SWOT

簡介
　　SWOT是一種战略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑战，從而在战略與战術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。
　　SWOT分析法又稱爲態勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
　　SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。
　　SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
　　SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
　　SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭战略的完整概念，战略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭战略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者爲代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派爲代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期战略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特爲代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一开始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現爲構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業战略計劃的制定更加科學全面。
　　SWOT方法自形成以來，廣泛應用於战略研究與競爭分析，成爲战略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此爲依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作爲判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。基本規則
　　進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
　　進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
　　進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
　　進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
　　保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；
　　SWOT分析法因人而異。
　　一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因爲它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。主要步驟
　　SWOT分析法常常被用於制定集團發展战略和分析競爭對手情況，在战略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
　　一、分析環境因素
　　運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
　　二、構造SWOT矩陣
　　將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
　　三、制定行動計劃
　　在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，着眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步
　　組合分析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。
　　綜合分折是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。分析要點

競爭優勢

　　競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

pic-info">

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客羣體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認爲這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
　　競爭優勢可以是以下幾個方面：
　　●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模採購技能
　　●有形資產優勢：先進的生產流水线，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
　　●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
　　●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
　　●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶羣，強大的融資能力
　　●競爭能力優勢：產品开發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢

　　競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
　　可能導致內部弱勢的因素有：
　　●缺乏具有競爭意義的技能技術
　　●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
　　●關鍵領域裏的競爭能力正在喪失

機會

　　公司面臨的潛在機會(O)：
　　市場機會是影響公司战略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
　　潛在的發展機會可能是：
　　●客戶羣的擴大趨勢或產品細分市場
　　●技能技術向新產品新業務轉移，爲更大客戶羣服務
　　●前向或後向整合
　　●市場進入壁壘降低
　　●獲得購並競爭對手的能力
　　●市場需求增長強勁，可快速擴張
　　●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

威脅

　　危及公司的外部威脅(T)：
　　在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的战略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
　　公司的外部威脅可能是：
　　●出現將進入市場的強大的新競爭對手
　　●替代品搶佔公司銷售額
　　●主要產品市場增長率下降
　　●匯率和外貿政策的不利變動
　　●人口特徵，社會消費方式的不利變動
　　●客戶或供應商的談判能力提高
　　●市場需求減少
　　●容易受到經濟蕭條和業務周期的衝擊

總結分析

　　由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
　　如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
　　企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因爲一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手开始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更爲有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
　　資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
　　評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
　　1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
　　2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
　　3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能爲公司創造競爭優勢。
　　4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
　　影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
　　（1）建立這種優勢要多長時間？
　　（2）能夠獲得的優勢有多大？
　　（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
　　如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
　　當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：
　　（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；
　　（2）如何建立公司的未來資源。缺陷
　　從战略管理教學的角度看，許多战略管理教科書仍然使用SWOT分析作爲全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有衆多战略咨

pic-info">swot分析

詢報告以此爲分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷?
　　SWOT分析最早由Learned等人於1965年提出，在战略管理領域中被廣泛運用。對企業內部分析而言，從最初簡單的檢核表(check list)，到特異能耐(distinctive competence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優勢的發展，對企業的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭战略理論對企業外部環境的分析，以產業爲對象進一步細化，這些無疑都對战略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。
　　與很多其他的战略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會爲主的成長策略，還是要以能力爲主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的战略目標。
　　在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因爲有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。

隱含假定

　　战略決策需要信息，SWOT分析對战略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關於企業自身的信息和關於企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定战略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認爲，機會和威脅只存在於外部環境中，優勢與劣勢只存在於內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更爲重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認爲企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在於企業內部，也體現在企業與環境之間。 Barney認爲環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因爲環境分析的方法和信息是公开的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場战略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在一定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的战略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外優勢和劣勢所採用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特徵的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因爲企業如果把握或處理的好，就有機會獨佔鰲頭，反之則有可能一蹶不振，這種情況可以成爲危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，並籍此形成企業的战略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

　　對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現爲一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析採用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有着更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是採用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常採用計劃標準。雖然企業採用的評價步驟類似，但是並沒有統一的標準，評價優兩面性。

靜態分析的假定

　　SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然後進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的战略，即 SO战略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST战略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO战略：利用外部機會，克服內部弱點；WT战略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO战略包括的兩種战略規劃過程，即以產業威脅和機會爲分析起點的外部導向战略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力爲起點的內部導向战略規劃過程 (識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的战略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展战略幫助不多。SWOT分析隱含着對人理性能力的自信，機械的內外匹配战略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。
　　綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的战略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。常見錯誤
　　下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。
　　在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。 整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能SWOT團隊成員都各想各的，導致SWOT分析也七零八落，最後分析出的結果也無法落實，因爲最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。會造成這種現象，並非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。將SWOT分析當做可行的策略。
　　SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。 可以試著將機會想成：?理想情況?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，這會有助於推出下一步的策略。
　　單純的進行SWOT分析是無效的，是無法準確的給予其公司正確的战略分析和決策。事實上SWOT分析爲兩部分，前部分爲SW，後部分爲OT。前部分應運用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。後部分應用PEST 等分析工具分析，最終得出的結論才是公司的準確的战略分析和定位，這些數據應用於下一步的战略規劃/制定。其他應用
　　SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用
　　在求職時，可以不妨採用這一工具對自己進行一番從裏到外的體檢。
　　SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如您對自己做個細致的SWOT分析，那么您會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪裏，並且您會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。
　　一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟：
　　1.評估自己的長處和短處
　　我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟裏，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裏就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，您可以找一些測試習題做一做，做完之後，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因爲您可以基於自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能；二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認爲所具備的很重要的強項和對您的職業選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些您認爲對您很重要的強、弱勢。
　　2、找出職業機會和威脅
　　我們知道，不同的行業（包括這些行業裏不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因爲這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業裏，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將爲求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感興趣的一兩個行業（比如說，保健、金融服務或者電信），然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。
　　3、提綱式地列出今後5年內您的職業目標
　　仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業後5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。
　　4、提綱式地列出一份今後5年的職業行動計劃
　　這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明爲了實現每一目標，你要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，您的個人SWOT分析可能表明，爲了實現理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那么，您的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像公司事先制定的計劃爲職業經理們提供行動指南一樣。
　　誠然，做此類個人SWOT 分析會佔點時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因爲當做完詳盡的個人SWOT分析後，您將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經濟社會裏，擁有一份挑战和樂趣並存、薪酬豐厚的職業是每一人的夢想，但並不是每一個人都能實現這一夢想。因此，爲了使您的求職和個人職業發展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優勢和弱勢，然後制定一份策略性的行動計劃，務必保證有效地完成它，那么，您的前景將燦爛而輝煌！ SWOT分析四種不同類型的組合
　　 SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。　
　　優勢——機會（SO）战略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的战略，是一種理想的战略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又爲發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該战略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成爲企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
　　弱點——機會（WO）战略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的战略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致开工不足、生產能力闲置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合战略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產线來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
　　優勢——威脅（ST）战略是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品开發能力，便可利用這些優勢开發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，开發新技術產品也是企業可選擇的战略。新技術、新材料和新工藝的开發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。
　　弱點——威脅（WT）战略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成爲改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作爲，這時將迫使企業採取目標聚集战略或差異化战略，以回避成本方面的劣勢，並回避成本原因帶來的威脅。