市場利基

什么是市場利基
　　市場利基指市場利基者通過專業化經營而獲取的更多的利潤。市場利基的關鍵[1]
　　利基战略在某種意義上是集中战略的具體體現，而集中战略重點強調三點，它們是：
　　1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時間上的集中。即在決定方向（或者說決定性的地點）和決定性時機，巧妙地集中比競爭對手在此時此地更爲強大的營銷資源。這是战略集中的基本涵義。
　　2、一方面，要力爭企業在市場競爭中的絕對數量優勢，另一方面，即不能取得絕對數量優勢，也要巧妙地使用營銷資源，以便在決定性地點上造成相對的競爭優勢。在競爭中最能體現战略指揮藝術的正是獲得這種相對的競爭優勢。
　　3、爲了在主要方向、決定性地點上集中優勢資源，就應不惜在次要方非決定性地點上作出犧牲，以便節省資源，做到有所集中，有所節約。
　　所以市場利基的關鍵因素是專業化，通過專業化來體現集中化，可供市場利基者選擇的專業化定位有：
　　1．最終用戶專業化。公司可以專門爲某一類型的最終用戶提供服務。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統成功契進日本市場的。
　　2．垂直專業化。公司可以專門爲處於生產與分銷循環周期的某些垂直層次提供服務。如新疆德隆投資控股並整合的電動工具產業鏈，以低成本領先優勢在國內生產，然後收購美國電動工具分銷渠道實現市場全球化之目的。
　　3．小顧客專業化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶羣體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。
　　4．特殊顧客專業化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內寧檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對寧檬酸原料的需求，成爲不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。
　　5、產品或產品线專業化。公司只經營某一種產品或某一類產品线。比如在實驗設備行公司在日本經銷27個不同種類的家庭自制甜點——都是小批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。
　　6．加工專業化。這類公司只爲訂購客戶生產特制產品。
　　7、服務專業化。該公司向大衆提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，一家銀行可以獨闢蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，並將現金交予客戶。
　　8、銷售渠道專業化。這類公司只爲一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。市場利基战略三步曲[1]
　　（一）創造利基機會
　　1、捕捉消費者的煩惱點。
　　營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和欲望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在需求市場。著名廣告專家裏斯和屈特在《市場定位：廣告攻心战略》一書中說：“要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這裏強調的間隙，並非是生產上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的需求。
　　在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“質次價低”的代名詞。憑“車到山前必有路，有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選準目標市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅庐的豐田公司來說，無異於以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車市場並非鐵板一塊，隨着經濟的發展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化，那種把汽車視爲地位象徵的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作爲一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大衆利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨着交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。
　　2、瞄準競爭對手的弱點。
　　美國著名的企業战略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：“最好的战場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。”對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作爲我們的目標市場，這正是‘避實擊虛’思想在市場競爭战略上的應用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大衆公司的小型車就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大衆汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是衆多用戶對大衆車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲开了美國市場的大門，步入成功之路。
　　（二）擴大利基份額
　　一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要开始致力於擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場爲你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：
　　1、“多種田”。
　　莊稼的產量取決於播種的面積和單產量。當產品被某一特定消費者羣體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷售區域，讓更多的消費者知道這個產品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學生所接受，就可以設法將產品分銷到其它區域市場，促成更多的大學生購买海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據點就多一次銷售的機會，爲日後的厚收打下基礎。
　　2、“種好田”。
　　一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產量。把好田種好的集中表現是讓消費者成爲你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命於危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失在於开發出的冰箱並不能滿足中國人的消費習慣，於是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因爲滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢爲長期優勢的道理，“三流公司賣產品，二流公司賣服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉化爲利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重復銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重復銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷售中，有 30％的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以客戶滿意引導的重復銷售正在一步步兌現爲利潤。
　　（三）保護利基市場
　　當利基市場开始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大公司也在劃小業務經營單位去服務於這些利基市場。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。實際上，爲了阻礙市場的發展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業在國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己开發出來的利基市場。
　　1、樹立差異化優勢。
　　如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那么現代競爭的主要武器則爲“差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，开發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成爲我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大衆的小型車抗衡，豐田用“人有我優”的差異化優勢作爲回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大衆提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛开展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。爲了吸引客戶，豐田在進入市場的早期採用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”爲1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，爲豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最後是服務優。豐田佔領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售後服務上給豐田車的客戶喫了“定心丸”。
　　2、以技術創新構築競爭壁壘。
　　以市場潛在需求爲導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑战：德國大衆與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型車的开發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公衆的自尊心受到挫傷。豐田爲鞏固市場，採取了“技術創新”战略，以新技術战勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力开發省油和淨化技術列爲自己的發展战略，從1964年便开始了此項技術的研究。爲了研制廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就开發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制开發出了節約燃料25％—30％的省油車，以後又相繼开發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機衝擊後渴望开上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。
　　3、勇於向自己开炮。
　　與其讓對手來鑽你的空子，不如自己鑽自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現了新變化引發的新關注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發現新的利基機會，並竭力去佔領它。1998年，伊萊克斯以噪音值低於36分貝的“新靜界”系列叩开市場大門後，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的“省電奇冰”系列；2000年，再次推出滿足消費者個性需求的“自選冰箱”系列；2001年，代表最新技術水平的“智冷雙全”系列問世中國。現在，伊萊克斯中國的志向在於用更新的技術和更高的質量領導一場行業的革新。逐漸站穩腳跟的伊萊克斯不會只滿足於做冰箱，伊萊克斯收購和兼並的腳步不斷繼續。先是在天津开始投產洗衣機，又於2000年年初在杭州兼並東寶空調，殺入空調業，而劉也在公开場合表露過自己全面進軍小家電的決心。