第五項修煉

　　同名書籍 中信出版社
　　

pic-info">《第五項修煉》

出版信息
　　第五項修煉
　　作　者： （美）聖吉　著，張成林　譯
　　出 版 社： 中信出版社
　　出版時間： 2009-10-1
　　开　本： 16开
　　I S B N ： 9787508616827
　　定價：￥58.00編輯推薦
　　這本由當代最傑出的新管理大師彼得•聖吉撰寫的著作，被譽爲21世紀的管理聖經、20世紀屈指可數的幾本管理經典、世界上影響最深遠的管理書籍之一，並被《哈佛商業評論》評爲過去75年最具影響力的管理類圖書，還榮獲世界企業學會最高榮譽的开拓者獎！
　　進入21世紀以來，全球經濟的迅猛發展，使得全球企業管理趨勢、管理理念也順應發生了巨大的變化，作爲新世紀全新擴充修訂版，本書其背後是15年來把原書理念付諸實踐的經驗和案例。聖吉明確指出，從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修煉》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應用方法，後來已經被融入到人們觀察世界的方式中，也被整合到人們的管理實踐中；本書對前一版進行了全面修訂，新版書中的領導力案例故事揭示了這些經歷。並增添了新的內容：實踐中的反思，爲企業、個人讀者更準確理解最新管理理念，對學習型組織進行了有效的反思，對建設學習型組織所面臨的新疑惑提供了新的思維。內容簡介
　　彼得•聖吉這次重新修訂暢銷經典《第五項修煉》，背後是15年來把原書理念付諸實踐的經驗和案例。聖吉明確指出，從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修煉》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應用方法，後來已經被融入到人們觀察世界的方式中，也被整合到人們的管理實踐中；新版書中的領導力案例故事揭示了這些經歷。
　　《第五項修煉》描述了公司如何通過採用學習型組織的战略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何开創自己真心向往的成就。
　　這本工商管理經典著作的增訂擴充新版，包含了100多頁新增內容，這些新內容是基於對幾十家公司的實踐者的訪談，這包括： BP、聯合利華、英特爾、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，還包括其他類型的組織，如：波士頓社區組織羅卡、牛津樂施會和世界銀行。新增內容裏有一篇特別的新序言，描述了聖吉自原版書出版以來在學習型組織研究方面的成果，還增加了關於“推動力”（开始起步）、“战略與策略”、“領導的新工作”、“系統的公民”和“未來的前沿”等新章節。內容體系
　　第01章　重圓破鏡
　　學習型組織的五項修煉
　　第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）：發展自身，而不是除掉什么。
　　第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發掘內心世界的圖象（假設、成見等），使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。有效的表達自己的想法，並以开放的心靈容納別人的想法。
　　第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合個人愿景，轉化爲能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從，否則會產生反效果。
　　第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）
　　第五項修煉：系統思考（Systems Thinking）
　　第02章　你的組織有學習智障嗎？
　　組織的七項學習智障
　　一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責任、思考、學習局限於職務範圍之內。
　　二、歸罪於外：僅僅專注於本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認清存在於“內”與“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。
　　三、缺乏整體思考的主動積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產生）哪些我們極其不易覺察的後果。
　　四、專注於個別事件：專注於某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠眼光來看事件背後變化的形態，更無法了解其真正原因。並且目前很多事件實際都是因爲復雜原因而緩慢形成的。
　　五、溫水煮青蛙的故事：學習放慢速度，察覺構成最大威脅的細微、漸進過程。
　　六、從經驗學習的錯覺：延時造成的錯覺；各組織間存在巨大鴻溝。
　　七、管理團體的迷思：爭權奪利和害怕承認無知，造成團體中人人避免真正學習，不敢互相追根究底的質疑求真，往往作出表面和諧的妥協意見。絕大多數組織不會獎勵深入質疑復雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時。
　　第03章　從啤酒遊戲看系統思考
　　啤酒遊戲的3方面啓示：對行銷系統，對個人思考方法，對系統結構建設。
　　養成結構性思考的習慣，掌握結構層次的洞察力，才可以發現行爲背後的真正原因，切實解決問題。
　　第04章　第五項修煉的微妙法
　　即動態系統（dynamic system）整體運作的微妙特性。
　　一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因爲系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
　　二、愈用力推，系統反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的幹預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消幹預所創造的利益。
　　三、漸糟之前先漸好：不良後果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
　　四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
　　五、對策可能比問題更糟：舍本逐末，幹預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
　　六、欲速則不達：違反規律的求快不可取。
　　七、因與果在時空上並不緊密相連：易誤判誘因。
　　八、尋找小而有效的高槓杆解：以小而專注的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考。
　　九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質）往往是由於我們以靜態片段的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“槓杆解”。
　　十、不可分割的整體性：系統邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應該研究的互動因素，應該是跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能而劃分的人爲界线爲出發點。
　　十一、沒有絕對的內外：解決之道有時隱藏於你（內）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統之中。
　　第05章　新眼睛看世界
　　動態性復雜（dynamic complexity）不是細節性復雜（detail complexity），所要分析的不在於諸多的變數和細節，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在於環狀因果的互動關系和一連串的變化過程，而非线段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要。 “增強的回饋”、“調節的回饋”與“時間滯延”是構成系統語言的基本元件。
　　企業中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個或多個隱藏的調節回饋的作用。企業本身所形成的企業文化就是其中一種。
　　時間滯延影響了對真實效果的認識，易造成波動乃至震蕩（國家宏觀調控的很多真實效果就有待時間滯延結束後考察）。
　　第06章　以簡馭繁的智慧
　　九種主要的系統基模（archetype，系統的基礎模型）。
　　第07章　縱觀全局掌握重點
　　專注於尋找“槓杆點”——即可引起結構重要而持久改善的點，而非壓力最大或症狀最明顯的點。透視現象背後的真正結構。
　　採取正確的措施，使根本解的環路成爲主導環路。
　　系統思考的藝術在於能夠看清復雜而微妙的結構。事實上，以熟習系統思考作爲管理修煉，其精義在於當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，並掌握其中關鍵。
　　第08章　見樹又見林的藝術
　　面對成長上限情況時，如有必要（投資不足時）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強環路的加速度，以免整車解體（績效的降低導致成長困難甚至下滑）。
　　即有兩種解決策略，根本的是解除成長上限的限制因素，輔助的是減慢成長速度（或控制成長進度）。
　　兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運轉結構，同時發現影響發展的根本因素（比如限制因素）。對於組織，關鍵在於個人、團體與組織都能以整體的方式來看事情及採取對策。
　　第09章　自我超越
　　“自我超越”是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。
　　真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，愿意爲比自我更大的目標而努力，有开闊的胸襟，有主見與自由意志，並且不斷努力追求事情的真相。
　　組織與個人之間的“盟約”（covenant）跟傳統“契約”（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。“契約是一項關系的小部分，一個完整的關系需要一項盟約。盟約關系建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面。” 員工可以在企業中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，並因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負。
　　許多組織支持員工個人的成長，他們相信這樣做能夠強化組織。“我們鼓勵員工從事此項探索，因爲對個人而言，健全的發展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成爲快樂而完整的人的機會。”
　　自我超越在組織中的三個障礙：1、輕視自我超越的貢獻；2、對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴重挫折；3、如果組織的領導者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔。
　　自我超越的修煉
　　一、建立個人“愿景”
　　負面的愿景只是不斷地去擺脫困擾的事情，並不會促進成長。把焦點放在真心追求的終極目標，把次要的目的看作手段，這樣的能力是“自我超越”的基石。
　　“愿景”是“上層目標”（價值觀）的具體體現。愿景不是競爭性的，是內在的而不是相對的。
　　二、保持創造性張力
　　愿景與現況的差距是一種力量，將你朝向愿景推動，我們稱作“創造性張力”。 創造性張力的負面是情緒張力，就是差距帶來的負面情緒產生的。二者同時存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的愿景。只要不堅持愿景，把它降低一點，創造性張力松些，就能夠解除情緒張力。常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。英國作家毛姆說：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”真正有創造力的人，使用愿景與現況之間的差距來產生創造的能量。
　　創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是愿景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略爲何不如預期有效，和檢視愿景是否明晰正確。 創造性張力能培養毅力與耐性。精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。“我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因爲假設現況的真 相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠於自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠於真相。
　　三、看清結構性衝突
　　實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認爲我們沒有能力實現自己想要的。這種限制創造力的負面力量與創造性張力之間的矛盾系統，稱爲“結構性衝突”（structural　conflict）。
　　一般人對付“結構性衝突”力量常見的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿景被侵蝕。其次是“操縱衝突”（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結果是使人相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功，即使達成目標也沒有喜悅，因爲他們馬上开始煩惱已經得到的會失去。 第三種常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。但是意志力帶來許多問題，首先可能它所造就的是一種沒有效率的成功，達成目標耗費了巨大的心力與資源，成功時已精疲力竭，並懷疑這是否值得。堅信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關系。最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性衝突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除，許多成功的人仍然覺得生命中有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關系，或是心 靈的不安寧。
　　能夠解決結構性衝突的槓杆點到底在哪裏？如果結構性衝突起於內心深藏的信念，那么只有從改變信念开始。我們如何开始改變自己生命中較深層的結構呢？
　　四、誠實地面對真相
　　根除看清真實狀況的障礙，加深我們對事件背後結構的理解以及警覺，看清自己行爲背後的結構性衝突，不斷對於自己心中隱含的假設加以挑战。當我們發現自己爲了某個問題在責怪某件事或某個人時，便要意識到自己可能正處於結構性的衝突中。
　　發現在暗中運作的結構，結構本身就會變成“真實情況”的一部分，誠實地面對真實情況的意愿愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相，創造性張力也愈有力量。誠實地面對真實情況會變成一股創造性的力量，對這些結構做更有創意的變革，而不是去跟結構纏鬥。
　　五、運用潛意識
　　愈是發自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正“愿景”，追求對一個人真正重要的事情，可以產生巨大的力量。
　　讓心靈處於平靜的狀態，讓潛意識浮現出來，學習更加清楚地把焦點對準想要的結果。一項有用的起步練習是，只將“愿景”中的一項特定目標或某一方面納入思考。 首先想象這個目標已經完全實現了。然後問自己：“如果我真的得到這個，它將帶給我什么？”許多人發現，對這個問題的回答，揭开了在目標背後更深的渴望。事 實上，目標是爲了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟。 誠實地面對真實，對發展潛意識也同樣重要。運用潛意識來形成創造性張力，也是在焦點明確對準“愿景”與目前真實（認清差距和方向）的情形下最爲有效。
　　自我超越中的系統思考
　　一、融合理性與直覺
　　直覺並非是完全沒有根據的猜想，可能是對時空上不接近的因果關系在潛意識中的一種聯系判斷，或是無法用簡單的直线式因果語言來說明。系統思考的一項重大貢獻便是，重新整合了理性與直覺，很多直覺能夠以系統思考作爲語言加以說明。
　　“自我超越”層次高的人，不會在一开始就着手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇。
　　二、看清自己跟周遭世界是一體的
　　不斷將事物的互動關系“銜接成環”；即不斷發現我們原本視爲外部的力量，實際上是與我們自己的行動互相關聯的。
　　三、同理心（Compassion）
　　對於身在其中運作的結構而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。同理不僅是一種情緒狀態，也奠基在一個洞察的層次上面，當人們對於在其中運作的系統看到的更多，對彼此如何互相影響也會有更清楚的了解，再經由設身處地地爲別人着想後，他們也自然會發展出更多同理心，改變怪罪他人和自責的態度。
　　四、對整體的使命感
　　自我超越層次高的人，經由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個更寬闊的“愿景”，不再是以自我爲中心。當人類所追求的愿景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。
　　在組織中培養自我超越
　　我們必須謹記，走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇。太過積極推動內部人員的自我超越，可能會和自我的選擇相衝突，反而會妨礙組織中自我超越的發展。
　　領導者可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立愿景的時候有安全感，“追根究底”與“誠 實面對真相”變成一種文化，挑战現狀是一種期望。這可以以兩種方式增強自我超越。首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練，使發展自我超越成爲一個持續不斷的過程。 一個組織爲了培養自我超越所能採取最積極的行動，在許多方面都與發展其他四項修煉有關。 至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。
　　第10章　心智模式
　　心智模式對我們的所作所爲具有巨大影響力是因爲心智模式影響我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動。我們所想的往往都是假設而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
　　不論是在爲人還是在管理方面，如果心智模式不能改變以適應現實和需要，就會阻礙發展和進步。所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。
　　學習如何將我們的心智模式攤开，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。 傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是愿景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，爲現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。
　　培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找 出來。其次，要發展面對面的學習技能。這一訓練最大的好處是增加企業生產力和解決人際問題，用反思和探詢的技巧去處理人際問題，變適應性的學習爲創造性的 學習。管理者必須運用反思和探詢的技術，使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑战自己的心智模式。
　　第11章　共同愿景
　　“共同愿景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個別持有相同 的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的愿景，這並不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。
　　共同愿景對學習型組織是至關重要的，因爲它爲學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnings）。
　　今天，“愿景”對公司領導而言，是個熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一個人（或一個羣體）強加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同愿景是團體中成員都真心追求的愿景，它反映出個人的愿景。
　　企業領導者的個人愿景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
　　只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內心對“卓越”所定義的標準，而不是“擊敗其他所有的人”。這並不是說 愿景必須是內在的或是外造的，這兩種類型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的愿景，並不能長期維持組織的力量。
　　共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。工作變成是在追求一項蕴含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植於組織的文化或行事作風之中，它使組織跳出庸俗、產生火花。
　　企業中的共同愿景會改變成員與組織間的關系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、愿景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團體裏，任務與本身已無法分开；或者應該說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務包含在內。 共同愿景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都喫驚的程度。在追求愿景的過程中，人們自然而然會產生勇氣，去做任何爲實現愿景所必須做的事。
　　如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。
　　策略規劃（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。典型的策略規劃過於強調分析競爭者優劣勢、市場利基，與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種“值得全心追求的目標”。沒有共同愿景的引導，根本不可能說服人堅持長期觀點而非採用症狀解。
　　第12章　團體學習
　　組織內部團體學習的三個關注面：1、深思復雜議題時，團體必須學習消除抵消和磨損力量，使得團體智力高於個人智力；2、需要既具有創新性而又協調一致的行動。3、不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響，進而培養其他學習型團隊。
　　團體學習要精於運用“深度匯談”和“討論”，避开“習慣性防衛”（要么妥協要么爭得你死我活，而不是建設性的探討）。 系統思考就是尋求問題的真正原因，特別容易讓人覺得是要遭到追究責任的指控，挑起自我防衛，影響團隊學習。
　　第13章　掌握修煉的進階
　　五項修煉的學習可以分爲三個層次：演練——具體的練習，原理——指引的概念，精髓——修煉純熟的人所處的境界。
　　初學者因爲還不習慣這種演練，所需要的是嚴格的“自我要求”，才能專注與持續。熟習任何一項修煉，需要在了解原理和篤實地演練這兩個方面都下功夫，我們很容易只了解一些原理，就自以爲已學成該項修煉，誤將知識上的了解當作學習。學習必須產生新的了解和新的行爲。這正是將原理與演練加以區分的理由，二者缺一不 可。
　　第14章　超越辦公室政治
　　要對付內部政爭，必須從建立共同愿景开始。如果未真誠地擁有共同愿景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”（merit）而非政治支配的組織環境开始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環境之建立，還需要“开放”（Openness）——在這種組織文化中，公开和真誠談論重要課題，以及不斷挑战自己思考能力是非常重要的；前者可稱爲“參與式开放”（Participative Openness），後者可稱爲“反思式开放”（Reflective Openness）。如果沒有开放，深藏在大多數組織內部、或明或暗的政爭很難消除。愿景與开放的結合，是化解內部政爭的第一步。
　　在建立共同愿景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價值（比如誠實），有助於削弱內部政治化的氣氛。
　　第15章　無爲而爲的有機管理
　　往往，無法改變生存環境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反的，如果知道命運是操在自己的手中，我們就會 努力不斷地學習和應變。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。這就是爲什么學習型組織將日益成爲以“地方爲主”（localness）的扁平式組織；這種組織會盡最大可能將決策權展延至離“最高”階層或公司總部最遠的地方。
　　實施“地方爲主”的組織，有兩項難題：第一項是管理者，尤其是高階管理者，在將決策權交給地方時，惟恐失去控制的力量。第二項是如何使“地方爲主”有效地運作和協調一致。
　　第一個難題實際上是一種錯覺，就是認爲一定有人能夠由上面管好一個組織中的動態性與細節性復雜的錯覺。解決方法，需要中央決策者改變心智模式，認清無法完成這個復雜的管理系統，充分的將決策權延伸至基層，轉而承擔學習型組織中更重要的角色——推動組織內的五項修煉。
　　對於第二個問題，沒有人在控制，並不意謂沒有控制存在。事實上，所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，然而，它們是分散的流程，不是集中在任何一位權威決策者手上。這種景象就是地方控制：無數的地方決策過程，不斷對改變作出反應。身體之維持穩定與成長的健康狀態也是如此。
　　第16章　不再與時間爲敵
　　時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式並非下達命令，而是以身作則。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應 由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對於復雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。
　　對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在 不該做的事情上？不論是屬於哪一種情形，能夠改變的槓杆點在哪裏？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作 以達“最高效率”的要求。自己以及工作夥伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。
　　第17章　工作與家庭之間
　　在工作與家庭不均衡的背後是一個“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，兩個增強回路在爭奪一個共同的資源，工作和家庭在爭奪時間，越是表現出色的一方越可以爭得更多資源而更加出色，從而向一方傾斜。因此，不打破這個模型（環路）無法改變現實。
　　工作與家庭之間的衝突，不僅是一項時間的衝突，也是價值觀的衝突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養育家庭也可用於企業。如果組織所培育 出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的衝突也將大爲減少。惟有如此，管理者才可能不再 過着雙重標準的日子，而开始成爲“一個人”。 （書中並沒有提出什么有效改變的辦法，只是強調企業和個人要認識到背後的原因，正視並且主觀愿意改變現狀）
　　第18章　微世界：學習實驗室巡禮
　　微世界試驗一：過高銷售目標與增加銷售力量（人員）間的非必然聯系，銷售人員增加後總體水平的下降和培訓能力的降低，銷售部門與人力資源部門的潛在矛盾，以及潛在可能造成的人員挫折感和流失問題……探尋潛在可能的模式突破。 微世界學習依賴的不是延伸歷史資料，而是了解背後的系統互動力量，當大家模擬一些決策時，常可以類推發現以往未曾想過的組織運作方式。
　　微世界試驗二：改善服務品質（支持分銷商服務力量）的良性循環與提高價格折扣的惡性循環，均爲增強環路。任何服務品質導向的策略都必須是長期性的策略。 事後他們四個人讀談話記錄時，都覺得很好笑。經由談話內容的反省，小組找出幾項密多蘭公司管理團體運作方式的特徵：每個部門都認爲在系統中，自己的部門最重要；當看到政策產生負面的效果時，咬定別人應對此負責；一味爲自己的看法辯護，不深入探討其他人的推理。
　　微世界試驗三： 服務業中工作產能的考核不能單純的依靠工作量，要考慮結合品質的綜合工作產能。 實際上，整個產業比單獨一家公司更易於朝着不重視品質的方向漂移。如果顧客沒有選擇更好公司的余地，市場回饋的訊號就可能很微弱或根本不存在。 打破習慣成自然的“感覺”。通過微世界觀察到在實際生活中幾乎不可能衡量的、在辦公室中看不到的互動關系，在腦中畫出一個內容更豐富的相互依存關系的圖象。
　　微世界對組織學習的作用：微世界與真實世界的整合（探尋、改善假設），加快或放慢步伐（擴大管理者認知的“時間窗口”，使他們對於緩慢、漸進的組織與企業變 動，以及快速的人際互動與思維的過程，都有更高而敏銳的知覺），壓縮空間（管理者能夠得知自己的行動對於系統中其他遙遠部分的影響），控制變因（簡化或增 加外部幹擾變數，幫助管理者，學習解开在實際狀況中復雜的交互作用），從實驗中學習（多次重復，使管理團體，更加敞开心胸考慮和檢驗範圍廣泛的假說，並且 較不被封閉在某種成見之中），停下來反思（學習詳細說明所作的假設，對微世界裏的實驗結果進行反思，並養成將反思的結果納入實際決策的習慣），以“理論” 爲基礎的策略（提供一個評量政策及策略的新基礎，形成企業中互動關系的重要“理論”，以明辨各種可能政策和策略真正的涵意，導致一種策略發展的新方式，而 使企業不致於落入只得接受平庸產業標準的景況），制度化的組織記憶（成爲或創造一種組織記憶的新方式：組織的記憶必須依賴制度化的機制，而不是個人，不然 你將冒着當人員由一個工作換到另一個工作時，便失去辛苦累積得來的教訓和經驗的風險）。
　　第19章　領導者新角色
　　在學習型組織之中，領導者是設計師、僕人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、釐清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。
　　設計師
　　學習型組織領導者重要的設計工作包括整合愿景、價值觀、理念、系統思考以及心智模式這些項目；更廣泛地說，就是要整合所有的學習修煉。能使組織在學習上有所 突破的，是那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。領導者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種安適的“溝槽”，因爲單獨運用各項修煉都會造成自我限制。
　　僕人
　　三位領導者，每個人都顯現有相同的激勵自我及團體的來源。每一個人在自己的愿景背後，都有一個在內心深處的故事和使命感，我們稱之爲“使命故事”（purpose story）——闡明這個組織爲什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的愿望賦予獨特的意義。
　　領導者的使命故事既是個人的，也是全面的，它界定領導者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領導者的愿景一種特別 深的意義；因爲領導者的目標與理想，就像在一片廣大的地理景觀中、長長的旅途上所矗立的一些宏偉地標。但最重要的是，這類故事是他領導能力的核心。由“我們從何處來，要往何處去”的內涵中，點出組織的最終目的及其存在的理由。而這裏的“我們”，超越組織本身而廣及全人類。就此意義而言，他們自然會把自己的 組織視爲帶給社會學習和改變的工具。這是使命故事的力量，因爲它提供一套整合成一體的理念，來使領導者工作的每一面向都具有意義。 從這種深層的理由和生命意識之中，領導者發展出與自己個人愿景的獨特關系。他變成愿景的“僕人”——永遠忠於自己的愿景。
　　教師
　　領導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行爲變化形態（趨勢）、系統（整體）結構和使命故事。現今的機構領導者大多把焦點放在事件和行爲變化 形態上面，這是何以當代的組織絕大多數只是反應，或頂多是順應，而很少有所开創的原因。學習型組織的領導者兼顧這四個層次，但焦點主要放在使命和系統結構 這兩個層次上面。他們並且“教導”組織中所有的人也都這樣做。領導者借助系統結構幫助人們看清更大的圖象；領導者借着把焦點放在使命故事，使組織中人人都 具有大於個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體，使之具有其他方式無法做到的那種認同感和連續感。
　　具有整合使命故事與系統結構（說故事的藝術，將系統結構寓於使命故事之中）才能的領導者很少見。這無疑是學習型組織仍然罕見的主要原因。
　　“有愿景的危機管理者”往往變成悲劇人物，他們往往真正獻身於崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服與愿景反其道而行的系統力量。有愿景的策略家也發生類似的 問題，只在行爲變化形態和事件這兩個層次運作，只是在亦步亦趨地順應，而不是开創新局。許多“愿景策略家”對改變的原因有豐富的直覺，但他們無法解釋這類 直覺。這樣的領導者最後會變成權威須導者，強制推動他們的策略與政策，或不斷幹預決策；即使他們的價值觀中是反對權威領導，但是由於“只有”他們能夠看到 必須如此決定，以致不得不用權威來推動。學習型組織的領導者有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成爲大家能接受和理解的知識，並可以公开接受挑战和改 善。
　　領導者的教師角色，教的並不是如何形成愿景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養對於系統的了解能力。“忠於真相”則是幫助領導者達成此項責 任的不二法門。許多被自己的愿景所擊垮的領導者幾乎總是因爲其失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不確定的事 情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己愿景盲從的信仰者，而不再是學習者。
　　能將設計師、僕人和教師三個角色都扮演好的領導者，以創造性張力重振組織。“自我超越”的創造性張力是由堅持一個愿景，並同時誠實說出相關於愿景的目前實際 情況而產生的，領導者的創造性張力並不是焦慮——那是一種心理上的張力，領導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和愿景建立而成。由於他嚴格要求 自己忠於真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背後的那些力量，使愿景與現況的差距更加顯著。領導者借此創造並管理這項創造性張力；不僅個人如此，整個組織 也如此。當整個組織精熟於運用創造性張力，對於真實情況的看法將大爲不同。大家會开始看到真實情況的各種可能面貌，而將現況看作在他們通力合作下能夠加以 影響的事情；這不是指設法相信自己很有力量的那種空泛的“信念”，它是一種領悟——根源於體認現況的每一個面向，包括事件、變化的形態，甚至於系統結構本 身，都可以透過創造性張力予以影響。
　　第21章　重寫思考法則
　　系統思考指出復雜有兩種，一種是包含許多變數的“細節性復雜”；另一種是“動態性復雜”。系統思考工具，是爲了了解動態性復雜而特別設計的。而對於細節性復雜，則要依靠“潛意識”，在潛意識的層次我們具有意識層次所沒有的、處理細節性復雜的巨大能力。 所有的學習都可透過有意識的心，和由其所訓出來的潛意識交互作用，而產生效果。潛意識被“程式化”的方式很多，文化、信念、語言，語言是對潛意識內容組織的方式有所影響，而內容的組織方式，往往比內容本身還重要。
　　從熟習系統語言开始，潛意識將在不知不覺中，被再訓練將資料架構成環狀而不是直线的，會發現處處都“看到”回饋環路與系統基模，從此成爲一位系統思考者，當 潛意識同時吸收幾百個回饋關系，它也一並整合細節性復雜與動態性復雜。這也就是爲何演練是如此重要，演練對任何有意義的意識與潛意識的交互作用，都是不可或缺的，光練習概念是不夠的。本書觀點
　　彼得·聖吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的組織，並使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。因此，《第五項修煉》這本書不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識、創造知識和創造財富的人都應該了解和深入研讀。
　　《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考
　　第一項修煉：自我超越
　　“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，並全心 投入工作、實現創造和超越。此項修煉兼容並蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎。
　　第二項修煉，改善心智模式
　　心智模式是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現出來的行爲；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮着作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以开放的心靈容納別人的想法。
　　第三項修煉，建立共同愿景
　　共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作爲個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裏，在組織中爲實現共同的愿望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化爲能夠鼓舞組織的共同愿景。激發自己追求更高目標的熱情，並在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的愿望的能力。
　　第四項修煉，團隊學習
　　團體的集體智慧高幹個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式爲快。
　　團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue） 开始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，並使其浮現，學習的速度便能大增。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高於個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式爲快。
　　第五項修煉，系統思考
　　企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響着，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。
　　彼得·聖吉同時認爲系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。十分重視第五項修煉，並認爲它高於其他四項修煉。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，並不斷地提醒我們，融合整體能得到大於各部分加總的效力
　　《第五項修練》的核心是強調以系統思考代替機械 思考和靜止思考，並通過了解動態復雜性等問題，找出解決問題的高“槓杆解”。《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉變，它深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員學習與創新精神爲目標，在共同愿景下進行長期而終身的團隊學習。第五項修煉的微妙特性
　　一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因爲系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
　　二、愈用力推，系統反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的幹預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消幹預所創造的利益。
　　三、漸糟之前先漸好：不良後果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
　　四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
　　五、對策可能比問題更糟：舍本逐末，幹預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
　　六、欲速則不達：違反規律的求快不可取。
　　七、因與果在時空上並不緊密相連：易誤判誘因。
　　八、尋找小而有效的高槓杆解：以小而專注的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考。
　　九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質）往往是由於我們以靜態片段的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“槓杆解”。
　　十、不可分割的整體性：系統邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應該研究的互動因素，應該是跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能而劃分的人爲界线爲出發點。
　　十一、沒有絕對的內外：解決之道有時隱藏於你（內）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統之中。