經銷商

經銷商概述
　　經銷商，顧名思義，是指拿着錢，從企業進貨，他們买貨不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以“經銷商”，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

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經銷商的調查雖然在調查內容中單獨分爲一個部分，但是經銷商作爲企業到終端和消費者直接見面的銷售渠道鏈的一個最重要的環節，他在市場中的作用是十分巨大的，而且他可以獲得的市場信息也是最多的。因此，對經銷商的調查幾乎可以涉及到所有調查內容，也正是這樣，對經銷商的調查就顯得異常重要。
　　經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展战略上作出了適應性調整：
　　一是部分經銷商开始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
　　二是部分經銷商开始進入零售領域，向渠道下遊延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
　　三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成爲生產商的附庸，完全被生產商“套牢”，更在終端零售商與生產商的雙重“擠壓”下困難重重，更爲可怕的是經銷商中的弱勢羣體正在不斷地被淘汰出局。經銷商、代理商、分銷商的關系
　　1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌；分銷商一定是代理衆多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷；經

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銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。
　　2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什么區別。
　　3、分銷是一個銷售方式概念。分銷商是一個中轉站，一個制造企業將產品委托中轉站銷售。代理商是受制造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售。經銷商類似於貿易商，自由貿易。
　　4、分銷商廣義上包括代理商經銷商；代理商與經銷商存在是否獲得授權。當然，代理商也有分較多性質代理。
　　5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。
　　6、分銷商得到原廠授權，銷售全线產品，代表廠家處理業務經銷商（能夠在原廠拿到貨的貿易商），沒有得到原廠授權，原廠不會返利，代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠則會返利。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠（對於單個品牌存在唯一），我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，爲客戶服務，多個點的支持！
　　7、經銷商分爲普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分爲地區級、國家級、省市縣級等，又分爲獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。經銷商和廠方代表
　　很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對於經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面开展。臺灣人對於此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於“物流”的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨準時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而“商流”的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做爲廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行爲等。影響經銷商發展的十大因素

1.企業價值觀

　　投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行爲仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。
　　一些銷售人員爲了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最後喫虧的多

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是這些自以爲是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。
　　對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。

2.人力資源

　　重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。
　　對於經銷商來講，產品、人才、網絡是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網絡暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

3.系統管理

　　國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。
　　例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好账期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。
　　雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型爲營銷運營商，爲制造商、下遊網點提供專業服務體系，成爲市場的管理者和主導者。

4.發展規劃

　　許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但爲什么從不考慮自己的資金安

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排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？
　　有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。
　　並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。

5.產品組合

　　針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格战、竄貨，還可以凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。
　　經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。

6.財務管理

　　目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記账上，經營开支隨意支出、手續不全，不能通過財務账面體現出來。
　　在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當着財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的开支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧爲盈。

7.責、權、利

　　在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最爲普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。
　　在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。
　　爲了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和战鬥力。

8.與廠家思路的配合

　　廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常爲了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。
　　廠家與商家相輔相成，不會爲了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會爲了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家爲什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是爲了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。

9.上下遊網點關系

　　經銷商要時刻想着與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下遊網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試着以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。

10.結盟的力量

　　一個成熟的商業批發市場，爲了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。
　　而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較爲薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害衝突的夥伴合作，形成品牌間聯盟，可以作爲一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下遊經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。評估潛在經銷商的經營實力
　　在开發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要开發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因爲關系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。
　　可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息：
　　1、走訪其同行或競爭對手；
　　2、走訪其下遊或直接終端客戶；
　　3、親自拜訪潛力經銷商的老板，直接了解其想法；
　　4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談；
　　5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。
　　對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項：
　　1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標準。
　　2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，準確釐定現有經銷商的商業價值。
　　3、分析經銷商公司背景。
　　4、理解經銷商的生意發展曲线。
　　5、理解經銷商的特質及發展潛力。
　　6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；爲經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。
　　7、明確城市分類。經銷商的學以致用

看法與態度是一個很重要的方面和前提

　　經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的範圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大範圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界範圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那么，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?蒙事的吧!
　　例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎么樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷的找新產品，又不斷的把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。
　　在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。

正確的看待培訓師

　　國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑑，然後要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑑到經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎么造槍，但不說怎么去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。
　　並且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個巨變的過程，從安全角度及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變而非巨變，因爲巨變的風險太大了，經銷商可不愿意拿自己辛辛苦苦开創出來的一份事業作爲培訓師的試驗田。
　　我們再舉個例子，現在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認爲進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今後的確是要這樣，但經銷商的渠道現況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響是非常大的，再說，一但新舊系統沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。
　　在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什么，我要解決那些問題，學習之前準備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向。

使用的次序問題

　　學習是爲了改變或是提升現狀，從安全角度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若幹個漸變。
　　在明確整體的大方向後，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若幹的個小方案，分出前後次序，從小事做起，例如基本的辦公環境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業務工作流程和內部管理事務流程的清晰化，圖示化(就是把相關的工作流程以圖形的形式表達出來，畫在大开白紙上，再貼到牆上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎么走，具體那個崗位都負責幹些什么，各自都應該擔那些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現問題的修正方案等等)，先把內部事務都整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前後次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下遊重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上遊廠家那裏做起，收集經驗，調整修改，然後再延伸到普通上遊廠家，最後才到重要的上遊廠家，穩定好上遊之後，再來一步步兵進行下遊客戶的管理提升，這也得從一些次要下遊客戶那裏做起，逐步推廣到所有下线客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。

從老板學以致用到全員學以致用

　　現在許多經銷商老板也明白一個道理，真正的老板不是督促指揮員工幹活的，更不是親力親爲幹活的，而是看人，挖人，帶人，然後用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發現問題，解決問題。方爲做大做強之根本也。
　　在學習受訓方面，現在許多老板也舍得在員工身上進行投資，鼓勵員工去進行學習和受訓，同樣，員工去學習和受訓也存在這個學以致用的問題，經銷商老板得有意識把自己在學以致用方面的實操經驗，逐步的復制傳授給員工，進行全員學習與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老板還是放不开，總覺得員工的最大價值就是執行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一羣人，老板自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數次證明是落後的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老板的战略發展部署有認同和接受，執行力又從何而來?
　　經銷商在學習不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學習的興趣，若是沒有很好的學以致用，就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經銷商對學習的熱情和興趣，同時也是削弱了經銷商公司內部羣體對學習的熱情和興趣，退步成爲一個跟不上市場發展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成爲世界上最近的距離。