企業战略

企業战略
　　企業战略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理範疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
　　企業战略是對企業各種战略的統稱，其中既包括競爭战略，也包括營銷战略、發展战略、品牌战略、融資战略、技術开發战略、人才开發战略、資源开發战略等等。企業战略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的战略。企業战略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭战略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷战略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術开發战略是對企業技術开發的謀略，是對企業技術开發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才战略是對企業人才开發的謀略，是對企業人才开發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業战略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業战略的範疇。影響企業战略的因素
　　第一個影響战略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在战略規劃的過程中，使命和遠景始終指引着战略制定的方向的要求；而核心價值觀引導着战略的思考方式以及執行策略。
　　影響战略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑑波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
　　同時战略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
　　第二是企業文化，企業文化對公司战略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《战略歷程》）：
　　1、決策風格
　　2、阻止战略的轉變
　　3、克服對战略改變的阻礙
　　4、主導價值觀
　　5、文化衝突基於資源與能力的跨國公司战略管理模式分析

基於資源的战略管理模式

　　基於資源的觀點認爲,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累战略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長战略就是實現开發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨着跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向於採取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本化,這一般都離不开對當地人才的引進。像這樣以當地人才爲依托,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基於資源的战略模式。

基於能力的战略管理模式

　　基於能力的觀點認爲組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識並把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在於公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行爲能力。公司之間的競爭本質在於公司能力的競爭,因而考察公司的競爭战略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源於公司的能力(特別是公司的核心能力)。

國際市場中資源與能力的協調運用

　　從战略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在着諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來战略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前战略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功爲基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。

結論

　　基於資源與能力的战略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不开對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,开拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析並實施其战略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。企業战略的三種狀態
　　

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战略形態是指企業採取的战略方式及战略對策，按表現形式，可以分爲：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

拓展型战略

　　拓展型战略是指採用積極進攻態度的战略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的战略形式包括：市場滲透战略、多元化經營战略、聯合經營战略。
　　1、市場滲透战略
　　市場滲透战略是指實現市場逐步擴張的拓展战略，該战略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、开發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來开展，其战略核心體現在兩個方面：利用現有產品开闢新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
　　市場滲透战略是比較典型的競爭战略，主要包括：成本領先战略、差異化战略、集中化战略三種最有競爭力的战略形式。成本領先战略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的战略；差異化战略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的战略；集中化战略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的战略。在教科書上，成本領先战略、差異化战略、集中化战略被稱爲“經營战略”、“業務战略”或“直接競爭战略”。
　　2、多元化經營战略
　　　多元化經營战略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展战略，又可稱“多行業經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
　　多元化經營战略適合大中型企業選擇，該战略能充分利用企業的經營資源，提高闲置資產的利用率，通過擴大經營範圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化战略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
　　3、聯合經營战略
　　聯合經營战略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展战略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該战略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本爲紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分爲以大銀行爲核心對集團進行互控和以大生產企業爲核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營战略主要可以分爲：一體化战略、企業集團战略、企業合並战略、企業兼並战略四種類型。
　　企業合並战略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並战略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
　　企業兼並战略是企業通過現金購买或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成爲存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。

穩健型战略

　　穩健型战略是採取穩定發展態度的战略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分爲：無增長战略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長战略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種战略形式。該战略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

收縮型战略

　　收縮型战略是採取保守經營態度的战略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分爲：轉移战略、撤退战略、清算战略三種战略形式。轉移战略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的战略；撤退战略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的战略；清算战略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的战略。收縮型战略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要开支是該战略需要把握的重點。企業战略特徵
　　企業战略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理範疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。

一、指導性

　　企業战略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起着導向的作用。

二、全局性

　　企業战略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

三、長遠性

　　“今天的努力是爲明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業战略着眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業战略必須經歷一個持續、長遠的奮鬥過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。

四、競爭性

　　競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因爲有了競爭才確立了“战略”在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業战略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和战鬥力，推動企業長遠、健康的發展。

五、系統性

　　立足長遠發展，企業战略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的战略目標體系。同時，根據組織關系，企業战略需由決策層战略、事業單位战略、職能部門战略三個層級構成一體。決策層战略是企業總體的指導性战略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等战略要素，是战略的核心。本書講解的企業战略主要屬於決策層战略；事業單位战略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的战略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門战略是企業各職能部門，遵照決策層的战略指導思想，結合事業單位战略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等战略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部战略、採購部战略等。

六、風險性

　　企業做出任何一項決策都存在風險，战略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各战略階段人、財、物等資源調配得當，战略形態選擇科學，制定的战略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的战略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。正確認識何謂战略
　　中國很多企業，在战略規劃上常常表現爲“有战無略”。這一方面是由於好多企業創

pic-info">战略思維圖

辦人忙於應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對战略管理的認識不夠或錯誤認知，存在着很多的誤區。
　　現在，很多企業都把策略當成了战略，就是把做什么、怎么做當成战略了，把具體的操作步驟、流程當作了战略。我們的企業經常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作爲企業的战略。這么做，實際上意味着企業沒有战略，而是直接到了策略層面。
　　還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的战略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是战略，這是把目標替代爲战略了。

战略 策略 战術 即战力

　　战略：
　　是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。战略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
　　策略：
　　是創造持久的競爭優勢。
　　是提供指導思想和行動的框架。將战略轉化爲具體目標，計劃，行動後的績效。 战術：
　　是執行策略或战略的手段。是執行策略的行動技術。 即战力：
　　就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。 先搞清楚概念
　　战略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實战略。企業的發展战略和企業的經營策略是相互依托的。企業在制定其战略和策略時如果概念混淆，把策略和战術問題當做战略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。

战略的衡量標準

　　決定战略成功的根本要素：
　　企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。企業战略方向與規劃必須以核心競爭力爲依托或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。 很多企業做战略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行战略規劃，光有能力有什么用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關系，有錢又有什么用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。战略管理上有這樣一句話，战略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是战略的規律。 需要注意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。
　　战略的形成是一個科學的規劃過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的战略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。战略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關注環境的變化。

战略執行體系

　　战略確定了，怎么建立一個战略執行體系並不難。战略執行體系由战略（方向）、策略（組織）、战術、即战力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談战略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的战術、計劃層，執行層上去了。
　　所謂策略，就是如何來組織資源來落實战略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二爲一，但是集團化战略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
　　在策略層級最爲關鍵的是組織。战略決定組織，組織傳承战略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這裏的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。
　　組織是由三個要素構成的：
　　一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。
　　人是爲組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在战略的指引下依靠組織去配置。
　　比如，一個集團公司，看好旅遊產業，於是去投資連鎖酒店和相關產業，這樣一個战略必然帶來組織機構裏面多了一個旅遊板塊，這個旅遊板塊運作不是孤立的，它要跟集團的其他資源相匹配，比如其它業務板塊富裕的錢可能需要財務集中，原有的一些業務可能需要調整等等，任何調整都會帶來流程的調整問題，流程節點上就有責權體系調整的問題。所以战略下來之後，首先面對的是組織問題。

績效考核體系的價值

　　從战略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解企業战略的工具，而不是“秋後算账”的工具。很多企業战略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個“倍乘效應”，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬裏。

pic-info">战略執行體系圖

企業的績效管理體系必須從战略角度設計，並且企業的战略最後一定要落實到績效管理體系上。
　　原因有二：
　　一是讓企業的战略意圖真正被战略執行者理解是很困難的事情； 二是執行者即使理解了愿意不愿意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作爲指引與約束。 我們從战略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。
　　首先企業要做行業的取舍與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何布局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成战略點；战略路线確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以战略爲導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝着既定战略目標邁進。

總結：集團化战略執行步驟

　　首先企業要做行業的取舍與選擇 分析如何布局進入執行階段 確定战略路线 人與組織搭配 最後，以战略爲導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。企業战略的案例分析

案例一：沃爾瑪[1]

　　1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇裏大學經濟學學士學位；二战期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，开辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司开辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）开設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成爲全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持着強勁的發展勢頭。
　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分爲折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
　　一、以顧客爲導向 沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列爲首富，1992年美總統自由勳章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店买東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫着其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都爲了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員３米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客爲先的點點滴滴爲沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
　　二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避开了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅爲平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
　　2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱爲零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成爲“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱爲“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85％都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3％，成爲沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
　　先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連线作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告开支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅佔銷售額的1.5％，商品損耗率僅爲1.1％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。　
　　三、“一站式”購物新理念 在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
　　另外，沃爾瑪爲方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
　　免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休闲廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休闲的享受。 店內聘有專業人士爲顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購买帶來的風險。 店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可爲顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。 一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因爲商品價格中不含送貨成本)。 另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物爲首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏开業。
　　四、激勵員工 員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工爲合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨着沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6％。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購买公司股票，公司補助15％的價款。沃爾瑪股票從80年代开始成爲紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分爲二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購买方案的員工都得到了豐厚的回報。正因爲沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”　
　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱爲“僱員（EMPLOYEE）”，而是被稱爲“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我們的員工與衆不同。”爲提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
　　充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店开設各類培訓班，利用晚間上課；並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，爲分店經理提供了有關顧客行爲的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召开電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

案例二：聯想

　　聯想收購IBM，終於進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局將會如何，企業診斷給你答案。
　　2005年2月，惠普公司在臺灣地區出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記“損招”，而並非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯想並購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
　　長期以來，國內市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期佔據國內PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
　　同時，作爲國內PC廠商必須要考慮到的是，國內消費者因爲軟件消費成本低廉，PC更新換代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產和銷售能力，正是國內PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
　　聯想作爲國內品牌電腦市場佔有率最高的生產廠商，選擇收購IBM的PC事業部，無疑是爲自己推开了一扇通向富饒田野的窗，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
　　國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國爲代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低於國內。同時，IBM的筆記本生產和研發技術，一向持行業之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，买來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蕴含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯想的收購無疑是值得的。
　　正如聯想自己發布的分析報告中稱：在收購IBM PC業務之前，聯想只有大約3%的收入來自於國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借並購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發和技術優勢；再次，渠道和銷售體系也將爲聯想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；最後，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對於一心想走國際化路线的聯想而言，的確是無出其右的選擇。
　　但是，聯想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，後續的大量資金投入對於500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔得了龐大的支出？聯想品牌能否繼續保住曾經屬於IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先爲不可勝而後求勝”？
　　無疑，聯想若想在成功收購之後繼續他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國財富》企業研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談後，認爲2005年起，聯想必須做好三項最重要的企業改造，才能真正在國際市場站穩腳跟，成爲繼“藍色巨人”而後崛起的“紅色巨人”。
　　1.所有權策略：
　　目前國際上的跨國公司採用的所有權策略有三種;1.股份佔有 2.非股份參與 3.战略聯盟.而聯想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業部就是一次典型的战略聯盟式的所有權策略.
　　战略聯盟方式是一種特殊的非股份權參於德方式,近年來,已成爲各大公司包括跨國公司避規,控制風險的一種新手段.战略聯盟能給企業帶來更大的優勢.可以使跨國公司擁有多技術創新資源,實現優勢互補,分攤固定資產投資費用,減少投資風險.聯想收購IBM的PC事業部,提升了聯想的PC生產和銷售能力.同時,聯想借助IBM在國際市場上的影響力,可以打开聯想在歐美,日本和韓國的市場,也節省了不菲的國際市場宣傳,渠道建設的費用,這無疑也爲聯想自己推开了一扇通向富饒田野的窗,從狹小的窄室,走向廣闊無垠的天地.
　　2.轉讓定價策略：
　　跨國公司的經營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業或同一國家的其他企業或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司內部各子公司之間進行商品和勞務的交換。前一種形式一般採用國際市場價格，這時企業沒有價格的決定權，所以在這裏就不做分析了。我們着重來看看第二種情況，即“內部轉移價格”。
　　IMB位於美國，聯想應考慮收購其PC事業部（下文簡稱子公司）後美國具體的政治，經濟及其他方面的的情況，然後根據這些情況制定對公司有利的價格。通過制定不同的的轉移價格，可以回避美國的價格管制和外匯管制，合理避稅，並利用匯率，利率及市場的變化，降低公司的各種風險。當子公司所在國稅率較高或是外匯管制嚴格，要負擔很高的企業所得稅時，聯想總公司就可以提高供給子公司的商品和勞務價格，子公司則降低其提供給總公司的商品和勞務的價格，使得子公司成本增加，利潤減少，這樣就可以降低稅負。這就把子公司的利潤轉移給聯想總公司，逃避了子公司在美國的稅負和外匯管制，使得整個企業的利潤最大化。當美元要貶值時，通過提高內部轉移價格，將子公司的利潤和現款盡快轉移出去；相反，當美元堅挺時，通過轉移價格使子公司擴大資金規模，以此來防範風險。當美國市場不景氣，面臨較大競爭時，聯想總公司通過轉移價格，降低子公司的成本，增加它的實力和市場競爭力，等到子公司擊敗對手，佔領較大市場時，再恢復其產品銷售價格。當美國利率提高時，可以通過內部轉移價格，從利率低的地方籌集資金，轉移到利率較高的地區使用。顯而易見，內部轉移價格就像跨國公司內部的一個調節器，不但可以有效地調度資金，而且還可以在各子公司之間統籌安排，實現低成本，低風險，高利潤。在提高企業利潤效率方面，聯想應該好好考慮下。
　　3.經營方式策略：
　　雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以後才得以迅猛發展，其業務經營的範圍形象地說，就是“從方便面條到導彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業產品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業等各種行業。
　　多種經營給跨國公司營銷帶來極大的好處：(1)增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形式，確保跨國公司安全發展，有利於全球战略目標的實現。企業的經營目的在於獲取利潤，而利潤率的高低多寡取決於企業如何籌劃和組織生產、銷售與分配這三道前後相衍的運動環節，多種經營可以使跨國公司加強生產環節，進行低價值的投入，高價值的產出，從而降低生產成本提高勞動生產率，達到利潤最大化。(2)有利於資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利潤率。資金的投入必須帶來良好的投資效益，這是投資的必然性選擇，生產要素組合的合理、經濟與否直接決定着企業成本與勞動生產率的高低，國際間的生產要素組合也要優於一國自身。跨國公司就是國際性生產要素優化組合的一種靈活而又高效的載體。(3)便於分散風險，穩定企業的經濟效益。當今世界經濟發展迅速，行業、種類日趨繁多，受各種因素的影響，各行業在年度之間狀況波動很大，佔據多個行業的跨國公司的經營，就不會因一項經營的波動而影響整個公司的收益。(4)可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。(5)能節省共同費用，增強企業機動性。
　　面對競爭對手不斷增強的攻勢和全球質疑的聲音，聯想必須鼓足勇氣給予正面的回應，強調自己在低成本競爭中的優勢，和在亞洲市場數千萬個人用戶數千萬種不同需求中獲得的服務與銷售經驗，能夠給原IBM客戶帶來新的超值享受。
　　4.技術產權資本化策略：
　　在聯想“蛇吞象”並購案之後，專家和媒體置疑最多的，是聯想與IBM合並之後，企業文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質是：聯想能否保留住原IBM團隊中的精英，並通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現贏利。在保持IBM一貫嚴謹、負責、技術領先的傳統基礎上，聯想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
　　盡管在收購合約中，聯想甚至將關於保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受採訪過程中，很多員工表達的卻是與聯想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認爲：以前作爲藍色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要爲一家名不見經傳的企業工作，於心頗有不甘。對此，聯想必須盡快出臺有效的內部宣傳，強調聯想的價值，與員工產生共同意識。同時強調將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。企業战略專家
　　劉冀生、郎鹹平、賴偉民、徐二明被公認爲中國企業战略管理教學、研究、咨詢的四大領軍人物，稱爲“中國企業战略四大天王”。

劉冀生

　　

pic-info">劉冀生

中國著名战略管理專家，清華大學經濟管理學院資深教授、博士生導師，原國家經貿委企業研究中心專家委員會委員，全國企業管理現代化創新成果審定委員會委員，《中外管理》雜志社編委，山東省濟南市政府顧問，國內某上市公司獨立董事等職。
　　劉冀生教授還是國家經貿委國有重點大型企業集團董事長總經理培訓班、全國獨立董事培訓班、清華大學總裁班的《企業战略管理》課程主講教授。曾在英國、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學訪問研究及講學，截至目前已培養出近150名碩士和博士，在战略管理方面有着精深的造詣，在學術界和企業界享有極高的聲譽和影響力。主要著作有《企業經營战略》《工業企業經營管理案例》《企業經營學》《中國企業文化——現在與未來》《中小企業經營战略》等。
　　主要研究方向是：企業战略管理、跨國公司战略管理、企業知識管理及企業咨詢。

郎鹹平

　　

pic-info">郎鹹平

在大衆心目中,郎鹹平是位觀點鮮明而且具有世界級學術成就、在中國博得極高知名度的大師級學者，有中國經濟的“鐵榔頭”、中國股市的“郎旋風”之稱。
　　郎鹹平1956年出生於臺灣，父親是個軍人。1986年，他在美國賓西法尼亞大學沃頓商學院以創世界紀錄的兩年半時間連拿金融學碩士和博士學位。郎鹹平曾經執教於多家知名的商學院，其中包括沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學、芝加哥大學等，現任香港中文大學最高學術級別的（首席）教授和長江商學院金融學講座教授。曾擔任世界銀行公司治理顧問，深交所公司治理顧問，亞洲开發銀行的中國銀行改革治理顧問，香港政府財經事務局公司治理項目顧問。
　　2003年以來，郎鹹平把主要精力轉向企業战略研究，爲企業高管人士進行“公司治理與企業战略”剖析，被稱爲“中國民營企業教父”。近期在全國舉辦了多場《金融危機下的中國企業战略突圍》講座，在各地引起轟動。
　　2004年，郎鹹平用最爲傳統的財務分析方法，痛陳國企改革中的國有資產流失弊病，質疑某些企業侵吞國資，並提出目前一些地方上推行的“國退民進”式的國企產權改革已步入誤區。引起巨大的影響，被稱之爲“郎旋風”。

賴偉民

　　

pic-info">賴偉民

著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學民營經濟研究院《企業战略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統开發》、《動態經濟模型研究》、《制藥版ERP的开發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與战略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
　　賴偉民教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實战經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的战略規劃、營銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學、清華大學、浙江大學等高校總裁班《企業战略管理》課程主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班《企業战略管理》課程的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實战經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因爲參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。

徐二明

　　

pic-info">徐二明

中國人民大學研究生院副院長，教授、博士生導師，中國人民大學第十屆校學術委員會副祕書長，中國人民大學第三屆校務委員會委員，兼任國務院學位委員會第六屆工商管理學科評議組成員，中國企業管理研究會副會長，北京現代企業研究會會長，享受國務院政府特殊津貼。歷任國務院學位委員會第五屆工商管理學科評議組副召集人，全國MBA教育指導委員會委員，教育部高校工商管理類教學指導委員會主任委員，中國人民大學工商管理學院院長、商學院院長。
　　徐二明教授多年從事战略管理、組織理論、國際管理和教育管理等方面的研究，主持研究過《制度合法性與企業可持續發展战略關系研究》（70972127）、《創業企業集羣中組織場對創新與績效的影響研究》、《不同行業羣上市公司治理結構與績效的相關性研究》等3項國家自然科學基金會課題、《網絡經濟下的企業战略管理創新》的國家社科和多項省部級課題。撰寫了《企業战略與創新》、《企業战略管理》、《國際企業管理概論》等多部專著與案例集，以及在國內外重要雜志與學術會議上發表過數十篇學術論文，還在《經濟日報》撰寫過專欄。徐教授曾榮獲教育部全國普通高等學校優秀教材一等獎，教育部國家級教學成果獎二等獎、教育部國家精品課程等多個獎項。
　　徐二明教授被國內浙江大學等十余所大學聘爲兼職教授，並先後在美國布法羅紐約州立大學（New York State University at Buffalo）、斯克蘭頓大學(The University of Scranton) 、澳大利亞悉尼科技大學(University of Technology, Sydney, Australia)、日本國立九州大學以及香港理工大學任教。企業战略迷失時的兩個顯著特徵
　　1、使战略迷失的多是感性因素。
　　榜樣、利益、錯覺、自大等影響战略的因素都是缺乏客觀理性思考與判斷的結果，這也正應了西方那句諺語：“理性是天使，衝動是魔鬼”；
　　2、战略出現迷失時多是組織或個人發展的非常順利的時候，這是因爲人性的弱點所爲——在逆境中我們對信念無比的執著與堅定，但到了順境時卻因爲有太多的選擇與誘惑而搖擺不定。有一個很形象的例子，登山時，大多數登山的意外事故都是發生在下山的途中，因爲下山時太過順利，因而忽視了背後與腳下的危險。不可割裂企業战略與流程
　　面對別人關於企業战略和流程之間關系的提問，有形象的比喻說，如果企業是一艘船，那企業的战略就是船頭，業務流程是船身，战略引導企業到達企業目標，而業務流程則承載着企業的部門、崗位、績效等，推進企業不斷前進。
　　我們究竟應該如何理解战略和流程的關系呢？
　　企業战略是是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀，其中包括競爭战略、營銷战略、發展战略、品牌战略、融資战略、技術开發战略、人才开發战略、資源开發战略等等。
　　而战略管理定義爲是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的战略目標，爲保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
　　因此，我們可以將战略管理分解成以下三個過程。第一，战略制定，確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇战略，以及選擇特定的實施战略；第二，战略實施，樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的战略得以貫徹執行。第三，战略評價，重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾偏措施。
　　“老板是天上越飛越高的鳥，員工是地上越跑越累的驢。”這句話形象的體現了企業战略制定與員工執行脫節的現象，從另一個角度也體現了企業战略管理普遍存在的問題就是執行。
　　導致战略執行不力，战略落地不實的原因是流程執行過程出現紕漏，尤其是主營業務流程運行不到位。因此，構建優秀的符合战略選擇的業務流程是對战略最好的落地和執行！
　　流程是將輸入轉化爲輸出的一系列相互關聯或相互作用的、與企業目標相關的活動的結合，簡單理解即企業做事的過程。在這個過程中，企業所提供的產品或服務的不斷增值，從而滿足或超越市場或客戶的需求。
　　战略管理分爲三個過程，要战略得到有效執行，並不能僅僅是依靠战略實施，而是在战略制定過程中就要避免“老板是天上越飛越高的鳥”的現象出現。建立合理有效的战略制定流程不失爲一種解決方法。當然，對於處於不同發展階段、規模或行業的企業來說，並不存在統一的流程，但在制定战略時，不僅要考慮企業的遠景和目標，同時也要結合企業的管理現狀，考慮企業現有資源等因素，這些就決定了战略的制定並不是老板個人獨斷的行爲，而是有規範的過程，而這個過程就可以避免战略的片面性，讓战略更貼合企業實際情況和員工，爲後續的實施夯實了基礎。
　　战略實施作爲战略管理最重要的一環，也是最難以得到有效貫徹的一環。通過構建或優化流程，尤其是企業的核心業務流程，將战略一步步的分解到具體的流程和業務中，並在企業中充分貫徹執行，從而促進企業战略的達成。
　　战略評估作爲战略管理有效的補充和完善機制，在很多企業往往是流於形式，很難真正起到評估和改善的作用。制定战略評估流程，明確指定相關的責任人和責任部門，並明確流程的目的和目標，使战略評估的實施和战略的改善有了機制和執行保障，在確保執行力的前提下，可以保證战略評估的作用得到有效發揮。
　　因此，通過流程不僅可以實現企業战略的貫徹和落地，同時也是對企業核心業務流程進行優化和重組的過程，是流程和战略更深層次的相互影響和促進的體現。