渠道扁平化

定義
　　渠道扁平化是以企業的利潤最大化爲目標，依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法與高科技技術，最大限度地使生產者直接把商品出售（傳遞）給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。
　　扁平化出自與邁克爾.伯特的第五項修煉。指的是提高組織效率就要是組織結構的模式盡量扁平，所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環節，由此來實現成本優勢，還可以減少中間環節過多導致的信息失真。
　　最早提出渠道扁平化已無從考證，但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源於臺商。
　　有人說“渠道扁平化”的最終目的就是建立扁平渠道，即一種從產品提供商（廠商）到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環節的理想銷售模式。還有人認爲 “渠道扁平化”就是讓所有的用戶看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。其實能否實現“渠道扁平化”，關鍵取決於銷售鏈渠道的中端是否成熟，也就是現在分銷商部分是否成熟，現在分銷商的作用分爲三大部分，一是作爲物流平臺，二是作爲資金平臺（包插括賒銷等任務），三是作爲信息流平臺。將來建立了扁平的渠道，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作爲分銷產品的物流平臺，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協調好渠道上下關系，上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、面對消費者。一個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，缺一不可。
　　現在有很多公司在各地區的分公司，即地區性產品分銷平臺，雖然在很大程度上可以算是僅作爲物流平臺，上可以完成廠商銷售任務，但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者，只能依靠發展分銷商、再接着發展區域代理商、銷售商來實現，不能直接面對客戶，這就導致他們只能通過供應產品來間接地調控市場，顯然這不能算是扁平渠道。
　　當初紫光認定2004年將會是紫光的發展年，在聯想宣布改制之前就已經改爲事業部垂直管理體制。事業部制減少市場環節，直接面對市場，各地區事業平臺成爲一個集服務、信息和物流爲一體的綜合性公司物流平臺。
　　去年聯想結構改革，在渠道方面的調整增設了“電話銷售部門”，據聯想負責人稱是負責行業、企業

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大客戶的訂制，這也就意味着聯想今年要在渠道方面試控性地直接接觸客戶，而非過去通去各地區區域性代理負責客戶標單的渠道模式。聯想伸出一只腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試，對中國IT廠商影響必定會再加上聯想在中國的規模使之放大，每個人都應該仔細地思考一下。
　　“渠道扁平化”呼聲日高，大所一番未來渠道均爲扁平渠道的感覺，現在未成只是時機未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的會如此嗎？發展絕不會如此理想化。
　　市場變化對渠道的影響主要有兩個方面，一是廠家對扁平化的期望過高，二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。與手機等快速消費品的市場需求拉力不同，電腦的市場拉力並不強勁，沒有需求就不值得去做，所以至少在短期內中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。
　　我認爲渠道的模式是由產品性質決定的，例如數碼相機、筆記本這種產品本身就是一個解決方案，消費者購买之後可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質上允許，關鍵還要看廠商的流平臺能否對市場收發調控自如，也就能否直接面對市場；相對來說DIY產品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作爲一個集中平臺，提供解決方案。這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能做到一定程度。雖然DIY市場份額大不如前，但可能佔到PC市場的三成到四成，這一塊兒沒有辦法實現扁平化，那么扁平化即無法取得战略上的全面勝利。
　　另外，渠道並不是廠商可以根據競爭的激烈程度和成本的需要可以隨意地延長或縮短，它的任何變化都要取決於市場和渠道的成熟程度。任何一個渠道發展到成熟階段最應該做的就是兩點，一是換腦，二是賣服務，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業務。
　　任何渠道在最开始都是廠商直接面對消費者，最扁平的，後來市場擴大，廠商無法管理就增加總代理，接着是區域分銷商、區域代理商和銷售商，渠道隨着市場變化和廠商期望的變化一點點的延長，這就造成了現在的傳統渠道的局面。後來經過戴爾直銷模式對傳統渠模式的衝擊，大家發現這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場較遠，無法及時有效地收到市場信息，並調節措施也無法在第一時間對市場做出反應，這就使得渠道的最上遊萌生一種扁平化的思想。
　　注意：這裏面渠道“短——長——短”的過程中，是由產品特性、市場對產品的期望值、產品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。雖然廠商對“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由產品特性決定，“渠道扁平化”只會在數碼產品、筆記本、整機等方向實施，在DIY等銷售商提供解決方案的市場無法深入；市場分布的不均勻決定了東部沿海地區和中西部對消費品的拉力不同，導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。就短期看來，渠道扁平化只適用於東部沿海市場拉力較強勁的地區。好處
　　一、實行渠道扁平化有利於更好地滿足消費者的需求,了解市場真實信息.
　　只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售後服務，才能更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求,利於企業更好的开發產品。
　　二、中國的通路狀況利於以廠家作終端工作爲主。
　　三、渠道扁平化、強化終端有利於管理和服務經銷商，又有利於控制和駕馭經銷商。
　　渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細作，更好地實現對經銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經銷商。
　　廠家對終端進行精耕細作，市場風險就基本上由廠家來承擔，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和

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服務，也大大促進了銷售，這是對經銷商的支持。
　　管理經銷商不是制衡術所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經銷商，只有廠家掌控住終端，才真正掐住了經銷商的“七寸”。
　　四、渠道扁平化，利於加大對消費者宣傳力度，利於开展終端促銷活動，消化庫存，做到真正的市場佔有率，利於建立品牌。
　　目前零售商和經銷商都有超過正常庫存的產品，零售價格混亂，這時要做的是啓動終端消費，消化庫存。可以針對消費者推出贈品促銷活動，但對不是從正常途徑進貨或低價傾銷的零售商，暫時不开展促銷活動。
　　銷量不是壓出來的，銷量是要靠消費者實實在在購买產品而產生的，壓銷量只會導致市場秩序混亂，那不是真正的市場佔有率，那時倉庫轉移，銷量增長是錯覺。渠道扁平化-出現原因
　　1、隨着世界經濟的高速發展，現在的市場形勢由賣方市場轉向典型的买方市場，靠近最終买方的渠道成員在多數情況下與廠商競爭博弈時也居於優勢地位，從而更有可能濫用權力，採取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下，爲了避免渠道成員的機會主義行爲帶來的交易成本的增加，廠商就會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。特別是隨着全球化兼並重組的浪潮，很多行業的企業規模越發龐大，具備了自營渠道所需的雄厚資金和實力。在同時具備意愿和能力的情況下，企業的縱向一體化就在所難免了。
　　2、隨着信息技術和傳播手段的日益發展，新技術和新產品保持其新穎性和領先性的時間越來越短，直接的後果就是產品同質化嚴重，顧客因爲擁有更多的選擇導致忠誠度明顯下降。爲了在激烈的競爭中取得優勢，越來越多的廠商趨向於採取品牌競爭的方式，這必然會導致專用性極高的投資——品牌權益。而在絕大多數情形下，品牌權益這種專用資產的建立需要下遊渠道成員的通力配合，特別是那些需要爲顧客提供售前、售中、售後服務來贏得顧客滿意並爲之做正面宣傳的品牌產品，渠道職能的作用對廠商品牌權益更是有着至關重要的影響。此時廠商爲了保護這一特定的專有資產，避免中間商的投機行爲或惡意訛詐，就很有可能採取縱向一體化的策略。文化影響
　　組織扁平化
　　1、在當前的消費文化中，消費者越來越追求特立獨行，標新立異，從而致使其對產品的個性化要求越來越高，要求廠商除了提供品質優良的產品和服務外，還要能夠滿足消費者的個性化需求。要達到這一目標，廠商至少需要滿足兩個前提：一個是產品從大批量標準化生產轉向小規模個性化定制甚至單個定制；另一個是要充分掌握消費者的需求信息。前者已經或者說正在通過技術手段和管理方法的創新加以實現，而後者的實現更爲復雜，除了手段和方法的改進外，還要涉及理念的革新等，但是關鍵之處在於縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結構。 2、當前消費者行爲一個值得注意的變化趨勢是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味着企業理所當然認爲的忠誠顧客，很可能在一夜之間轉投競爭者門下，因此企業需要時刻關注顧客的一舉一動，及時地調整應對措施。根據統計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是保持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5—10％，公司的利潤便可增加25—75％。過多的渠道層級顯然無法滿足企業密切監控顧客的需要，所以，對大多數爲顧客流失所困擾的企業來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。
　　3、消費者行爲的另一個顯著特徵是消費的“折衷主義”。在後現代性的影響下，消費者不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象，而是更多的採取行動導向，通過積極的參與和持續的形象轉換尋求在各個非連續的、不同時刻上的良好的情感體驗，今天的消費者與傳統文化環境下的消費者比較起來，更加善變，更加不可捉摸。爲了跟上消費者越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終消費者，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身做出相應的變化調整，這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短以致扁平化渠道結構的形成。技術影響
　　1、網絡技術在商業中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了此前採用多層次高聳型結構渠道的經濟學依據。在採用網絡技術前後，構成渠道總成本的各項分成本在兩種渠道結構下的相對數量發生了戲劇性的逆轉，從而使得在網絡技術大量使用的今天，扁平化渠道結構的總成本普遍具有相對意義上的經濟性。
　　2、網絡技術的迅速發展還給企業帶來了許多新的營銷運作模式，比如網上直銷、目錄營銷等。在傳統經濟條件下，所有商品必須通過營銷渠道層層傳遞至消費者，而在信息技術蓬勃發展的今天，很多商品可以數字化，通過網絡從廠家直接傳遞給最終用戶，比如音樂、圖書、軟件等。另外一些商品不能數字化，但通過信息技術的採用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔的部分職能，戴爾公司正是通過其強大的信息技術开創了“信息代替存貨”的直接營銷模式。
　　3、網絡技術還大大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。傳統經濟條件下，消費者獲取商品信息的方式主要是通過渠道終端或承擔信息傳播職能的各種輔助性渠道成員，如電視廣告、雜志、報紙等。但在今天，網絡技術的發展使得其可獲得性和可操作性大大提高，因而作爲當前和未來數十年消費中堅力量的中青年消費者普遍樂意採用這一全新的信息獲取方式。其結果是消費者可以通過網絡與廠家直接聯系，獲得感興趣的信息，傳統渠道成員的信息功能就被極大的削弱甚至完全摒棄，這同樣會導致渠道成員的數目和層級減少。存在問題
　　實力不夠
　　市場永遠是強者遊戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發展的需求，更是市場遊戲規則制定者極力追捧的結果。渠道扁平化是那些實力型企業生存和發展的必然選擇。
　　但是，對於佔國內多數的中小企業而言，渠道扁平化不僅是個短期內很難實現的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。由於自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過發揮自身靈活多變、快速反應的市場機制優勢，尋求現實的、短期的利益，盡快成長起來。
　　企業自身實力不夠體現在三個方面：

渠道網絡不夠健全

　　渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網點。但目前大部分企業擁有的網絡資源都比較少，一些區域性企業在本地的終端尚不能全面开花，更談不上健全的全國性網絡。

資金實力不足

　　由於市場經濟發展還不完善，國內真正稱得上市場化領域的還只有家電等少數行業，其他行業還處於封閉的或壟斷的、非市場化的體制之下，屬於典型的暴利時代。
　　暴利時代很典型的一個特徵就是：只要企業在當地市場擁有一定的渠道資源，就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業的綜合素質，企業要自掏腰包，組建新的營銷網絡，如將大量資金投入終端，或者用來培養專門的賣場管理人才。從長遠來看，這無可非議，但在當前資金能力有限的情況下，大部分企業認爲這樣做得不償失。
　　一般說來，整個產業在從暴利走向微利時，企業會考慮渠道扁平化。這個過程相當漫長，而這一時期，恰恰爲中小企業加強營銷渠道建設、擴張勢力提供了機會，可以看做是中小企業成長的“黃金時代”。
　　管

理和營銷水平落後，人力資源匱乏

　　做市場就是做人。隨着市場經濟的日益發展和完善，人力在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業在這方面缺乏競爭力。許多企業領導人文化素質低，眼光短淺，缺乏現代營銷和管理經驗。企業日漸壯大，這些企業卻還沒有完善的規章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業內部具備現代營銷和管理能力的人才更是匱乏，企業危機感日益加重，一些企業領導人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產停業、提前“退休”。
　　正因爲企業自身實力不夠，且必須面對諸多現實的、潛在的生存和發展危機問題，他們對於渠道扁平化根本就沒有多少興趣，這也使得渠道扁平化在短期內難以大規模實現。渠道受限
　　以超市、大賣場爲代表的新興渠道（通常爲現代渠道）在國內商業流通領域已經顯示出強勁的發展勢頭，銷售額和市場份額都在不斷增長，其巨大的發展前景被廠商普遍看好。
　　但是，這些渠道卻不能在短期內佔據壟斷位置，即便國內物流發展最迅猛、市場份額最大的北京、上海、廣東等地，新興渠道所佔市場份額也不到一半，中西部地區，新興渠道所佔比重更小。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數，因爲渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。新興渠道面臨以下四方面的挑战：
　　1、傳統渠道與現代渠道並存。
　　中國地域遼闊，沒有一種營銷模式能夠主導全國市場。在競爭激烈的地區，廠商已經將市場重心轉移到二、三級市場和農村市場，這些市場離不开傳統渠道商的支持。格力空調營銷模式之所以被業內專家評爲經典，在於它巧妙地借用了當地大渠道商的力量，借力打力。
　　大多數廠商都在考慮拓展勢力，考慮將網絡普及到國內每個角落，這些都離不开當地渠道商的支持。新興渠道雖說在大城市優勢明顯，但面對中小城市強大的“地頭蛇”，前景並不明朗。
　　2、各行業發展狀況差異巨大。
　　國內真正市場化的行業還很少，大部分行業處於壟斷、封閉、區域性的發展階段，這時如果希望提前催熟渠道扁平化，實施現代渠道大規模擴張政策，無異於“拔苗助長”，廠家與商家最終都脫離不了失敗的慘淡結局。不同發展階段，應該有不同的渠道模式與之適應，提前或滯後都只能帶來死亡。
　　同時，新興渠道崛起的時間還很短，規模有限，在終端零售市場所佔比重也不大，還不能很快替代傳統渠道商。新興渠道要成爲傳統渠道商的“終結者”，尚需時間。
　　3、新興渠道的高價格，超出廠商的接受程度。
　　在利潤微薄的家電行業，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個點（1%～2%）的利潤就非常开心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數都在10個（10%）以上，其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格战之後，再找廠家要補貼。
　　此外，各個廠商爲了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受範圍的條件。有的廠商爲了不再受“剝削”，完全撤出了新興賣場。
　　現實的冷酷，更加劇了各個企業的擔憂。沒有任何一個企業愿意看到因爲新興渠道的過於強大而造成的雙方地位的差距的加大。如果想要用一個其他的方式來打开市場，跟新興渠道商抗衡的話，那么企業就應該放棄全盤依賴新興渠道的觀念，轉而利用多種渠道商來制衡新興渠道商。這是一個必然的選擇，也是渠道扁平化難以短期實現的重要因素。
　　4、原有的渠道商力量還很強大。
　　“瘦死的駱駝比馬大”，在許多地方，當地渠道商的力量還非常強大。他們不但佔據着當地大部分市場份額，還在當地享有極高聲譽，其影響力和號召力非同小可。許多地方還成立了行業協會，其中的成員开始學會以團體力量來與制造商集體談判。
　　對於新進入市場的某些品牌而言，借助當地渠道商是成功的“捷徑”，他們可以利用渠道商強大的分銷能力將貨分銷到各個文化差異甚大的地區，並盡快在當地立足、成長。
　　此外，一旦企業決定採取渠道扁平化策略，必定會有大量的經銷商被裁減，其中有實力者，很容易被其他企業所接納，變成自己強大的競爭對手。這樣的例子舉不勝舉。比如， TCL全盤接收原長城電腦的經銷商隊伍，接着又有臺灣燦坤的經銷商集體投奔到ACA（北美電器）。投入產出
　　投入產出不成比例
　　渠道扁平化的營銷策略難以被企業採納，還有第三層原因，那就是投入大，回報小，投入產出不成比例。但渠道扁平化等於減少了經銷商層次，可以節省下一大筆原本給予經銷商的利潤，投入與產出怎么會不成比例呢？其間的奧妙不言而喻。
　　1、新興渠道要價高，企業的投入回報小。
　　2、風險系數高。
　　新興渠道實力雄厚，對大部分企業採取账期結算的方式，加大了企業的經營風險。只要市場上稍有風吹草動，整個企業的經營銷售都要受影響。
　　如果企業不採用渠道扁平化的策略，而用傳統經銷商，則可以利益共享，風險共擔。因爲大部分經銷商都是先付款再提貨，或者以房產進行抵押，即便有拖欠期限，企業也可隨時去討債。當經銷商破產、倒閉時，企業還可以以貨抵債，從而可以及時、有效地防範風險。渠道扁平化之後，新興渠道一旦倒閉，剩下的往往只是一個空殼。
　　3、企業無法建立龐大的銷售網絡。
　　在自有網絡中，數量龐大的一线員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項开支，算在一起，將是一筆巨大的开支。這不是一般的中小企業所能承受的，即使大企業也會爲每月數千萬元的工資焦慮。自建營銷網絡的各項开支遠遠超過傳統營銷模式所需要的，與此同時，自建營銷網絡加快了“大企業病”的發作。
　　某家電巨頭爲推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一线，爲新興渠道商服務。半年試運營下來，企業开支劇增30%，銷量同比卻下降了20%，留給企業領導人的是哭笑不得的結果。
　　從發展階段看，中國企業暫時還不會大規模推行渠道扁平化的策略，因爲這有悖於實際的市場狀況，中國企業更需要的是“與時俱進”，是“因地制宜”，是“適應環境”。解決方案

重塑廠商職能分工

　　一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 全職”的經銷商“簡化”爲資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當前經銷商業務能力相對低下的真實寫照。作爲產業價值鏈中的重要一環，經銷商本該創造自身的“價值”，然而由於能力所限，往往難有作爲，最後，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內在規律性。所以，人們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現的就是一種面向傳統分銷模式的“回歸”。

還經銷商更多的業務職能

　　既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經銷商，這應該是更符合事物內在規律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經銷商現有的實力和業務水平，這種“歸還”應該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環節(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因爲渠道扁平化的本意就在於確立廠家的主導地位，進而強化渠道的市場“推力”。

廠家服務重新“聚焦”經銷商

　　很長一段時間，廠家的服務“重心”已經跨過了經銷商而直接放在了終端。經銷商甚至成爲了被“服務遺忘的角落”。不過，隨着經銷商職能的重新調整，這種局面必須得到改變：而當務之急便是爲經銷商提供業務培訓服務。這是經銷商得以獨當一面的必由之路。在此，作爲廠家應該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優勢，向“核心”經銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經銷商獨立運作渠道以及管理終端的能力。

重新審視流程，做好分工

　　把握以廠家爲主導的原則，首先將廠家自身具備比較優勢的以及產業鏈中的核心環節牢牢地掌控在自己的手中，然後將一些不具比較優勢的、技術含量相對較低的、勞動密集型的非核心環節交給經銷商去操作。
　　在實施渠道扁平化的一級市場，KA (大型商超，專業連鎖)運作以廠家爲主，經銷商爲輔，而相對傳統的中小門店的運作，則應該以經銷商爲主，廠家負責支持和指導；在以傳統終端爲主的二三級市場，則採用傳統的分銷模式，終端操作完全以經銷商爲主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導，並提供相應的資源支持。
　　在終端具體操作方面，經銷商應該充分發揮自身的地緣優勢和多產品運作的組合優勢，在進場談判、促銷實施和社區活動等方面承擔更多的工作，同時，對於日常的終端維護活動，如終端理貨、導購員管理等工作要逐步交給經銷商負責；廠家則應該發揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優勢，承擔終端整體規劃、活動策劃組織和整合傳播等工作， 同時在終端开發和新品推廣等方面要擔當更多的責任。