零售商
什么是零售商
零售商是指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，處於商品流通的最終階段。
零售商的基本任務是直接爲最終消費者服務，它的職能包括購、銷、調、存、加工、拆零、分包、傳遞信息、提供銷售服務等。在地點、時間與服務方面，方便消費者購买，它又是聯系生產企業、批發商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。
零售商是分銷渠道的最終環節。面對個人消費者市場，是分銷渠道系統的終端，直接聯結消費者，完成產品最終實現價值的任務。零售商業對整個國民經濟發展的發展起着重大的作用。零售商業種類繁多、經營方式變化快，構成了多樣的、動態的零售分銷系統。
零售商的形式
零售商店
(1)商品種類齊全；
(2)客流量大；
(3)資金雄厚，人才齊全；
2、專業商店。指專門經營某一類商品或某一類商品中的某一品牌的商店。突出“專”，
(1)品種齊全；
(2)經營富有特色、個性；
(3)專業性強。
3、超級市場。是以主、副食及家庭日用商品爲主要經營範圍，實行敞开式售貨，顧客自我服務的零售商店。特點是：
(1)實行自我服務和一次性集中結算的售貨方式；
(3)商品包裝規格化，條碼化，明碼標價，並要注有商品的質量和重量。
4、便利商店。接近居民生活區的小型商店。營業時間長，以經營方便品、應急品等周轉快的商品爲主，並提供優質服務。如飲料、食品、日用雜品、報刊雜志、快遞服務等。商品品種有限，價格較高，但因方便，仍受消費者歡迎。
5、折扣商店。以低價、薄利多銷的方式銷售商品的商店。其特點：
(1)設在租金便宜但交通繁忙的地段；
(3)設施投入少，盡量降低費用。
(4)實行自助式售貨，提供服務很少。
6、倉儲商店。是20世紀90年代後期才在我國出現的一種折扣商店，特點是：
(1)位於郊區低租金地區；
無店鋪零售
1、上門推銷。企業銷售人員直接上門，挨門挨戶逐個推銷。著名雅芳公司就是這種銷售方式的典範。
2、電話電視銷售。這是一種比較新穎的無店鋪零售形式。其特點是利用電話、電視作爲溝通工具，向顧客傳遞商品信息，顧客通過電話直接訂貨，賣方送貨上門，整個交易過程簡單、迅速、方便。
3、自動售貨。利用自動售貨機銷售商品。二次世界大战以來，自動售貨已被大量運用在多種商品上。如香煙、糖果、報紙、飲料、化妝品等。
4、購貨服務。主要服務於學校、醫院、政府機構等大單位特定用戶。零售商憑購物證給該組織成員一定的價格折扣。
聯合零售
1、批發聯號。是中小零售商自愿參加批發商的聯號，聯號成員以契約作聯結，明確雙方的權利和義務。批發商獲得了忠實客戶，零售商按比例在批發聯號內進貨，保證了供貨渠道。
2、零售商合作社。主要是由一羣獨立的零售商按照自愿、互利互惠原則成立的，以統一採購和聯合促銷爲目的的聯合組織。
3、消費合作社。由社區居民自愿出資成立的零售組織，實行民主管理。這種商店按低價供應社員商品，或制定一定價格，社員按購物額分紅。
4、商店集團。這是零售業的組織規模化形式，沒有固定的模式。它是在一個控股公司的控制下包括各行業的若幹商店，通常採用多角化經營。
零售新業態
1、連鎖商業。指衆多的、分散的、經營同類商品或服務的零售企業，在核心企業(連鎖總部)的領導下，以經濟利益爲連接紐帶，統一領導，實行集中採購和分散銷售，通過規範化經營管理，實現規模經濟效益的現代流通組織形式。
2、連鎖超市。是連鎖商業形式和超級市場業態兩者的有機結合。它是我國現代零售業主流，在發展中進一步細分和完善。如大型綜合連鎖超市(GMS)，主要經營大衆商品，其中70％是百貨，30％是食品。又如倉儲式會員店連鎖超市，以零售方式運作批發，採用會員制。
3、特許經營。是一種根據合同進行的商業活動，體現互利合作關系。一般是由特許授予人(簡稱特許人)按照合同要求，約束條件給予被授予人(簡稱受許人，亦稱加盟者)的一種權利，允許受許人使用特許人已开發出的企業象徵(如商標、商號)和經營技術、訣竅及其他工業產權。特許經營分爲：
4、商業街。 由經營同類的或異類的商品的多家獨立零售商店集合在一個地區，形成的零售商店集中區，也有集購物、休闲、娛樂綜合功能的商業街。
5、購物中心。由零售商店及其相應設施組成的商店羣體，作爲一個整體進行开發和管理，通常包括一個或多個大的核心商店，並有許多小的商店環繞其中，有龐大的停車場設施，顧客購物來去方便。購物中心佔地面積大，一般在十幾萬平方米。其主要特徵是容納了衆多各種類型的商店、快餐店、餐飲店、美容、娛樂、健身、休闲，功能齊全，是一種超巨型的商業零售模式。
中國零售商的本土優勢
首先，店鋪地理位置的優勢。由於中國的零售市場近兩年才加快了开放的步伐，所以好的店址幾乎被中國的零售商佔據，而這些黃金地段的黃金位置上的店鋪對中國零售企業來說幾乎是零成本，但對國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。國際零售商要搶佔中國零售市場要么選擇次級地理位置，要么從中國零售商哪裏奪得店鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業主給不給，其次即使給價格也不菲。所以，中國零售商的第一大優勢就是店鋪地理位置的優勢。
其次，顧客購物習慣的優勢。顧客有個習慣，就是到自己最熟悉的商店去买，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩定的顧客羣的原因。國際零售資本初來咋到，憑什么能把原來他人的顧客吸引到自己的店裏，並變成自己的忠實顧客呢？日本華堂能從中國的店裏把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優質的服務、確實高出直接競爭對手許多的營銷方式和管理方式以及價格策略而不是價格战。
第三，固有的商品通道的優勢。爭奪到顧客的根本原因是特色豐富的商品。因爲顧客進店的根本目的是購物，選購自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顧客的關鍵。所以當國際零售資本進入中國零售市場的時候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格局，這除了進口的商品資源渠道優勢外，關鍵的是還要能從中國零售商的的店鋪裏把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。這確實是件不容易辦到的事，因爲對生產商來說，靠着百計不施的敬業精神才建立起來的比較穩定的銷售渠道和銷售規模，怎么會輕易在國際零售商面前改弦易轍呢？於是國際零售商就得靠資金的優勢、結算方式的優勢、規模的優勢，給生產商產生極強的吸引力，如經銷，大批买斷等，把生產商的風險幾乎全攬過來，這樣生產商也就“投誠變節”了。
第四，人文的優勢。要爭得顧客、爭得商品，最核心的還得靠人才，所以國際零售商最首要的還是從中國零售商哪裏先把人才拿走，接着才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰都不愿意輕易換單位跳槽，因爲跳槽是要花費氣力和付出代價的。人才之所以還在流動，就是因爲人才是因失望而去，因憧憬希望而來。因此國際零售商，會通過各種信息渠道了解原中國零售商業的人才的個人愿望，然後再用能夠滿足個人的前提來吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足自我價值實現的精神需求，用很有優厚的薪水，來滿足對物質方面的需求。
因此，在這場爭奪战中，盡管國際零售商有很多的競爭優勢，但中國零售商僅就本土化優勢這一條就佔有天時、地利、人和，處於先手位置。中國零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店鋪也並非天大的難事，若真是沒守住，也就實在沒有存在的必要了。
國際零售商的優勢
一：管理的優勢，進入中國的零售外商，無論是數百年的老店還是新興之秀，基本上都是世界頂尖的優秀企業，其管理模式、管理經驗、管理手段、管理人才都非常有優勢，其對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現場的管理、設備的管理、技術管理都有獨到的地方，遠遠優於我們。
二：機制的優勢。外商幾乎都建立了現代企業制度，產權明晰，規範運作，從經營機制、用人機制、用工機制、管理機制到分配機制甚至是到破產機制都非常清晰明確，而且可操作，這些是我們傳統的商業企業望其項背的，即使建立起了股份制的企業，也大多是換湯不換藥，就是運作規範的企業，也多多少少保留着傳統管理機制下的痕跡和烙印，因爲都是從傳統機制下脫胎出來的。這樣的機制和痕跡制約着競爭力的發揮。
三：規模的優勢。沃而瑪2001年度銷售規模2100多億美元，整個中國的前500位大型零售企業的銷售總和還不及它的十分之一。這樣的規模在競爭中的優勢可想而知，如此的市場規模，使其在進貨渠道、進貨價格上的優勢幾乎處於壟斷地位，這是我國的零售商想都不敢想的。
四：資金融資的優勢。我國目前的零售企業，大多負債經營，而且由於各種原因，負債率居高不下，很難融到資金，即使能融到資金，規模也非常有限，有的盡管負債較輕，但由於連帶擔保問題，扶貧問題，也使企業風險叢生，危機四伏，企業發展困難重重。相比之下進入我國的零售外商大多都有資金的優勢，而且因其信譽、信用和現代企業制度的優勢，再加上目前國際上貨幣資本的十分寬裕，融資非常容易，因此發展起來資金不是問題。
五：技術設備和手段的優勢。目前國際零售商幾乎全部採用先進的計算機管理，如經營商品採用單品管理，決策者隨時可以了解到商品的銷售情況和庫存情況，動態的商品銷售信息爲決策者們提供了可靠的信息決策支持，而且先進的設備及技術手段在其他方面也都充分和廣泛運用。而我國目前，要么是沒有先進的技術設備和技術手段，要么是有先進技術設備和技術手段，但其作用和優勢遠遠沒有發揮出來，盡管也有許多單位有一定的規模的計算機系統，但由於管理機制及人爲的因素，使計算機及先進的技術設備和手段的功能無法充分有效發揮。許多單位雖然上了先進的計算機硬件及軟件系統，但爲了使計算機系統適應落後的管理模式和低素質的員工隊伍就對計算機管理進行改造，而不是去提高人員素質來適應現代管理系統，這等於高速公路上跑人力車。
六：战略策劃的優勢。國內的零售店往往給人千店一面的感覺，尤其在九六、九七年特別明顯，因此，後开的幾乎是开一家敗一家，而且，把先期开業的也拖得日子難熬，主要原因是缺乏战略策劃。一家定位工薪階層、另一家定位上班族，工薪階層和上班族不是一回事嗎？況且，上班組和工薪族定位也不明確，同是工薪族，薪水差幾十倍、上百倍的也是常見的，如此大的薪水差別，其消費水平會一樣嗎？藍島“以文興商”全國叫響後，許多商家也跟着唱文化的戲，即使不如此，也來個以德興商、以情興商。“中原之行哪裏去，鄭州亞西亞”的战略策劃是成功的，但亞西亞萬不該把它照搬到北京的仟村百貨去。試想鄭州和北京能類比嗎，更何況前後相隔四年多，這四年是中國零售業日新月異的發展時期，如此大的環境差異，战略策劃不變，豈能不關張？相反國際零售巨頭非常注重战略策劃，而且能適時變化，如沃爾瑪在商品結構方面非常注重本土化，一般70％的商品都來自本土採購，這是適應本土消費的明確定位，麥德龍對顧客的承諾就是永遠不缺貨，而且保證不會出現只有樣品而沒有存貨的現象，一家零售店能做到這一點，敢有這樣的承諾，顧客能不上門嗎。一個零售企業如果沒有一整套的战略策劃就如同沒有舵的船，是行不遠的。
七：營銷方式的優勢。中國目前的零售商業，大多採用的是打折促銷，买一百送十或送二十，購物贈券贈禮品等實實在在的讓利促銷方式。這種自以爲誠實守信的做法其實是老實粗陋的反映。前些年有些國外的零售商到中國考察後放言到：“中國的零售市場到處是黃金。”言外之意，中國目前的零售市場競爭還很不夠，還很有潛力可挖。這裏的競爭不夠是指營銷方式的簡單和粗放，這裏的潛力主要是指營銷方式有很多文章可做。相對的優勢，客觀的利潤正是近兩年外商大舉進攻中國零售市場的根本原因。外商的營銷不僅僅是指營造促銷的熱鬧的氛圍，而是從進存銷管理等所有環節入手，集約經驗，創造出制勝的營銷優勢，靠謀略和战術的雙重作用。
八：統計及結算方式的優勢。目前，中國零售業的結算方式大多採用有障礙的人爲的結算方式，代銷保守經營居多，賣完貨後才結帳，甚至由於人爲的因素與供貨商結款有意無意地要托一段時間，難爲要錢者。而國際通用的做法是無障礙計算機結算系統，去除了很多人爲的因素。國際結算方式的優勢還在於採用的是虛擬結算方式，由於電算化的充分運用，把龐大的集團企業的各個分支機構、企業的每一部分和每一方面的數據都能瞬時傳人總部結算中心，總部立即知道企業目前所處的運轉狀況，進而作出決策，採取措施。而我國目前的傳統的零售企業，由於管理手段的滯後，大多採取逐級結算上報制度，等到結算出來，過去很長時間，採取的措施很可能是針對兩個月甚至是一個季度以前的企業的問題。
九：資源渠道的優勢。外商得天獨厚的條件是有進出口的渠道優勢，這是許多國內的傳統零售商根本無法與之相比的。因爲能進得中國的零售外商大多是跨國性的大型企業集團，在貨源方面的優勢自然十分突出，能夠組合到其零售店所在國家和區域的名品和精品，甚至即使店面沒有开到這些國家和地區，但由於其在整個世界零售市場的影響力，許多商家也以能夠攀上這些零售巨頭爲榮，而中國的零售企業由於進出口權的限制，大多只能從代理商那裏取得貨源，要取得原產地的一手貨很難，取得一手的貨的優勢很難。
十：品牌的優勢。進入中國的零售外商大多都是在國際上享有很高知名度的名牌企業，在國際上的生產廠商及銀行等社會各界有很好的信用，而且進入中國一帶洋字本身就有很好的廣告新聞效應，會很快經過媒體的渲染及口傳成爲落腳地的知名商號。
十一：服務優勢。目前我國零售商還正在極力宣傳和推廣倡導標榜的服務口號及服務內容如服務忌語、商品退換貨等在國際零售商那裏早都習以爲常了，我們正努力追求甚至是想追感還沒有追趕的服務內涵在國際零售商的全員中都是最起碼的職業道德和職業習慣和行爲規範。
十二：商品組合的優勢是洋店在競爭中制勝的關鍵因素之一。由於外商有資源渠道的優勢，加之對目標顧客比較準確的研究和消費結構的把握。所以商品的適銷程度較高，在同等的經營規模裏，洋店能組合到更多更好的商品；在同樣多的商品品種裏，洋店能組合更多的適合居民消費的商品。若平時細心的話會發現，到了無論是過去的副食店改造的還是百貨店更玄的“土”超市，你打算买的商品，大多不盡人意的地方，要么是沒有，要么是品種、品類、款式功能不能稱心。這時你就會猶豫，下不了买的決心，要么放棄購买、要么买個替代品，湊合着用，原計劃花的錢沒有數花完，預算出現了贏余；若是到了同等規模的洋超市，尤其到大型的綜合型超市，購物後回家一看，原來沒有打算購买的商品也出現在帳單上，再一算，比計劃超支。這就是洋店的商品組合的優勢，把商品的品類、品種以及同一種類商品的廣度和深度都做了比較恰當的組合，提高了單位面積的效益、單位時間的效率、人均的貢獻率。
十三：快速決策的優勢。當我們還正在批判朝令夕改不穩定的決策做法時，國際的企業家們卻努力實踐着朝令朝改的動態決策做法。因爲這是瞬息萬變的信息社會時代，我們所處的社會環境無時無刻不在發生着變化，作爲決策者們要想使自己的決策準確有效，就必須建立強有力的信息系統和同步報告系統以及決策調整和執行系統，以應付隨時發生的事情對自己的決策可能產生的影響。如零售巨人沃而瑪不僅專門租用了一架同步衛星對它的世界各地的網點進行信息監控和反饋，而且還專門租用一架飛機在空中辦公，以便隨時飛往世界各地處理在那裏發生的事情。相反我們目前大多還採用傳統信息傳輸機制，具體辦事人員打報告給班組長，班組長再閱批修改完後報部門的主管副經理，副經理審閱修改完後再報部門主管經理，部門主管經理審閱修改後再報企業決策層的主管副總經理，主管副總經理批閱修改完後再報請總經理，一般情況下，總經理要和決策層班子成員通氣或研究後作批示，然後再一級一級往下傳，等傳到打報告的具體辦事員那裏時，可能早已時過景遷了。當然並非所有的企業都這樣做，也不是所有的事情都這樣作，這裏是說我們目前的信息傳輸系統及決策批示執行系統就是這個模式，效率低下。需要建立快速的同步報告系統和快速的決策反饋系統和執行系統。
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