行科技和新產品的研究與开發，加大研究與开發的投資，加快技術和產品創新的步伐，通過研究與开發，把企業已有的知識資源轉化爲現實的生產力，同時又生產出新的知識資源，進一步促進研究與开發。這是無數優秀企業的成功之道，是企業活力的源泉，也是企業品位高低的重要標志。美國的微軟公司是這樣，中國的北大方正也是這樣。
知識經濟是世界經濟一體化條件下的經濟。企業管理者必須面向全球，積極參與國際分工與協作，依據不同國家或地區的經濟、技術發展水平和優勢，不同利稅水平和金融風險开發與配置資源，實現跨國經營；利用國際信息網絡，建立信息交流機制，提高信息共享程度；充分利用自己的智力資源，按照比較優勢原則，“有所爲有所不爲”，力爭在世界大市場中佔有一席之地，成爲世界經濟一體化中被人承認、受到重視的一員。
知識價值是由包含在產品和服務中的知識含量(或智力密集程度)決定的。知識能大大增多產品和服務的價值，經濟增長的貢獻率主要來自知識價值。企業除了物質資本以外，還有比物質資本更重要的知識(或智力)資本，掌握這類知識資本的智力型勞動者的產出增加，除得到更多的報酬外，還應當分享企業的經營成果，把知識作爲收入分配的重要因素。管理者有了這樣的認識，才能善於調動和利用企業的智力資源，把“知識就是力量”變爲現實。
六、知識主管：功能廣泛的新職位
美國的“高速信息公路”行動計劃使美國經濟駛入了知識經濟的快車道：我國的“863計劃”使我國經濟緊跟着知識經濟發展的步伐，這是宏觀經濟決策與管知識化的典型例證。同樣，隨着知識經濟的發展，企業也“需要一位善於思考的人把人力資源的不同方 面、信息技術乃至战略等協調統一起來”。於是，發達國家的不少公司中出現了一批新式高級經理，他們的頭銜爲“知識主管”、“學習主管”、“智力資本主管”等等，其職能是“創造、使用、保存並轉讓知識”，包括科技研究與开發，職工教育、技能訓練、市場分析等幾乎所有的工作，一句話，就是從事知識經營。
知識主管及知識經營的產生是企業管理發展史上的一次具有深刻意義的變革。長期以來，許多企業把眼光僅僅盯在生產設備和經營利潤上，忽視人才、知識等無形資產的投入。知識經營降爲一種全新的經營形態，第一次使企業有可能隆脫物質資本或自然資源有限的制約，利用知識主產和消費的可持續性，獲得真正的可持續發展。
裏約熱內盧世界環境與發展大會之後，走可待續發展之路已成爲世界各國政府和人民的共裁，人們的價值觀念、生產方式與消費方式都發生了重大變化，出現了崇尚自然、重視環保、追求健康的新時尚。
知識經濟已經把有益於環境的高新技術和產品，即環保產業和“綠色產品”，列爲自己的產業領域。可以肯定地講，環保產業和“綠色產品”將成爲企業競爭的重要內容，綠色營銷將是國際市場營銷的重點。對此，各發達國家都非常重視，賠其爲‘潮陽工業”和最有希望的“輸出產業”，給；保護和扶持。目前，綠色管理的思想已开始變成廣泛的實踐，綠色將是企業向社會舉起的旗幟如果因生產經營活動而危害環境，這樣的企業必定爲社會所淘汰。
企業文化是管理活動與不同民族、不同區域的文化相結合所形成的管理哲學和管理風格。自歷年代提出企業文化管理理論以來，更加強調“以人爲中心”的管理。但是，不同的國家在對人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個的人，因此，在管理工作中，管理者把激勵的理論和方法重點是分散運用到單個對象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強調“人和”效應、團隊精神、追求整體優勢。在管理方法上，有的注重制度和紀律的強制；有的重視共同意識的形成和在其感受下的自覺行動。
在管理的目的性上，有的是利用人，追求功利；有的是爲了人，實現人的價值。如此等等，各有其合理性，體現了不同的企業文化內涵，但是隨着人自身的全面發展和經濟全球化的進展，在企業管理文化上相互借鑑、取長補短、相互融合，形成更具綜合性的管理內容和藝術技巧，則是必然的趨勢。
總之，上述企業管理的發展趨勢和特點表明，知識經濟時代的管理是知識化的管理，管理者必須具有較高的科學素養，廣闊的價值判斷視野，才能順應時代潮流，抓住機遇，發展自己。
從知識經濟觀點談管理
（許士軍教授爲臺灣著名的管理大師，臺灣元智大學遠東管理講座教授，臺灣管理科學學會理事長。由於許教授生活在臺灣，下文中部分用語及觀念與大陸不同，請讀者注意判斷。）
一、
都是「管理」這一名詞闖的禍－－必先正名也乎！
「管理」，無論做爲一個學術領域，或是一種專業，近五十年來，似乎都獲得社會、實務界和學界的重視；認爲經由管理所增進的績效，對於一國經濟發展或企業經營，甚至非營利組織的運作，都有重大裨益。在這潮流下，管理巳成爲一個領域，吸引了衆多的學者從事這方面的研究以及極高比例的青年人申請這方面的學位就讀。
然而，我們也同樣在社會上，無論自官方聲明，或是一般言談中，發現「管理」被認爲是一種令人生厭或亟應予以揚棄的思維和行爲。所謂：以「服務」代替「管理」這種論調，在一些官員的交接典禮中，可說是屢見不鮮。似乎在這種場合，管理的涵義和上面所說的相較，完全是兩回事。不幸的是，後面這種對於「管理」的錯覺似乎是更爲普遍而深入人心，以至於造成一種心理，使得談起「管理」無法理直氣壯。
問題應該是在於當初人們將英文所稱的「management」或「managing」譯爲「管理」所造成的結果。以中文而言「管」和「理」，以及並爲「管理」這一名詞，巳有其約定俗成的意義，它們所給人的錯覺是，管理代表：一方面有管理者或管理機構；另一方面又有被管理者或被管理的機構。前者是高高在上，發號施令，唯我獨尊，而後者是俯首聽命，由人擺布，身不由己。如果管理所描述的真是這種角色和相對關系，其遭人們厭惡並主張揚棄，乃是極其自然而合理的事。
事實上，對於「管理」有些認識的人都知道，它絕無以上所認爲的那種負面意義。「管理」所追求的，乃是有效達成－－機構的使命和任務－－包括「利潤」，也包括「服務」在內。尤其進入知識經濟後，這種績效的達成，必須依靠工作者之自動自發，自主創造，一個「管理者」必須尊重並支持這種情況，絕非前此所指稱的那種負面的管理。
當然，今天我們無意改變「管理」這一譯名，但是如何恢復它原有的和正面的意義，應該是一件「正名」的大事。
「分工」是價值創造的來源嗎？
對於管理，人們一般有一項幾乎是根深蒂固的觀念，此即認爲管理之所以能夠提高效率，乃來自所謂「分工」的原理。這一觀念可溯及二百多年前經濟學鼻祖亞當斯密的國富論，同樣又經過科學管理之父泰勒的闡揚，其深入人心可說是其來有自。何況，分工－－此即將一件事拆成若幹不同單元，各由不同的人擔任－－還可兼顧「防弊」與「保密」的作用。因此，在某種意義上，應用管理觀念做一件事，幾乎就等於說先將這件事分工來做一樣的意義。
誠然，將一件事分解爲單純的單元，依科學管理精神確有利於找到所謂「最佳的」工作程序，讓實際工作者可以按部就班地做，還可以獲得協調一致的效果，在工業社會生產或操作系統下，分工乃是讓工作者配合機器的作業程序，成爲其中的一部份或配角，讓機器效能得以充分發揮。
然而，令人關切的是，進入知識經濟時代以後，人將顯著地自機器操作系統退出，這不但包括工廠生產自動化的發展，也包括白領工作者所擔任的文書性和重復性工作。這種工作愈來愈多自管理工作轉移到工程和信息技術領域，換言之，他們巳自「不可程序化」領域轉移到「可程序化」領域，因而不再是「管理」的重心。
但是這並不代表今後屬於管理的工作縮減或變爲不重要。而是說，由於今後企業的發展和競爭力，愈來愈靠創新和創業的能力，使得管理的重心和對象轉移到如何培育和激發這種創新和創業的能力上。問題在於這種能力是「不可程序化」的，無法分解爲單純和標準化的單元；他們既不是重復性的，也沒有方法事先找到最佳方法可用以規定工作者必須遵守照做。這時，在本質上，管理的重心不在於工作上，而在於工作者；對於所謂知識工作者或內部創業者只要給他們以方向的指引，提供有利的環境和激勵，並給予支持和資源條件，讓他們或一個團隊自己全盤負責成果。至於怎么做，乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照當年科學管理所要求者，將他的工作事先分工，並規定他們照一定的工作方法去做，則要想獲得良好的績效，可說是緣木求魚。因此在知識經濟下，所稱管理的分工原則在許多狀況下是必須予揚棄的。
規劃是「謀定而後動嗎」？
自古以來，人們就熟知「凡事預則立，不預則廢」的道理；所謂「預」，即事先經過一番周詳之思慮與規劃。同時，古人亦誡知「謀定而後動」的重要性，此亦即：有了計畫再採取行動，以減少差誤。凡此，都和管理理論所強調的「規劃」相吻合；尤其和所謂的「策略規劃」在精神上有相互貫通之妙。
事實上，在上述道理的背後，似乎存在有幾點假定：第一、未來是可預知的，因而一機構可根據預知之狀況有所準備；第二、規劃和行動是可以分开做的。因此，先有計畫，然後才採取行動；第三、預測和規劃是由專業幕僚或專家－－而非負行動或業務責任者－－所擔任。在實務中，組織中一般都設有「企劃」或「規劃」部門，就是屬於上述幕僚或專家性質的單位。
然而，進入二十一世紀，上述假定都面臨之極大挑战。我們從杜拉克所聲稱的「不連續時代」到葛洛夫(Andy Grove)提出的「十倍速時代」；再從奈斯比(John Naisbitt)所形容的「全球吊詭」到韓第(Charles Handy)所強調的「非理性時代」，這些傑出的學者和未來學家所共同強調的，就是這個世界巳非往昔那種可以「鑑往而知來」的狀況。企業對於未來的規劃，基於所謂「策略意圖」（strategic intent）之成份遠大於「事先規劃」的成份。
換言之，今後企業對於未來的因應，並不可能事先充分掌握與具體規劃，而是在一定方向與使命的指引下，盡量保持最大的彈性。換言之，今後所依賴者，爲由實際負責者之靈活反應，而非公司企劃部門的事先安排或指示。事實上，在知識經濟下，組織巳由金字塔型態轉變爲扁平網絡型態；在後一型態下，組織中並不存在有傳統那種集權式的企劃和指揮中心。企業乃靠由第一线的團隊組織對於外界改變同時擁有監視及反應之能力。由於這種自主團隊兼具規劃與行動的能力，才能迅速反應多變的環境機會與威脅，因此，傳統那種「謀定而後動」的講法，在知識經濟中是必須予以調整與改變的。
所謂「組織」，在管理中應屬於一極爲基本而關鍵性的功能。一方面，組織爲提供所有其它管理功能－－如規劃、領導、溝通與控制等－－運作之架構，因此必須配合這些功能之需要，例如所謂的「結構追隨策略」，在管理學中巳屬耳熟能詳的一項原則。在另一方面，組織又可影響－－甚至決定－－其它管理功能之進行方式與效果，例如組織採集權或分權結構即有此作用。
以企業而言，在工業社會中，由於生產力來自機器設備之大量與重復性活動，因此，爲了追求規模與效率的利益，遂導致了所謂金字塔型的層級組織的出現，使得規劃、領導、溝通和控制必須在這結構中運行。在二十世紀中大部分時間，這種模式也產生不錯的效果。
然而，進入知識經濟時代，企業對於價值之創造，固然仍有來自「規模」與「效率」之成份，但是這一部分巳非「管理」的重心：一方面，它們巳轉由系統或資訊工程領域所負責；另一方面，創造價值最主要來源乃是經由「創新」。這種創新，乃建立在「非重復性之知識應用」，「靈敏的巿場反應」與「獨立自主的資源調配」等機制之上。在這種要求下的組織，絕非傳統的金字塔型與集權式組織所能滿足，而是遠爲簡單而靈活的組織型態，例如所謂的水平式組織、網絡式組織，尤其近來獲日益增多的企業所採用「團隊型」組織，都可反映這種趨勢。
相形之下，傳統組織中的衆多的「管理」工作，例如繁瑣的職務劃分，呆板的命令和指揮程序，不同工作和部門間的溝通和協調等，不但無益於創新價值之增進與創造，反而對於後者形成無謂的制肘和累贅。在知識經濟中，如果一企業仍然採行工業經濟中的組織型態，表面上，做起事來似乎是層次分明，有條不紊，但是事實上，有極大部份只是「制造」出許多工作來，而與企業存亡相關的「價值創造」不但無關，反而是有害的。
在傳統的觀念中，一個組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產品、或依其它基礎，由上而下逐級設立部門與職位，構成一個層級分明、系統完整的組織結構。然後這一組織再經由「命令與控制」（command and control）予以運作，以達成任務和目標。這一模式被普遍接受，即使被譽爲管理制度上之一大傑作：目標管理（Management by Objective, MBO）納入了「參與管理」（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產物。
隨着知識經濟的到來，可能由於種種原因，使得這種模式失去其效用。首先，一個企業的有效運作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時，往往由於一個企業無法擁有所需要的所有的核心能力，或是由於爭取時間，或是希望對於全球市場有較大涵蓋能力，在這些原因下，因而採取了策略聯盟的做法。在這情況下，聯盟夥伴之間就不適用「命令與控制」模式。
再者，在於知識經濟中，一個組織之所以能創造價值，乃在於知識之有效利用，或是說，經由知識工作者之努力與貢獻。然而對於這種知識工作者，公司可以給予他們以任務，但是有關如何達成這種任務，甚至什么是任務的具體表現，一般並非公司或上級能夠事先予以規劃並責成他們付諸實施。反之，一個組織只能給予他們一種自主與开放的環境，讓他們自己去尋找機會，發揮他們的創造能力。這時，那種傳統的命令與控制的程序也不適用。
第三、尤其隨着數字化的發展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，即使屬於同一組織的人包括上司和下屬在內往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使想採取傳統的「命令與控制」作法也大有困難。
然而，一個組織的建立，必然要靠協調和合作，在工業經濟下如此，在知識經濟下依然如此。所不同的是，在知識經濟情況下，這種協調和合作的基礎，由於上面所說的幾種原因，不是經由上級的「命令與控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不同，在於「信任」能賦予工作者以「命令與控制」下所缺乏的「自由度」。這是一個十分關鍵性的區別，因爲一旦缺乏這種「自由度」，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執行工具而巳，這和他們應有的角色可說是大相徑庭。
令人擔心的是，在現實環境中，人們一方面高唱「知識創新」的重要，也極力培育所謂的「知識工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令與控制」的桎梏，將他們綁得動彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻以增強組織的活力與彈性，不啻是「緣木求魚」的做法。
二、
在工業經濟中，對於所謂「企業」，一般系假設－－在相當程度內也是獲得實證支持的事實－－它們具有下列特色：
- 它們是以從事制造、金融、貿易之類大型企業爲主，例如人們每視美國「財星500大」爲企業的代表；
- 它們是巳經存在的，並且在「永續經營」的原則下，將持續存在；
- 它們是由出資者擁有「統理」(governance)權力，並依照公司法之類法制行使這種權力；
- 在上述「統理」機制下，出現有專業經理人(professional managers)，以其專業能力與所獲信任擔任出資人之「善良管理人」；
- 在上述架構下，形成所謂「經營權」和「所有權」分離之現象，也就是人們所稱的「金融資本主義」的特色。
多少年來，我們所討論的管理，主要即站在專業經理人的立場探討他們如何依據其專業能力以經營一業巳存在之企業的理論和實務，這也構成所謂「MBA」課程之主要內涵。
在這觀念下的管理教育顯然是不完整的，因爲它疏忽了企業「創設」這一重要階段。這一階段之所以重要，因爲自宏觀層次而言，它代表一個國家經濟的活力以及就業機會的主要來源。以美國爲例，近三十年來，以財星500大企業所代表的現存企業所提供的就業機會持續下降，僅以1977至1984這七年間，就減少了四百萬到六百萬員工人數，但是在這段期間內美國整體失業率不但沒有增高反而顯著降低，這是由於自1965年來，美國經濟新創了約四千多萬個工作機會，主要來自新創事業。以近年而言，據統計，美國每年新成立的的企業家數多達六十萬家。值得注意的是這一創新企業家數約50或60年代的七倍，而且大多數屬於中小企業。因此人們形容美國巳自「管理型」經濟體系轉變爲「創業型」經濟體系。
在管理教育體系中，多年來對於「創業」「創業精神」或「創業家」的疏忽，多少和經濟學的理論發展有關，在經濟學者中，除了熊彼得外，大多數並不關心創業。一方面，他們認爲創業乃是經濟體系中之內生變項，只要有關經濟變項如投資、所得、儲蓄達到某種狀態時，創業乃是自然而生的結果，不值得特別重視；或且他們認爲創業和人們的價值認知與態度有關，不屬於經濟事件。但是不管理由爲何，創業不值得特別予以研究。
再自微觀層次而言，是否創業不需要管理呢？事實上的答案顯然是正面的。學者曾以「麥當勞」漢堡連鎖店爲例予以說明。他們認爲，這麥當勞之所以創設成功，並不在於所調制漢堡產品的配方與產品本身，而在於它有能力設計整個制作過程和操作工具，使產品能夠在不同地點、不同時間，提供顧客一定品質和服務的滿足；麥當勞之所以能夠做到這一地步，乃靠這背後公司對於消費者需求的研究和了解以及在員工訓練及獎酬制度的良好做法所達成。再進一步說，麥當勞漢堡連銷店之具有創業意義，不在於它是一家新創企業，而在於它的經營理念和方式是過去所沒有的，這是創新。
依杜拉克的觀察，創新不是靠機運，而是代表一種有系統的努力和組織程序，或用近日流行的詞匯來說，創新表現爲一種嶄新的經營模式 (business model)。這種模式代表一種如何利用與改變資源以給予消費者價值和滿足的構想，所涉及的是：事前的規劃、資源的取得、團隊的建立、衡量指針和預算之訂定，企業文化之支持等等。這種建立在創新精神上的管理和傳統的專業管理存在有基本差異，隨着今後創業在於經濟活動中的重要趨勢，如何在管理教育中能增強這一範疇的內涵，並藉以鼓勵和培育具有創業精神和能力的管理者，應是今後管理教育所要努力的一個方向。
爲什么會發生「超組織」的統理問題？
在工業經濟時代，企業的經營活動，基本上系建立在所有權的基礎上，因此在統理（governance）機制上，對內屬於威權結構，對外依賴巿場交易，二者均以所有權之歸屬爲前提，在這種模式下，組織的界限是十分明確的，那些人員或資產負債屬於這一組織，那些不屬於這一組織，可以區分得很清楚。
同時，這種區分也獲得法律上的認可與支持，一企業之經理人必須爲股東－－所有權之擁有者－－謀取最大利益以盡其善良管理人之職責；也在這基礎上獲得他在組織內的地位與權威。間接的影響是，一企業爲了追求其組織內有關活動的有效運作和完整性並減少所謂的「交易成本」（transaction cost），在經營上採取垂直或水平整合策略，往往使得一組織界限跟隨之擴大。工業經濟早期的大紡織廠、大鋼鐵廠或大汽車廠，在上述思考下，多傾向於採取所謂的「一貫作業」的經營模式，即爲例證。
然而，進入知識經濟時代，一企業之競爭優勢不在於其所掌握之有形資產或資金，而在於所能運用之各種無形之智能資本與創新能力。就後一種競爭優勢來源而言，一方面，一單獨組織並不會因擁有更多的有形資產或從事更多樣化的經營活動而增強，甚至反而會因此而削弱或分散；另一方面，獲得這種優勢，有賴和組織外的機構或人員合作－－例如策略聯盟或外包之類。在此情況下，一企業所要從事的經營活動往往要超出本身組織疆界－－也就是超出本身所有權所涵蓋的範圍。但是這類外界合作關系又和過去建立在巿場交換機制上者不同，代表一種新的統理機制。
由於這類由外界機構或個人參與或合作的活動，往往對於一企業本身之競爭能力與優勢具有關鍵性之重要影響，必須和組織內的經營活動密切配合，甚至纏結在一起，使得原來區分組織內外關系的界限變得十分模糊；甚至消失，例如近日所發展之「供應鏈」（supply chain）關系即系超越傳統之組織界限之一種型態。
問題在於，這種並非建立在共同所有權基礎之業務活動已無法利用權威機制以行管理，而是建立在兩贏（win-win）之原則上，而雙方彼此能否相互信任，更爲有效合作之核心。對於這種超組織的統理，代表今後管理上所面臨的新問題和新挑战。
從源頭減少對於溝通和協調的需要
溝通(communication)和協調 (coordination)之構成管理之重要－－甚至核心－－要素，已經成爲人們對於管理學之最基本觀念，一般將這觀念溯及十九世紀末法國實業家亨利· 費堯所主張的一種基本管理功能。事實上，基於一項任務的達成往往有賴不同的人或他們所擁有的不同技能分工合作，其間必不可缺彼此間的溝通和協調，此方面功能之重要性應屬極其自然的道理。
然而，我們必須了解的是：首先，在管理上所需要的溝通和協調工作，其本身乃是其它管理的產物，例如規劃、組織、用人、領導和控制。其中尤以組織結構所產生的影響爲最大：例如一機構採取高度的經營功能（business function）爲基礎的部門化組織，則在一般的行銷、產制、財務與人力資源等部門間，爲了順利完成某種特定任務，必然產生大量且頻繁的通溝和協調工作；反之，如果採取項目或團隊小組的組織方式，則同樣爲了順利達成此一任務，所需的溝通和協調工作必然大量減少。
其次，尤其重要的一層認識是，溝通和協調工作本身代表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，還包括大量時間成本；一項任務往往由於各種溝通和協調工作的進行而延長了其完成的時間。這些成本支出，在於一劇烈的競爭的環境下，很可能決定了一企業經營的成敗。
自上述觀點，如果人們能自源頭減少對於溝通和協調的需要，應該是降低成本和提升競爭力的一重要途徑。做到這點，至少可有幾個途徑。第一、改變組織結構，採取任務導向而非功能導向的組織，例如團隊；第二、簡化工作流程，例如近年企業所採取的「企業再造工程」（re-engineering）；第三、透過信息系統和網絡，以代替人工方式的通溝和協調。但是，最爲基本和重要的，乃是建立組織內與組織間的「信任」（trust）關系，以消除由於猜忌、多疑、避嫌以及基於逃避責任所導致的溝通和協調必要。
最後，必須強調的一點是，以上所說明的道理，適合應用於管理層次的行爲，未必適合應用於政治層次的行爲。因爲在政治層次，其本質往往代表不同價值觀念和利益的分歧和衝突，其間未必有某種共同目標或任務的存在，使得溝通和協調成爲政治妥協和交換的主要途徑。因此，在這層次上，難以將這種行爲減少，正如同人類自古以來就難以消除政治一樣。
企業究竟追求的是什么？
依管理理論，一企業的經營績效乃取決於所能實現其經營目的的程度而定，而管理代表一種可增進這種績效的主要手段。問題在於：什么是一企業所追求的目的？
傳統上，人們認爲這是一個簡單不過的問題，企業經營的目的爲追求「最大利潤」。事實上，這僅是一個用於分析的假定（postulate），甚至是一種迷思（myth）；即使是絕大多數採取這種分析假定的經濟學者，也自現實世界中發現，企業經營所追求的，可能是令人滿意的（satisficing）－－而非最大的－－利潤；再者經理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考慮的乃是本身－－而非其主理人（principal）－－的利益。這和所謂企業的「最大利益」是有極大差距的。
進一步想，企業又是什么？固然它具有法人地位，但實際上還是由一些自然人來替企業決定目的。尤其隨着社會多元化發展，對於一企業擁有支配力量的主人，已自過去的「股東」（stockholder）擴大爲「利害關系人羣」（stakeholders）以後，一企業所追求的經營目的已不單純是一種經濟問題－－投資與報酬的關系－－而已，而變成屬於一種政治性質的問題。
所謂政治性質，乃指一企業之經營目的，往往代表經由不同「利害關系人羣」之利益折衷與妥協的結果；投資者、員工、供貨商、經銷商、消費者、甚至社區或政府各有不同立場和期望，例如投資者希望一定之投資報酬率，員工希望獲得優厚的待遇與福利，供貨商希望較高之售價，經銷商希望較高之傭金或毛利，消費者希望低廉之售價與良好的服務等。由於這些期望在相當程度內是相互衝突的，究竟何方對於企業經營目的能發生較大的影響力量，這不是一個簡單的數學或經濟問題，而乃取決於當時一企業所存在的政治環境，例如在於某些環境下，企業必須照顧消費者的利益，在其它環境下，企業又必須給予員工以特殊之酬勞：前者如國營企業中之肥料、石油、電力公司必須執行其政策任務而訂定低廉的價格或提供額外的服務給顧客；後者如盡管公司虧損，仍然要給予員工以年終獎金或優厚的退休金。我們可以說，這是違反企業經營原則的作法，但是這些都是現實的狀況，而且無法予以消除，這些都構成一企業在經營上所實際追求的目的。
因此，一企業所追求的經營目的，乃屬於所謂的「統理」（governance）問題，代表不同政治力量角力的結果。爲了讓這種角力有一定規範可循，因此現代國家多透過立法程序訂定公司法，讓各種不同利害關系人羣，經由股東大會或董事會有一定之遊戲規則獲得解決。經由這種程序所產生的企業經營目的或決策，並非就是所謂「追求最大利潤」，這是學習企業經營和管理者所必須認識的。
下屬的努力是被「監督」出來的嗎？
傳統上，人們習慣上抱有一種觀念：下屬是否努力，要看他的上司對他的「監督」是否夠嚴而定。由於賦予「監督」在管理上如此重要的功能，因而人們往往將「監督」視爲等同於「管理」；譬如，上司就被稱爲「監督者」（supervisor），下屬爲「服從者」（subordinate）。在這意義下，如果下屬表現欠佳，很自然地就歸咎於上司的監督不力。
這種想法，乃建立在兩項基本前提上：首先，下屬一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有賴居上位者不斷給予指示和督促；其次，上司必然是較下屬擁有較強能力的人，而且對於下屬工作了若指掌；因此，透過他的嚴密監督，必可提高下屬的工作績效。由於在社會上，人們每每在有意無意之間，接受這種前提和想法，對於這類不辭辛勞和凡事親力親爲的上司，給予較高的評價，使得許多身爲主管的人對於這模式也終生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在於工業經濟早期，卻顯然不符今後知識經濟中的發展趨勢。首先，在知識經濟中的實際工作者，乃是所謂的「知識工作者」，他們各自擁有的專業知識與能力一般超越自己的「上司」；其次，他們能否應用這些知識與能力，並予以充分發揮，在極大程度內乃取決於自己的動機和意愿，而這種動機和意愿不但不會經由嚴密的監督而增強，甚至反而會因此被削弱。
對於知識工作者而言，驅動其工作動機和意愿的力量，除了來自財務報酬以外，最主要還是來自工作本身所帶給他的成就感和樂趣；換言之，這種動機力量是自發性的。但是，在此並非主張說，他們可以爲所欲爲，不必向任何人負責；而是說，他們負責的對象不是上司，而是他們所服務的巿場或顧客包括組織外之顧客以及組織內的顧客。此時，凡能發掘顧客問題並能給予最佳解決辦法的工作者，就代表績效良好；反之，則屬不佳，甚至將遭受淘汰的命運。
因此，在知識經濟中，一企業應將組織依照任務責任而設計，讓一個人或一個團隊被賦予某種清晰的任務或使命，給予他們爲執行任務所需之資源與條件，然後讓他們接受市場或顧客的考驗。這時，上司所應扮演的角色，不是嚴密的監督，而是給予下屬以達成任務所需要的支持和激勵。
三、
把工作還給工作者
工業革命所帶給人類生產力的大幅提升，主要來自利用水力或電力所推動的機械設備；然後，再依據這種條件以建立管理制度和方法。在這種體制下，工作者很自然地成爲機械系統的一部份，構成了所謂的「工業組織與管理」的特質。多年來，人們常常自喻爲組織中的一顆螺絲釘--也許是一顆不可或缺的螺絲釘--但它畢竟只是配角，而非主角。
在上述背景下，工作者在一組織中的角色，乃是代表分工下的產物，他所負責的，一般是整體任務下的某一部份的功能，例如制造、廣告、會計、研究之類，或是一個完整程序中的某一步驟，例如上述功能程序中的某一特定活動。因此，在組織中一個人的工作乃由所謂的「職位」（position）所界定；他只能在這一特定範圍內，依特定規定或程序運作，這樣整個組織才能有條不紊地順利進行，不致牽一發而動全身，造成混亂。
在這種組織結構中，人們可以建立例行的程序，並依此程序使一切活動重復而有效地運行，而工作者也可以獲得熟練和穩定的效果。問題在於，這種組織只適合穩定不變的外界環境，一旦外界環境變化多端而迅速時，上述結構將顯得僵固不靈。即使組織中成員有所警覺，亟思有所變動，也會有動彈不得和難以着力之感。
進入知識經濟時代，工作者必須能有所創新，無論是在工作方法上或工作本身的創新。這種創新都必須有較开放的空間和較自主的地位；他絕不是上述機械系統中的一顆螺絲釘，只能遵照分工原則所訂定的具體內容和程序而行動。反之，他必須被賦予一個完整的任務，由他自行發揮其創新能力。甚至這任務本身是什么，也可能由工作者自己去开發和界定。如此工作者才會有機會和空間以有效發揮其做爲知識工作者的創新能力和價值所在。
所謂「將工作還給工作者」，在上述意義下，這一工作者可能指一個人，但在更多數場合，可能指一個團隊（team）－－也就是一個擁有多種功能和負責完整任務的團隊。在一迅速多變的環境中，這種建立在團隊上的組織，才能發揮靈活適應外界環境和掌握機會的能力。
策略和管理是難以分離的
多年以來，策略 (strategy）和管理（management）對於企業經營者而言，好象是兩個不同的世界；他們各有自己的遊戲規則和思考模式。人們往往直覺地認爲，策略講求靈活和彈性，必須配合外界和競爭環境而調整；管理講求穩定和秩序，目的在使一組織的運作系統分明、有條不紊。或且說，策略是對外的，管理是對內的。
基於上述認知，因此配合金字塔型的組織，人們將策略歸於所謂高階決策層的任務，而將管理歸於中階與基層主管的責任。同時，有關策略的規劃，由於所涉及的較多專業與分析性工作，乃交由一個強有力的幕僚部門擔任，由其提供高階主管建議，並協調各組織部門依照前者之裁決認真執行。在甚多情況下，這種策略的執行工作，和管理的執行工作似乎是兩條並行线，甚至是衝突和互相排擠的；使得執行單位既要貫徹上面交待的策略任務，又要做好平時的例行管理，頗感負擔加重，甚至左右爲難。
但是，隨着外界環境迅速變動和復雜化後，上述模式被發現是不切實際的。在一個組織內之執行單位，不可能一方面配合高層所希望者，隨外界環境而靈活調整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的組織分工和工作程序執行。事實上策略和管理必須密切配合或合而爲一；更具體地說，管理必須融入策略中，成爲貫徹和落實策略的手段，而不能爲了所謂的管理而置策略於不顧。
更進一步說，爲使策略和管理有效而密切配合，不宜將組織垂直劃分爲負責策略和負責執行的不同層級；或將其水平劃分爲企劃和執行的不同功能；反之，應配合一組織的彈性化和自主化之需要，盡可能將策略責任在組織中下降至較低之組織層次：即使是基層主管也應獲有較大的策略自主權力，使他能夠根據所面臨的巿場和競爭狀況靈敏地調整其因應之道，而非只能依規定辦事，或只能聽命於上級。
同樣地，在相當大程度內，也不可能由總公司企劃部門將策略全盤而詳盡地擬訂，經核定後交由直线部門執行。一方面，企劃部門不可能事前預知執行中所發生的一切狀況；另一方面，也不宜剝奪執行單位的自主裁量權力。所謂扁平化或自主團隊式的組織之設計，事實上，即爲了解決多年來策略和管理各行其是的困境。
爲什么策略必須要有企圖心的導引
企業或其它非營利機構，爲了配合外界環境、服務對象及競爭情勢之變化，不能一味埋首苦幹或只管投入資源，而必須在這些努力之前先行選擇其努力的方向以求所投下之資源能夠產生最佳之效果。這也就是一般所謂之「作業效率」與「策略布局」間之配合問題。
有關策略之擬訂與選擇，一般所熟悉者，即透過所謂之SWOT分析：包括（1）外界環境之機會與危機，（2）內部能力之優勢或弱點兩方面。有關SWOT分析，一般人都耳熟能詳，不必在此贅述。
事實上，應用SWOT分析，有其先決條件。其主要者，在於外界環境方面，究竟那些方面的機會或危機值得予以重視與分析？在於內部能力方面，是否沿續或維持原來之領域？在今後开放而多變的環境中，只是憑借SWOT的分析架構，企業將會有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。人們或認爲，在這情況下，不妨堅守現有核心能力或專長以爲憑借或基礎，將可減少不確定之成份。
問題在於，未來世界所顯示的，又將與過去有極大的不同。譬如全球化的發展，世界上各地區之產業將發生重大重組或洗牌效果，例如人們認爲，世界各地之制造業今後將移向中國大陸。再者，原有產業間之界线趨向模糊化，除了電子產業和衆多其它產業發生融合現象外，奈米科學的發展將對於現有各種科技帶來嶄新的應用領域。在這些典範轉移下，創新不是沿續過去的軌跡發展，也不是在相同領域內开發新產品或新技術，而是想象出目前尚不存在的產品、技術、產業和經營模式。所謂「漸進主義」（incrementalism）的作法已經走到了盡頭。
因此，未來的策略應努力跳脫眼前狀態和短期利益的拘束。在這意義下，策略不僅代表一種夢想，也代表一種「顛覆」的本質，以求改變或破壞現有的產業界限和遊戲規則。在過去一段時間內，我們所看到的許多成功企業，如IKEA、Dell、SWATCH和臺積電等，幾乎都採取了這類策略脫穎而出。
特別要強調的是，只有這種企圖心才能帶給人們以驚喜、熱情和膽識。在未來的世界中，這些才是策略獲致成功的最重要因素。
人類之需要管理，乃由於所面臨的各種問題或各種任務必須經由合作途徑方能有效解決或達成。至於採取怎樣的合成方式，則可有不同的選擇；一般而言，所做選擇乃表現於所謂的組織結構上。因爲在此的一項基本前提是：對於一項特定任務而言，人們的參與及其參與方式與行爲乃深受組織結構的影響與支配。換言之，脫離人們所歸屬的組織而討論個人的投入與行爲，基本上，是不切實際的。
以工業社會中的企業而言，其組織設計之主要目的，在求一羣體中從事直接生產或作業工作者能夠發揮最高的生產或作業效率。因此，所採途徑爲經由細密分工使各工作者所擔負的工作單純化，然後發現最佳之工作程序與方法，嚴格要求他們遵照實行。在這狀態下，工作者自然可以明確地和熟練地將所擔負的工作做好。
配合這種構想，因此在組織中設置有專家幕僚從事工作分析，提供最佳之分工與工作方法。又有各層級主管負責指揮與監督以解決因分工所帶來的溝通和協調問題。同時，爲了因應外界環境的可能變動，乃經由預測與規劃以求有秩序地將改變納入原有分工與操作系統內而不至影響原有的效率。至於這種工作和決策責任，一般落在高層主管及其幕僚身上。
這種組織，基本上，乃較適合於追求效率而不適合於因應－－或預應－－改變。
然而，進入二十一世紀後，企業之外在經營環境發生根本改變。一方面，環境條件的改變本身往往表現爲「非連續性的」，難以事先予以可靠地預測；另一方面，改變的深度和廣度，屬於所謂的「典範轉移」（paradigm shift），使得原有的思考和分析架構失效。例如往昔構成分析架構的國家、產業、科技以及組織間所存在的界限都逐漸消失或模糊化。在這情況下，企業所追求的，不能只是效率，而是屬於所謂「定位」或「經營模式」的改變和創新，甚至是「顛覆」。
在這種重大變革下，原有的組織設計顯然是無能爲力的；沿續原有組織典範下所做的改進和努力也是無濟於事的。因爲創新組織本身所追求的，不是穩定和效率，而是改變和彈性。不幸地是，這種特性正是傳統組織中所企圖予以排除和控制的。
自從工業革命以來，企業之生產力以及競爭優勢，常被認爲和其規模大小存在有密切關系，所謂追求「規模經濟」已成爲企業經營之基本法則之一。規模經濟所能創造的種種利益，包括：降低成本，支持大規模之行銷與品牌活動，尤其對於日益增加之產品與技術研發投資，提供一必要之條件，有關規模經濟之利益，一般多已知詳，不必在此贅述。
問題在於：隨着規模擴大，在一級狀況下，將需要大量人員和龐大的組織，隨之而來的是繁復的組織結構和規章程序，因此，所付出之時間和成本代價極爲可觀，這種代價之高低，反而成爲決定企業在和競爭優勢之主要因素。關鍵在於外界環境之迅速改變，已達到韓弟教授所稱之「非理性」（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所稱之「不連續」（discontinuous）時代之狀況，在這種狀況下，過去那種「謀定而後動」或「鑑往而知來」所經營理念和方法，例如，預測和規劃技術，已無法因應，而要依靠一企業所能發揮之彈性反應，事後反應也不足夠，而要掌握先機的創造能力，特別值得強調的是，創新並非指技術研發和知識本身，而是指取得和應用知識和技術能將其轉變爲市場價值的能力。
經營一現代企業，一方面有賴適當之規模，而所謂適當的規模在全球化趨勢下，常意味是相當龐大，我們可自近年來企業層出不窮之購並和策略聯盟見其端倪，但是另一方面，又要求靈敏的反應能力和充沛的創新精神。在傳統的觀念中，這兩方面所要求在相當大程度內相互衝突地，龐大的組織的問題即在於缺乏彈性和前此所稱之創新能力。中小企業則又失之缺乏必要規模和資源條件。理想的狀況，即如何使一企業能兼具規模和彈性的優點。
事實上，今天成功的企業已在這方面有良好的做法和經驗，譬如在組織內部採取具有自主性之團隊賦予其責任與資源，以滿足其顧客需要－－而非達成上級之意旨與政策爲依歸。在對外方面，一企業將不屬於自己核心專長之活動，盡可能外包中衛體系或透過策略聯盟關系，放棄包辦一切的作法，以增加本身經營上之彈性。
四、
爲什么「領導」會和「管理」分道揚鑣？
在傳統觀念中，每視「領導」爲「管理」的一環節或一構面；所謂「管理程序」，包括了規劃、組織、用人、領導以及控制等各種「管理功能」，彼此配合，發揮「管理效能」。這一觀念模式，一般可說是耳熟能詳。
然而，近些年來，我們也發現有一趨勢：似乎將「領導」與「管理」對立起來。譬如說，當代管理學大師約翰˙科特（John Kotter），不只在一篇文章中強調：「領導」與「管理」是兩套截然不同－－盡管是相輔相成－－的行動體系，各有其特有功能及活動。而且指出，當今美國企業所患問題，即在於所謂「管理過度，而領導不足」。再者，許多一流管理學府都聲稱，他們在教育上的使命是：「培育領導者，而非經理人」。再如近年一部膾炙人口的管理名著，即以「走向不需管理的管理」（Managing Without Management）爲名。從以上所顯示的發展趨勢看來，究竟「管理」出了什么問題？又爲什么「領導」成爲凌駕「管理」的妙方？
嚴格說來，這種發展涉及語意和定義的問題。被認爲是「過度的」或「不被需要」的「管理」，乃指在工業革命後的管理思想與建立在後者基礎之上的實務。具體言之，早期的管理所針對的，主要是「物」或「事」的管理；前者如機器設備、原物料、零組件或資金，後者如操作程序與方法。大致說來，由於這些被管理的對象是較機械性的、重復性的與可數量性的。因此，可透過科學的數量分析與實驗，發現「最佳方法」，訂定明確而具體的步驟，例如分工，標準化作業程序與規範等，要求工作者遵守實行。這套傳統的架構與程序，多年來被認爲就是「管理」；其精神在於追求穩定、效率和紀律。
然而，隨着時代環境迅速改變，進入所謂「知識經濟」，其特質於人類－－當然包括企業在內－－爲求創新，必須不斷應用知識以發掘新機會，开發新產品和創新工作方法。在這情況下，如果任何企業或個人，仍然一味依賴既有的制度和方法，不管當初是多么好，也將遭受淘汰的命運。換言之，在創新時代中，一個組織能否生存和發展，所追求的，在於創新，甚至要顛覆過去的想法和做法。這和上述傳統的管理觀念是大相徑庭的。
人們發現，在這情況下最關鍵的要素，不是「物」或「事」本身，而是「人」－－一種能夠取得和應用知識的「知識工作者」。對於這種工作者的管理，乃是引導、鼓勵和支持他們各盡所能，有效發揮其知識與能力，而非嚴格限制指揮和監督，由於這種針對人的管理和領導有較密切關系，因此以「領導」爲名予以強調，以別於傳統的「管理」，代表一種引領變革、支持創新的管理功能。
如果我們自這種新的策略層次以認識新時代的管理任務，則「領導」仍然是其中最具關鍵性的功能，它並不見得和「管理」是分道揚鑣的。
多少年來，人們垢病一個組織缺乏活力、效果不彰，常認爲其根源在於未能實施「分層負責、逐級授權」，使得各級主管只能奉命或依規定辦事，未能有較大自主權和彈性以發揮其判斷和創意能力。在相當程度內，這一說法是正確的；但是，問題在於加上「分層」和「逐級」這兩個限制條件，反而使「負責」和「授權」大打折扣。
所謂「分層」和「逐級」，事實上，乃以一「層級結構」（hierarcheal structure）的組織爲前提。在這種組織結構下，各級單位之目標或任務乃隨層級分割和統轄，好的方面是如臂使指、系統分明，而且各下級單位在一定之工作範圍內可以獲得專精和熟練的效果，基本上這些利益代表科學管理的精髓。但是也增加了配合協調的復雜性和困難度。不過在於一靜態環境中，後一問題可經由事先設計減少其嚴重性，但是在動態環境下，各前线單位如爲配合變動需要而自主調整其工作內容與方式，則必將造成「牽一發而動全身」的混亂狀態。一般情況下，爲了防止這種狀態的產生，各前线單位仍然需要向上做請示，費時周折、緩不應急。因此，在分層和逐級的架構下進行授權，事實上有其困難。
同時，在層級結構中，所謂「負責」，一般是指「accountability」，而不是「responsibility」。前者乃向上級負責；此即在目標管理觀念下，某一層級主管扮演的角色乃是達成上級目標之手段；後者乃指在顧客導向觀念下，一單位自行對自己所擔負的任務負責，尤其這種任務並非奉行上級指示，而是衡量時勢和競爭狀況，以求達到顧客滿意之目標。其後果爲：在對上級負責的架構下，一位單位主管所做所爲將難以超越上級的想法，一個自負責任的自主團隊，才能真正有所發揮。
真正說來，授權本身是沒有多大意義的，權力行使的目的，不在權力本身，而在達成任務；權力乃隨同任務而來，也應當和所負責任相當，所謂「權責一致」的道理即在此。如果責任仍然歸屬上級，使下級所獲權力將難以行使；再如果所負責任是枝節性的或不完整的，權力自然也是枝節性的或是不完整的，下屬的能力也難以發揮。
隨着組織趨向扁平化的潮流，愈來愈多企業已採行具有高度自主性的團隊代替階層結構的金字塔型組織，則更使「分層」和「逐級」這種字眼和現實狀況顯得格格不入。一個團隊組織，乃各自對其顧客或巿場負責，並因而擁有的權力，這種權力不是分割的，也不是來自上級的授予。
近年來，人們常常說，企業所追求的不是廠房規模擴大，不是產品的生產、制造或开發，也不是營業額的增加或巿場的擴大，甚至不是營業利潤或獲利率的提高，在這一切背後真正重要的，乃是價值的創造。然而，價值又是什么？
當然，上面所說的，廠房或產品之類都有價值；廣泛言之，各有其技術、藝術或社會等意義方面價值。但是這些價值往往是主觀的和難以衡量的，因此一般乃採其經濟意義的價值－－也就是巿場價值－－以爲衡量，這一價值乃透過巿場供需機制決定，並以貨幣單位表現，人們認之爲巿場價格。
多年來，人們已經習慣了以巿場價格代表機器設備、土地、原料、產品及勞務的價值，並據以進行交易。但是對於整個企業的價值如何決定，卻一直是個爭議不休的問題。在過去，由於人們不以企業爲交易的標的，因此這一問題在實務上並不迫切而嚴重。
然而，隨着資本巿場的高度發展以及購並活動之盛行，又如臺灣由政府推動的金控公司的成立，使得企業價值如何決定，變成一個十分重要而棘手的難題。在一般觀念中，常常依據所謂的「帳面價值」（book value），此即股東權益－－資產減負債－－以爲估價的基礎。然而由於帳面價值中多系當年取得成本入帳，已與現實巿場或替換價格有相當差距，因此又增加資產重估程序以爲調整。
問題在於，整體價值並不等於部份價值之和。以企業而言，其整體價值並不對於其資產價格減去負債之余額。事實顯示，一家企業之巿值（market value）可高達其帳面數十倍或百倍以上，例如美國微軟於1986年上巿時，公司巿值只有5億多，十年後增達655億，1999年7月更高達5千多億，遠遠超過其帳面價值。一企業之整體價值甚至和其當期獲利能力也沒有必然關系，這充分反映在不同公司相差懸殊的本益比上；有時一家虧損的公司之巿值仍然可以連漲不已。這些事實在在顯示，以資產負債表或損益表項目以衡量一企業價值是沒有實質意義的。
時至今日，企業本身在資本巿場上已成爲可交易之標的，正如往昔的產品、土地和機器設備等相同，因此人們傾向於採取一企業的巿值代表其整體價值，可說是巿場經濟走向的一個必然結果。問題是：如何使資本巿場能夠透明化和有效化，這樣才能使巿場價值真正反映一企業的價值，應代表政府和社會努力的一個重要課題。
我們需要的是一位「事必躬親」的領導人嗎？
人們對於一個機構的領導者往往期望他能做到「事必躬親」，認爲如此可以反映他的全心投入，也代表他對於所領導的事業得以充分掌握。二者均可使人對於這企業有較大信心，也是企業成功的條件。
從某種觀點看來，事實也可能如此：一位全心投入的領導者當然較一位漫不經心的領導者對於企業經營可產生較佳的效果。然而從另外觀點看來，卻也可能是迥然不同的事實狀況：一方面，「事必躬親」的反面，並不一定是「漫不經心」，可能是「執簡馭繁」或「把握重點」；另一方面，「事必躬親」作風所投射的，極可能是他對於所領導的事業缺乏信任或信心。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，乃是一個更爲虛弱的組織，二者間形成一種惡性循環。
事實上，一個人是無法取代組織的。一位領導者所真正要做的，應該是某些非他做不可的事。譬如透過他所構想的愿景和使命，爲企業發展未來方向；塑造一種企業文化，讓公司成員浸淫其中，培育共識和互信；建立標準、激勵士氣，使人員自動自發追求效果。這些都是今後在於知識經濟中企業的成功條件，而且在極大程度內也是非靠企業領導者來做不可的事。「事必躬親」的結果，將使他無暇投下精力和時間在這些最重要的事情上；更糟糕的是，他將摧毀了一個組織內最珍貴的自主和彈性。
多年來，人們呼籲企業領導人者應遵循「分層負責、逐級授權」的原則，似乎也是爲了避免他們落入「事必躬親」的陷阱；同時，人們也認爲，領導者應當盡可能將企業的工作納入組織和計畫體系，再經由控制功能以防止或避免誤失狀態的發生。事實上，這種想法只是消極地以避免領導者事必躬親，卻忽略了前此所稱的領導的積極功能；試想如果在一個企業內沒有方向和構想，缺乏信任和自動自發精神，則所締造的，可能是一個徒具形式而缺乏活力的組織。我們必須體認的是，在一動態環境中，領導者代表一個企業前途和活力的源頭。我們不主張領導者「事必躬親」，並不代表希望他「無爲而治」，也不認爲他可以將這些領導功能授權下屬或制度去做。換句話說，在今後瞬息萬變的環境中，一組織的生存發展，並不靠主持人的「事必躬親」，而是靠由他的高瞻遠囑和洞察先機，才是致勝之道。
五、
爲什么管理學院在大學校園中被視爲異類？
在大學校園中，管理學院不但是一個成立較晚的單位，而且在其它學院眼光中往往被投以異樣的眼光。先就前者而言，美國設立最早的管理學院一般認爲應推1881年成立的賓州大學華頓學院（The Wharton School），距今不過120年，較之美國常春藤大學成立歷史要短得多。再看歐陸情況，英國兩所歷史長達八百年的牛津和劍橋大學，其設置正式管理學院更晚到1990年之後；其它歐洲大學，甚多迄今仍無正式管理學院這一單位，或是即使有之，也可能是依附於其它領域－－例如經濟－－之內。
這一姍姍來遲的原因，在某種程度內也正是管理學門被視爲校園中異類的原因。一方面，這一學門在理論發展所達到的系統化和成熟程度，較諸大學中其它領域爲遲；另一方面，管理學院給人們的印象乃屬於實務導向的，尤其代表其教育主流的MBA學位，基本上即爲培育實務界所需要的經理或顧問人才，而非如物理、歷史或經濟系所那樣的學術研究人才。
固然在大學校園中也存在其它屬於專業性質（professional）的領域，例如醫學院是爲了培育臨牀醫師，法律學院是爲了培育法官或律師，建築學院是爲了培育建築師，但在專業發展方面，管理人員似乎又沒有獲得社會像對於醫師、律師或建築師那樣的認同和肯定地位。
事實上，在專業教育較爲發達的國家如美國，這些學院在任務、宗旨、組織編制和資源分配方面，和文理學院相較，一般都存在有顯著的差異。例如絕大多數的頂尖管理學院，如哈佛，史丹佛、西北、哥倫比亞等，一般都不招收高中畢業生，同時爲了配合同學的就業及建教合作之需要，學院組織中就特別設有就業輔導、在職教育及企業咨詢之類單位，而且十分龐大。在課程與活動設計方面也力求配合外界環境及實務界的需要。和大學校園中的文理學院是顯著不同的。
很不幸地，在臺灣高等教育學制內，並沒配合管理教育之特性給予不同之地位與條件－－如同醫學院所獲者－－譬如在同樣「四員一工」及其它條件下，使得臺灣管理教育無法獲得真正有效發展的機會，這實在是值得重視和改進的一項基本問題。
爲什么管理學院不能採取行銷導向？
假如我們將管理學院定位爲屬於一種「專業教育」（professional education）－－相對於「學術教育」（academic education）與「技職教育」（technical education）而言－－則它所培育的專業人才不管是專業經理人或專業顧問，必然要配合時代潮流和業界需要。在這基礎上，管理學院－－至少在EMBA 這一類學程方面－－採取「行銷導向」（marketing orientation）應屬應有之義。
具體而言，這應反映在課程（curriculum）設計上，在此所謂課程，基本上乃由某些「課目」（courses）所組成。如果將課目視爲零組件，則課程才是一個完整的系統或產品。學院所提供給學生的，應該是課程而非課目。每一課程基本上代表某種社會所需要的人才，它可能屬於專業性的，也可能是產業性或是組織性的界定。這方面就如行銷學中所稱的「巿場區隔化」與「目標巿場」的選擇；不同學校盡可以有不同的界定以配合今後職場上不同的需求。
多年以來，我們管理學院在這方面不是沒有課程的設計。首先，這種課程設計以系所爲單位，不但是制式化的，而且不同學校間的同構型太高，顯然不能符合職場上的多元需求。其次，課程中的課目構成是否屬於有目的之有機組合？或是沿襲下來的混合？也都值得探討。可能出現的情況是，每一門課都有最好的教師和教材，但就同學幾年所學的課目整體而言，卻可能缺乏良好的綜效（synergy）。在此並非說，這一學習過程沒有用，而是說，同學和學校雙方所投入的，並沒有獲得最大可能的效果。
如果將「行銷導向」應用於管理學院，各個學校應有自己的獨特定位（positioning）－－這不是策略行銷的應用嗎？然後开發不同的「學程」（programs）以配合職煬上的不同需要。這學程中的課程不但可以跨越傳統的系所界线，還可以納入管理學院以外的資源。譬如一位廣告專業人才所修習的課目可以來自管理、傳播和設計三個領域。
如果再進一步，從以「區隔巿場」爲對象走向「顧客導向」（customer orientation），則課程或學程還可以配合不同顧客－－包括機構性客戶與消費者客戶－－提供「量身訂制」（customized）的設計。近年來，有少數企業委請大學提供所謂「企業內MBA」課程，也可視爲這種B2B的人才培育服務。
所謂將行銷觀念應用到像管理學院這種非營利組織，不應該只限於刊登廣告、提供獎學金或保證就業機會這一「銷售」（selling）層次，真正的行銷導向應該自學程开發這一層次努力才是正途。
什么是「統理」（governance）？爲什么一個機構能否成功發展深受「統理結構」和「統理機制」的影響？先看兩件事：一是這些年來臺灣有一家在電子零件物流做得十分成功的公司叫做「聯強國際」；一是歐洲管理教育不能像美國大學中一樣蓬勃發展原因。盡管這兩個事例，一個成功，一個失敗，而且在性質上，一是企業，一是教育，好象是南轅北轍，但是他們的發展和限制都和「統理」有關。
首先，聯強國際是屬於臺灣神通計算機集團內的一家上巿公司。當年神通主持人要進入電子零件物流這一產業，採取和當時世界上在這產業內最大的公司LEX合作。由於神通計算機是一家以生產爲主的公司，它的思考和經營方式和物流是十分不同的，如果將物流事業設在神通計算機下面，做爲一個部門或子公司，則必將和母公司格格不入，處處受到限制，也必然會發生難以充分配合LEX策略聯盟的做法。因此公司當局決定將聯強國際成立爲一家獨立公司。否則，不管聯強國際負責人是多么能幹，也將難以發揮。這一決定，看起來好象很簡單，但是影響卻十分深遠。
相反地，歐陸許多大學將管理課程設於經濟系之下，由於兩個領域在性質及取向上存在有顯著的差異。但是經濟系理論發展上較管理領域爲成熟，而且存在歷史較早，在這先天格局下，管理領域所獲得的地位和資源分配相對上是十分貧弱的，這和美國大學內管理學院享有獨立自主的地位相較，不可同日而語。這乃造成兩地管理教育發展懸殊的主要原因。
多年來，人們總是認爲，一個組織－－包括企業或非營利事業－－只要「管理」（management）出色，就可獲得良好的績效，事實上，管理乃深受統理結構和機制的制約。譬如近年來臺灣大學受到大學法中明定：「校務會議爲最高決策機關」的影響，在這統理機制下，學校的發展方向和資源分配就和以前由校長當家做主有極大差別。在此並不企圖比較何者爲優－－盡管這是大有商榷余地的－－但因此所帶來的影響，應該是可以想得到的。
基本上，所謂「統理」代表了「誰當家做主？」這一問題。家族企業，公營事業，實行產業民主化的企業，都是由於他們背後「誰當家做主？」的「統理」結構和機制不同，造成經營和管理上的差別。因此，我們應該在重視「管理」以外，也要針對「統理」問題給予重視和選擇適當的方式，才能使一個機構成功發展。
最近舉世都在討論有關「公司統理」（corporate governance）問題，人們一般都將這問題和近日美國所發生的一連串企業弊案，如恩龍（Enron）、世界通訊（World Communications）等，相提並論。事實上，這些弊案所反映的，只是公司統理問題之一種表象而已；公司統理對於企業之組織型態與生存發展蕴含有更深層的意義。
所謂「公司統理」，基本上，乃是指：對於公司這一「法人」建制，究竟由誰當家做主，由誰承當成敗後果？這是屬於權責的歸屬與分配問題；理論上，一個公司應當由股東當家做主並承當其成敗後果，但是由於股東多數不具備「管理」（managing）能力；尤其股東人數衆多，一如國家擁有主權的公民，是無法直接負擔管理任務，這就產生諸如「股東會」、「董事會」和「監察人」之類統理機制，經由這種機制以任命一位執行長（chief executive officer, CEO ）擔負管理任務，後者也有如內閣總理或行政院長一樣，在上述統理機制之監控下，以其專業能力獲得信任得以自主「管理」―或「治理」―這家企業。這種所有權與經營權的分離狀況，一如政治學中所稱「人民有權，政府有能」的區別一樣。
如果以上對於「統理」性質的描述是正確的話，基本上，統理應屬於政治問題；因爲「政治」即屬於權力的行使與負責問題。以公司的統理而言，傳統上乃屬於股東（stockholders）的權力，但是隨着「利害關系人羣」（stakeholders）觀念的發展，讓社會中股東以外的人羣，也可以分享統理權力；最明顯者，如勞工或社會公益人士的代表也可以進入董事會。所憑借的，乃是經由政治和立法程序取得正當性和合法性地位，而非傳統之所有權者地位。假如社會其它利益團體，如環保和消費者等，有足夠的政治力量，同樣也能透過立法程序進入董事會或其它公司統理機構。
統理之產生問題，引發衆多討論及制度上之改進建議，基本上即在於目前所實施的統理機制出現問題，具體言之，由股東所選出的董事們被發現在事實上並未遵守誠信原則，善盡其「善良管理人」之責任，往往和經理部門沆瀣一氣，犧牲股東—尤其小股東—之權益，或且如臺灣最近發生者，配發給員工超高之股票，稀釋投資人的持股。因此統理問題之受到重視，基本上就是要加強經理部門對股東的「負責」（accountability）問題，而董事會之改革遂成爲謀求問題解決之重心。
多年來，人們所討論的「公營事業民營化」問題，實際上即屬於統理結構的變更；此即將一家公司的統理者由政府轉移到民間。以政府機關行使統理權力，對於企業的使命和目的，必不可免地會納入政治思考和動機。明的稱之爲「政策任務」，暗的則涉及政治籌碼和分贓之類活動，民營化的作用，就是讓統理者的動機和企業經營目的與性質都回歸到經濟或利潤層面上。如果不從這一層面謀求解決公營事業在「統理」與「治理」本質上的矛盾，侈言「公營事業企業化」是無濟於事的。
隨着所謂「無國界世界」趨勢之到來，企業—無論大小—似乎都朝向全球化的經營模式發展。但是，什么是全球化經營模式？似乎是人言言殊：有人界定它是指一企業的產品行銷世界各地；有人認爲它的分支機構遍布不同國家；有人強調它的品牌全球知名；但也有人重視它的經營和供應能力。事實上，今後對於企業的思考已不能局限於一個別企業的組織、能力和作爲，而是一種超國界、超功能，尤其超組織的網絡系統。
更具體地說，今後企業所要發展和依賴競爭優勢，不在於本身的條件和能力，而在於一個網絡系統內各成員的選擇以及其聯結是否具有優勢上面。以美國計算機廠商戴爾（Dell）而言，其競爭優勢並不在於其產制或設計能力，而在於它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構成的網絡以滿足顧客需要的效能，他人難以匹敵。
再以我國計算機大廠而言，無論是廣達或華碩等，他們之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依賴低成本和交貨彈性優勢，但是整體而言，乃在於它們多年來所發展的全球運籌管理（global logistic management）能力。在這系統下，他們能整合協力廠，選擇適當地點，建立靈敏物流和存貨管理效能，使它們所擁有的優勢一時也難以被他人取代。
在過去，臺灣企業—尤其是中小企業—所依賴的競爭優勢，最先爲低成本，其後是專精化。但是，近年來似乎已提升爲全球運籌管理能力，經由後者整合了前兩種優勢來源；由於全球運籌管理能力的提升，才讓前兩種優勢的「綜效」（synergy）發揮得淋漓盡致。
這種優勢主要建立在所謂「聯結性」（conNECtivity）的特性上。這種特性本身又建立在兩個條件上：一是數字化信息技術的利用，尤其是網際網絡的發展，使信息傳輸脫離實際載體的限制，大大增進企業與企業間，活動與活動間之密切配合效能與效率；另一則是「信任」關系的加強，克服了對於層級組織或巿場交易所帶來的交易成本與低效率的限制。換言之，今後全球化企業所依賴的關鍵競爭優勢乃在於這種「聯結性」之增強與改進方面，也代表企業經營者應有的新的認識和努力方向。
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