管理思想

前言
　　是人們對管理過程中發生的各種關系的認識總和,是由一系列觀念或觀點所構成的知識體系,它是指導管理人員從事各項管理活動的路標和藍圖.管理思想的概述
　　在古代社會的長期歷史進程中，人們對管理實踐的思考處在不自覺的狀態中，對管理的具體問題與具體環節﹑方法等方面，提出了很多見解，記錄下了許多成功的管理經驗和方法，從而形成了豐富的古代管理思想遺產。然而，這些管理思想是分散零碎的，缺乏理論的分析和概括，更談不上思想體系。直到19世紀後期，在社會生產力高度發展與科學技術飛躍進步的推動之下，管理問題得到重視和關注，對管理實踐的觀察研究和總結不斷發展，使人們對管理的認識不斷系統與深入，管理思想逐漸形成一個獨立的思想體系，進而使管理成爲一門學科。
　　管理學的產生，使管理思想的發展進入了一個嶄新的境界。管理思想史正是以不同社會階段管理思想的演進過程作爲自己的研究對象，探索其發展規律。從學科的角度來說，管理思想史是研究和揭示人類管理思想的產生、發展和演變的歷史過程及其規律的科學。
　　管理思想史的研究對象，既包括管理實踐，又包括管理思想、管理理論，以及管理實踐與管理思想、管理理論的辯正關系，社會生產方式的變革與管理思想演變的相互關系等。管理思想史不但對各個行業的管理者都有意義，同時也是我們吸收國外管理科學成果的有效途徑，學習管理思想史更有助於提高我們的全面素質。管理思想

古代管理思想

　　1. 中國古代管理思想
　　2. 國外管理思想
　　3. 古代管理思想的特點
　　（1）內容豐富，包羅萬象。
　　（2）主要是對經驗的直觀論述和說明。
　　（3）其論述是分散零碎的。

古典管理理論

　　1. 科學管理理論 泰羅（1856－1915）“科學管理之父”
　　（1）三大管理實驗：鐵塊搬運實驗； 鏟具的實驗； 金屬切削實驗。
　　（2）時間動作研究和級差計件工資制
　　時間動作研究的具體步驟：
　　a. 物色若幹名人員，這些人員應特別善於做分析工作。
　　b. 仔細研究上述每一個人進行工作時的基本操作和動作，包括每個人所使用的工具。
　　c. 用秒表研究做每個基本動作所需要的時間，然後選擇每一部分動作的最快工作方法。
　　d. 淘汰所有不正確的、緩慢的和無效的動作。
　　e. 用最快最好的新動作所構成的新方法取代以往通常使用的舊方法。
　　在時間動作研究基礎上規定工作任務定額。工作任務定額不是根據工人的平均作業時間來定，而是以效率高的第一流工人所需時間爲基準。既然是任務，就應支付給工人高工資，爲了調動工人的積極性，泰羅又發明了級差計件工資制。
　　級差計件工資制：若某一工人的生產量低於任務規定標準，則按較低的工資率計算工資，若高於任務規定標準，則按較高的工資率計算工資。這意味着同一崗位同一級別的工人，都將得到不同的工資。
　　（3）科學管理的基本原則與組織理論
　　泰羅認爲，管理的結果如何，應由管理人員和工人共同負責。
　　科學管理的基本原則：
　　a. 开發一門新的科學，專門研究工人工作的每一個組成部分，並以此取代以往的經驗管理方法。
　　b. 科學地選擇、訓練和培養工人，以取代舊體制下由工人自己訓練自己和選擇工作。
　　c. 管理人員要誠心誠意地與工人合作，以確保工人按新方法努力工作。
　　d. 在管理人員和工人之間進行明確、適當的分工。
　　科學管理的組織原理：
　　a. 職能化原理：在一個管理組織系統中，根據不同的職能設置部門，職能部門向上級管理者直接負責，它們又有自己的職權範圍。
　　b. 例外原理：最高管理者應避免處理工作中的細小問題，而只有“例外”情況和問題才交由最高管理者處理。“例外”情況和問題是指各職能部門難以自身調節的或原權限中未列入的新情況、新問題。
　　（4）對泰羅科學管理的評價：
　　貢獻：一是管理走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；後者是有效管理的必要心理。
　　不足之處：科學管理存在過於重視技術，強調個別作業效率、對人有偏見，忽視企業的整體功能等歷史局限因素，因此，在運用時應該“心裏有數”。
　　2. 一般管理理論
　　（1） 法約爾：“現代經營管理理論之父”。
　　（2） 一般管理理論的要點：
　　a. 經營與管理的區別。
　　b. 管理的五要素。
　　c. 管理的十四條原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神、團隊精神。
　　d.倡導管理教育 ：管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由於“沒有管理理論”，沒有管理者設法將那些被人們接受的規則和經驗變成普遍的管理理論。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才。企業的所有管理人員接受必要的管理培訓，也是企業得以良性發展的重要基準。
　　（3）理想行政組織體系理論
　　（1）韋伯：“組織管理之父”。
　　（2）韋伯的權力論。
　　（3）理想行政組織體系理論的要點：
　　a. 明確的分工。 b. 自上而下的權力等級系統。　c. 人員的任用。
　　d. 職業管理人員。　e. 遵守規則和紀律。 f. 組織中人員之間的關系。

行爲科學管理理論

　　1. 霍桑實驗與人際關系學說
　　（1）霍桑實驗 a. 第一階段：工場照明實驗（1924年－1927年）。
　　b. 第二階段：繼電器裝配室實驗（1927年8月－1928年4月）。
　　c. 第三階段：面談計劃。
　　d. 接线板接线工作室實驗。
　　（2）人際關系學說的基本要點
　　A人是“社會人”，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。
　　B工作效率主要取決職工的積極性。
　　C職工中還存在非正式團體。
　　D物質刺激不是唯一的激勵手段。
　　E管理者應該重視人際關系。
　　經濟人
　　人生來懶惰，總想少幹一點工作 ；一般人都沒有雄心，不喜歡負責任，寧可被別人指揮；
　　以自我爲中心是人的本性，對組織的目標不關心；人缺乏自制能力，容易受他人的影響
　　金錢＋皮鞭
　　社會人
　　認爲人的行爲動機不只是追求金錢，而是人的全部社會需求； 人們利用工作上的社會關系去尋求樂趣和意義；工人對同事之間的社會影響力，要比組織所給予的經濟報酬，更加重視；工人的工作效率，隨着上級能滿足他們社會需求的程度而改變
　　自動人
　　人的需要從低級向高級發展，低級需要滿足後，便追求更高級的需要，自我實現是人的最高級需要；人們因工作而變得成熟，有獨立、自主的傾向；人有自動自發的能力，又能自制；個人的目標與組織的目的沒有根本的衝突，有機會的話，他會自動的把個人目標與組織目標統一起來
　　復雜人
　　人不但復雜，而且變動很大；人的需求和他所處的組織環境有關系；人是否愿意爲組織目標作貢獻，決定於他自身需求狀況及他與組織之間的相互關系；人可以依自己的需求、能力，而對不同的管理方式作出不同的反映
　　2. 行爲科學中的代表理論
　　（1）馬斯洛的“需要層次理論”
　　人的需要由低到高分爲五層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現。
　　（2）赫茲伯格的“雙因素理論”
　　把影響人的行爲因素分爲兩類：“保健因素”和“激勵因素”。
　　（3）費魯姆的“期望理論”：
　　M=VE（M代表激勵力量，V代表滿足個人需要的價值大小，E代表獲得該價值的概率。）
　　（4）麥克雷戈的“X理論—Y理論”：
　　麥克雷戈提出兩種9119.html">人性假設，稱爲X理論和Y理論。按照X理論，人的本性是不誠實、懶惰和不負責任的。普通人天生好逸惡勞，逃避責任，寧肯接受別人的命令。按照Y 理論，靠外界的控制和懲罰威脅並不是促使人向組織目標努力的唯一手段。人的本性並不是厭惡工作，人並不是被動的，能夠進行自我指導和自我控制。人的行爲受動機支配等等。麥克雷戈認爲：傳統的管理方式以對職工的約束和控制爲主要手段，就是基於X理論的9119.html">人性假設，已經過時。只有基於Y理論的管理方式才能取得好的成效。
　　（5）布萊克和穆頓的“管理方格圖理論”
　　領導者都有對生產的關心和對人的關心兩方面。用橫坐標表示對生產的關心，用縱坐標表示對人的關心，依次從低到高分爲九等形成81格，表示關心的程度不同，且代表81種管理方式。其中五種典型的管理方式是：1. 1格是貧乏式，1. 9格是鄉村俱樂部式，9. 1格是任務式，5.5格是中間式，9.9格是團體式。現代管理學的發展
　　在19世紀和20世紀之交，企業管理首次成爲一門正式的學科。管理專業化從此掀开了一個新的篇章，隨之而來湧現出了一批又一批的管理思想家和管理理論學說。有些管理思想是對前期管理思想缺陷的直接改進和提高。不過，所有管理思想都試圖解釋當時所面臨的具體管理問題，並爲將來解決這些問題提供方法。表1歸納了過去一百年不同時期企業管理思想的主要內容和系統思考。

科學管理

　　科學管理(scientific management)理論是1912年由被稱爲現代科學管理之父的弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒在《科學管理原則》一書中提出來的。泰勒的貢獻在於將企業經營帶入了管理世界。沒有他，就不會有現代管理(邁克爾·D·波頓，2003)。泰勒基於試驗和調查結果發現，在傳統的經驗管理方式下，企業存在“摩洋工” 的現象，而且管理者和員工之間經常發生衝突，生產效率低下。泰勒得出結論認爲，當時的企業管理決策不夠系統化，缺乏必要的調查研究來確定一種“最佳方法 ”。他於是提出了四條管理原則：即管理者一是應對工人工作的每一要素开發出一個科學方法，用以替代老的經驗方法；二是應該科學地挑選工人，並對其進行培訓、教育和使之成長；三是應該與工人們密切合作，以保證一切工作符合計劃和原則；四是應該確保管理層和工人在工作與職責劃分上實現均等。爲了對付“摩洋工 ”的問題，泰勒還提出了行之有效的具體管理措施，如普遍實行定額管理，實行差別記件工資制，實現工具標準化和操作標準化等。這些管理措施蕴涵着深刻的管理思想和理念，近100年來，一直被企業廣泛應用，而且卓有成效。其中，福特汽車公司於1913年引入科學管理思想與模式，推出了“5美元工作日”的當時的高工資制度，吸引了大量優秀的合格工人，並規定凡是不適合這一標準工資要求的工人將予以解僱。由此，工人的潛能被最大限度地挖掘出來，勞動生產率迅速提高，也因而造就了“福特王國”的傳奇。
　　另外，在同一時代，法國採礦工程師亨利·法約爾(Henri Fayol)於1916年提出了一般行政管理思想。這一管理理論和模式提出了管理者的五大職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，以及14條管理原則，即工作分工、職權、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、報酬、權力集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神和團結精神。與這一管理思想相似的還有德國的馬克斯·韋伯提出的官僚行政組織(bureaucracy)等。這些管理思想與泰勒所關注的組織最低層次員工的科學管理方法不同，它們關注的重點直接指向全體管理者的活動，強調一種理想組織設計的公式化與管理者的權威性和技術能力，但忽視了員工個人的主動性原則，剝奪了員工個人的創造性和組織快速應對環境變化的能力。

目標管理

　　目標管理(MBO)的概念最早是在上個世紀40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理實踐》中提出來的。這一管理思想認爲，管理者應該通過目標對下級進行管理。因此，企業的使命和任務必須轉化爲具體的目標。有了明確的目標，每一個部門和個人的工作才能有努力的方向和動力，員工的積極性也才能被調動起來，即所謂的“燈塔”效應。
　　到了上個世紀60年代，麥格雷哥(McGregor)提出的x和Y理論學說進一步豐富了目標管理的理論基礎。根據x和Y理論，x假設強調人是沒有責任心的，是懶惰的，因此，要調動其積極性需要利用金錢誘惑和懲罰方式來實現；Y假設則強調人是具有工作責任心的，也是有能力的，要調動其積極性，關鍵是要爲其提供一種可以充分發揮潛力和作用的環境。只要能爲員工設定明確、合理的責任目標和評估機制，並賦予其必要的決策權力，他們就一定會發揮主觀能動性，不懈努力地工作，並出色地完成任務。
　　目標管理思想與模式在第二次世界大战以後的西方經濟復蘇階段迅速流行开來，被美國、日本、西歐等國家廣泛採用至今。美國通用電器公司CEO 韋爾奇在上個世紀80年以來所倡導的“數一數二”目標責任制，即將公司的战略目標定位爲競爭舞臺上“數一數二”的公司，並對不是“數一數二”的業務部門堅決整頓、關閉或出售。明確的發展目標成就了其一番偉業，也使該公司在全球500強排名中一直名列前茅。這是目標管理思想的成功應用。

人本管理

　　人本管理(Human Capital)和人際關系管理(human relations)是由美國管理學家喬治·埃爾頓·梅奧於上個世紀30年代根據霍桑實驗的結論提出來的。霍桑實驗揭示了工人的工作積極性不僅僅由金錢驅動，個人的態度、心理滿足、社會因素等也同樣發揮決定性作用。在此基礎上，他提出了人際關系學說和人本管理思想。這一管理思想迄今也一直被企業廣泛採用。
　　另一位同時代推動人本管理思想發展的著名心理學家馬斯洛(Maslow)在1943年提出了五個層次需求等級理論。根據他的觀點，從激勵的角度看，企業管理者必須了解人們需求的不同層次，然後採取相應措施來滿足員工的不同需求，從而最大限度地調動員工工作的積極性。
　　人本管理的精髓是，企業組織首要的管理是對人的管理，而人是平等的，並非金錢誘惑和老板支配的“奴隸”或“機器”，但存在能級和需求差異，因此，企業組織需要重視人的不同能力和需求，通過利潤分享、培訓、溝通、信賴和尊重等，來調動員工的積極性，從而實現組織的經營目標。實踐也證明人本管理思想具有強大的生命力。例如，美國惠普公司(HP)1939年成立以來，積極實踐了這一管理模式，如通過“讓員工分享利潤”，增強員工的歸屬感和主人翁精神；通過“沒有門扉的辦公室”，建立信任和尊重；通過彈性用工制度，改善員工生活水平；通過重視教育，提升員工技能等。這一系列人性化的管理實踐成就了惠普公司作爲電子行業代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《財富》排行榜中名列前茅。

質量管理

　　在上個世紀50年代，即二战以後，質量管理學家愛德華·戴明提出了PDCA循環質量管理理論，即通過計劃(plan)、行動 (do)、檢查(check)和行動(action)一系列工作程序來解決質量問題。作爲質量管理的先驅，戴明的理論奠定了全面質量管理(TQM)的基礎，即認爲，質量管理必須是全面性的，質量管理不是個別部門的事情，必須由最高層的管理者推動，發揮團隊精神，讓每一個部門和員工參與其中，才可能產生效果。
　　美國通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇認爲質量是公司的全部，質量是企業的生命，質量是每一個員工的中心活動。他一直要求員工要有高標準的生產力，追求“零缺陷”和“六個標準差計劃”。該計劃的實施給通用電氣公司帶來了巨大的成本節約和豐厚的利潤，從而成就了通用電氣的全球偉業。
　　另外，這一時期也興起了數量管理(quantitative manage-ment)的熱潮，即私有企業开始使用數量分析的方法來進行管理決策並解決企業擴大規模後面臨的復雜問題。

授權管理

　　授權管理指下放管理權力給下級，減少管理當局的不必要幹預，以便達到“無爲而治”，提高員工工作積極性和企業經營效益。在上個世紀50～60年代，伊恩·戈登基於大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了這一管理思想。面對以客戶爲中心和全球市場力量的威脅，許多企業，特別是大公司，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。
　　成立於1980年的美國傳媒公司CNN，就是實施這_管理模式的成功範例。該公司自成立以來，奉行一種放權的企業文化。爲滿足觀衆對實況新聞快速報道的需要，該公司打破傳統集權管理模式，擯棄官僚主義作風，授權下級管理者在一定範圍內自行決策，推行“靈活、快速決策方式”，從而實現了經營管理的“自動化”，極大地提高了觀衆滿意度和企業經營效益。

品牌管理

　　在上個世紀60年代，S&S公關公司總裁喬·馬克尼提出了“品牌資本”管理理念，從此品牌管理變得越來越重要。品牌管理的思想與模式克服了傳統管理模式中“只關注單一產品和市場”的弊端，實現了從战術管理到战略管理的根本轉變。在品牌战略管理模式中，品牌的作用不僅僅是增加銷售和利潤的短期效益，更重要的是在客戶心目中建立企業的品牌識別，以爲企業帶來長期效益。
　　品牌的背後是忠誠的客戶資源。許多國際知名企業的成功之路都是依靠強大的品牌效應鋪墊起來的，如國外的可口可樂、奔馳、迪斯尼、寶馬以及中國的海爾等等，均是如此。這些企業的品牌價值連城，成爲吸引忠誠客戶的重要無形資產。

規範管理

　　在上個世紀70年代，美國加州大學洛杉磯分校管理學教授厄威克·弗萊姆茲提出了規範管理的思想，即認爲通過規範管理战勝企業增長過程中的危機(如規模不經濟)，使企業從企業家精神爲主轉向專業化管理。他認爲，小型企業在成長過程中要避免失敗的命運，需要順利完成組織發展的六個任務，即確定有利的市場定位、开發產品和服務、獲得資源、建立經營體系、建立管理體系和構建企業文化，並成功經歷生命周期中組織增長的七個階段，即新建、擴展、專業化、鞏固、多元化、一體化、衰退與復蘇。這一規範管理思想爲“家族式”企業成功轉變管理方式提供了專業化的解決思路，爲小型企業在增長過程中避免規模不經濟或範圍不經濟等問題提供了重要參考。
　　值得一提的是，規範管理思想中的管理專業化與企業家精神下的官僚統治並非同義詞。隨着企業的發展，企業家精神不再可能成爲推動企業進一步發展的唯一力量，吸取二者之長，走專業化和規範化管理的發展道路，成爲企業的必要選擇。可以說，規範管理是企業不斷發展和走向長期成功的源泉。
　　與此同時，管理學界也出現了系統管理理論(systemstheory)，即認爲一個組織是由各個獨立單位組成的統一整體，管理者需要處理好各個部分的關系，發揮整體功能優勢，才能實現組織的發展目標。

創新管理

　　到了上個世紀70～80年代，隨着知識經濟的到來，美國經濟學家熊彼特在其《經濟發展理論》中最早提出了創新的概念。他認爲創新是企業家主體實現利潤的過程。創新可以分爲技術推動型和需求拉動型。創新不僅僅指技術革新或單純的生產方式革命，同時更具有體制變革的含義。熊彼特總結出了兩個創新模型。模型I是指將外生的科學發明轉化成生產力，推動利潤增長；模型II是指在企業發展壯大到一定程度後自己投人資金進行研發，以使企業在不斷創新中不斷壯大，不斷創造利潤。創新是企業發展的保證。如摩托羅拉、西門子、杜邦、中國奇瑞等，均是通過不斷自主創新才成爲激烈競爭市場中的贏家。
　　與此同時，應急管理(contingency management)的思想也應運而生。這一管理思想認爲外部環境變化莫測，企業須時時調整战略來適應環境突變。這一思想在一定程度上與創新管理相似，均是爲適應外部或市場環境變化所選擇的新的不同的管理實踐。

企業文化

　　企業管理不僅僅是一門科學，更是一種文化。1981年，美國加州大學管理學教授威廉·大內在其著作《z理論——美國企業如何迎接日本挑战》中提出了z理論。這一理論融合了東西方的文化因素，對美國和日本的管理思想取長補短，汲取傳統規則的精華，結合現代管理思想，提出了一套系統、明確的價值體系。
　　上表所闡述的企業文化基本框架體現了符合時代發展需要的文化價值觀，旨在通過爲企業和員工創造一種進發創造力和凝聚力的環境來推動企業更快地向前發展，長期保持競爭優勢。企業文化，作爲一種企業精神符號或經營理念識別(Mind Identity)，便於塑造企業良好的形象，對內形成對員工的向心力，對外形成對客戶的吸引力。
　　另外，這個時代還出現了應急管理的思想，即強調面對市場環境的瞬息萬變，企業管理者應打破常規，樹立新的企業文化，不能保守陳舊觀念，應採取創造性的思維靈活應變，努力在變革中求生存、謀發展。

學習型組織

　　1992年美國管理大師之一彼得·聖吉因其“學習型組織”的管理新觀念獲得了世界企業學會最高榮譽的开拓者獎 (Pathfinder Reward)。這一思想通過“五種修煉技術”體現出來，即所謂的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。他認爲，通過不斷學習，我們可以重新認識自我，重新認知這個世界，系統認識各種相互關系，看清事物全新的全景，從而爲未來發展不斷創造機遇，並採取具有前瞻性的行動。
　　這一理論着重強調了管理活動中的系統思考或系統管理思想。人類系統中的結構是微妙且錯綜復雜的，人們需要不斷學習和了解系統結構中的各種變數和相互關系，即需要不斷反思自己，擴大思考範圍，洞察層次結構，建立共有愿景，才能找出一條解決問題的新路徑。目前，學習型組織的管理思想已經被許多國家所廣泛應用。

流程再造管理

　　面對上個世紀80年代末席卷美國企業的倒閉浪潮和喪失世界領先地位的危險，1993年美國管理學家克爾·哈默和詹姆斯·錢皮克出版了《再造企業——工商業革命宣言》一書，提出了“流程再造”這一全新的管理思想。他們認爲美國企業需要做一個傷筋動骨的大手術才能迅速獲得新生。這一理論馬上轟動管理學界，在美國和西方經濟中掀起一場工商管理的革命旋風。
　　流程再造管理思想的核心是，企業爲了適應新的競爭環境，需要對其業務流程、經營管理和運作模式進行根本的再思考和重新設計，如通過業務流程再造(BPR)、及時存貨體系 (JIT)、扁平化組織(Flatter Organization)、柔性生產系統以及市場價值鏈等全新設計方案，使企業的生產效率、產品質量、服務水平和經營效益取得根本性的變化。
　　在現實社會中，流程再造管理極大地提高了許多知名企業的生產效率和效益。中國的海爾集團通過市場價值鏈和扁平化組織設計等流程再造管理模式迅速縮小了與世界先進管理水平的差距，使其物流管理水平到達世界一流、國內第一，這正是海爾在國內外市場取得巨大成功的重要原因之一。