利基

簡介
　　利基”一詞是英文“Niche”的音譯，利基營銷又稱“縫隙營銷”或“補缺營銷”，又有稱爲“狹縫市場營銷”。菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義爲：利基是更窄地確定某些羣體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說"有獲取利益的基礎"。營銷者通常確定利基市場的方法是把市場細分再細分，或確定一組有區別的爲特定的利益組合在一起的少數人。
　　所以，利基營銷是指企業爲避免在市場上與強大競爭對手發生正面衝突，選擇由於各種原因被強大企業輕忽的小塊市場（稱“利基市場”或“補缺市場”）作爲其專門的服務對象，對該市場的各種實際需求全力予以滿足，以達到牢固地佔領該市場的營銷策略。由於網絡廣告定位的準確度提高，利基營銷通過網絡手段可大有所爲。引實行利基战略的主要意義
　　實行利基战略有什么意義
　　實行利基战略的主要意義在於，在整個市場上佔有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特徵，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲线以及建立良好的企業文化和企業形象等。給企業帶來巨大收益
　　實施利基战略爲什么能給企業帶來巨大收益
　　實施利基战略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客羣，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。理想的利基市場具有的特徵
　　一般說來，理想的利基市場具有以下特徵:
　　1、該市場具有足夠的規模和購买力，能夠盈利；
　　2、該市場具備發展的潛力；
　　3、強大的競爭者對該市場不屑一顧；
　　4、公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優質的服務；
　　5、公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。利基
　　Leakey, Richard (Erskine Frere)
　　(1944.12.19,肯亞 奈洛比～　)
　　肯亞體質人類學家與古生物學家。曾在東非發現大量人類祖先化石。爲著名人類學家利基夫婦之子，原本不想繼承父母之業，而去做探險隊向導；1963年在坦尚尼亞東北納特龍(Natron)湖地區探險時，發現一塊南猿的齶骨，終於立志做人類學家。他在倫敦僅花半年即修完兩年中學課業，但因盤纏用盡，且對課堂學習不感興趣，故未接受大學教育即回肯亞。1967年利基參加衣索比亞奧莫(Omo)河流域的探險，他在這次旅程中首先發現沿肯亞魯道夫湖(Lake Rudolf, 即今圖爾卡納湖〔Lake Turkana〕)的庫比福勒(Koobi Fora)遺址，並在該處對若幹出土石器作初步研究。其後10年，他與工作夥伴僅從這個遺址，便發掘到可能代表230個個體的近400塊人類化石，使庫比福勒成爲當時世界上最豐富、最復雜的早期人類化石遺址。
　　利基對其化石發現物提出了引起爭論的解釋，他在與科學作家盧因(Roger Lewin)合寫的《論人類起源》(1977)和《湖濱民族》(1978)兩本書裏指出，於3約300萬年前，有巧人、非洲南猿(Australopithecus africanus)和鮑氏南猿(A. boisei)3種人科(Hominidae)動物存在。他認爲兩種南猿類型最後絕滅，巧人進化到直立人(H. erectus)，直立人則成爲現代人類智人(H. sapiens)的直系祖先；並聲稱在庫比福勒找到了論據。論據中特別重要者爲一個幾乎完整復原的化石頭骨(代號︰頭骨1470)，該頭骨由1972年所發現的300餘塊碎片組成，利基認爲它代表逾200萬年前的巧人。該頭骨因無其他人科動物頭骨的突額，及顱容量幾爲南猿屬(Australopithecus)的兩倍、現代人的一半以上，而引起科學界騷動。他進一步的精妙觀點則見於其著作《人類的演化》(The Making of Mankind,1981)中。1968年利基成爲肯亞國家博物館館長。他還設了一個兼具化石收藏與學士後研究的研究中心暨實驗室──路易?利基非洲史前紀念研究所中國企業如何實施利基成長战略
　　企業無論大小，要實施利基成長战略，都需要經歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、佔領並保持市場、企業的持續發展。
　　尋找利基市場战略不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限於將產品和服務一把抓。在價值鏈的任何環節都有可能創造利基點，創造產品的獨特性，創造差異化。

理想的利基市場大概具有以下六個特徵：

　　①狹小的產品市場，寬廣的地域市場。利基战略的起點是選準一個比較小的產品（或服務），這是利基战略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基战略的核心思想；同時，以一個較小的利基產品，佔領寬廣的地域市場，是利基战略的第二個要素，產品有非常大的市場容量，才能實現規模經濟，經濟全球化的市場環境正好爲其提供了良好條件。
　　②具有持續發展的潛力。一是要保證企業進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。
　　③市場過小、差異性較大，以至於強大的競爭者對該市場不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發展的空間，所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。
　　④企業所具備的能力和資源與對這個市場提供優質的產品或服務相稱。這就要求企業審時度勢，不僅要隨時測試市場，了解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。
　　⑤企業已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。
　　⑥這個行業最好還沒有統治者。
　　對於中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。站在營銷的視角來審視，就會發現市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是爲一個專屬的客戶羣提供商品和服務；一種是持之以恆地制造或販賣獨特，創造產品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現路徑。

進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，

　　提出相應的攻擊策略：
　　一是精心地挑選一個客戶羣。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯說過：“如果一家公司把全部有限的資源用於解決精心挑選的一個客戶羣的問題，那么該公司就能興旺發達。”尋找專屬顧客，發現利基市場有三種方法可循：
　　見縫插針——找到處於市場“縫隙”中的小衆客戶羣，看準時機，立即“擠”佔，“鑽進去”，從而形成獨特的競爭優勢。
　　無中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產品定位市場，創造客戶新需求，並服務於一個全新的市場。
　　取而代之——在市場佔有者身上找到被他們忽視的客戶羣，通過採取創造性的進攻性策略，使自己產生巨大的競爭優勢和很長的獲利階段，從而穩固的佔領市場。
　　二是蕴含獨特的產品吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：“最有意思的產品是那些人們需要的產品，而又不完全是迎合人們需求的產品。”如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產品難以完全滿足，或現有市場的產品或服務的大提供商難以完全滿足，那么，獨特的價值就將會得到最大體現。
　　三是設計出一個獨特的實現路徑。彼德·德魯克說：“分銷渠道中發生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經濟無足輕重，但對一個企業或一個行業來講卻關系重大。每個人都意識到技術的日新月異的發展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無人關心分銷渠道中的變化。”有時，一個企業的渠道战略可能成爲企業惟一的競爭優勢和立身之本。但在以往的企業競爭战略中，鮮有人把它們提高到一個战略的地位。而對於一個中小企業，對於一個後發企業，對於一個成熟市場的新產品，利基渠道或許將成爲制勝的法寶。
　　● 佔領並保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應後，再推行公司其他的相關產品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基战略使自己成長壯大的企業，雖然進入了高速旋轉的機會大門，若要保持長期的競爭優勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛利基市場、構建有效的市場壁壘，成爲利基企業極爲重要甚至是最重要的課題。然而每個行業的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業要結合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。
　　● 企業的持續發展當企業的一種利基战略獲得成功以後，就开始關注未來的發展战略。總結一些利基企業的後期發展，可以發現有下面幾種發展战略。
　　堅持專一，就是企業在已佔領的利基市場上持續發展，利用品牌效應、規模效應、不斷創新產品和服務等手段吸引更多的顧客羣體，但前提是企業已經建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風險，但仍保持經營的獨立性。拆分公司業務，是在利基市場仍然可以繼續細分，並且這些被進一步細分的市場有很大的發展潛力的前提下進行的，可以將公司業務拆分成相關的若幹個，也可以幹脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關多元化的發展战略，也可認爲是對市場的深度專業化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下遊的合並，或者是生產同一產品不同部件的利基企業的聯合，化零爲整，提高整體的競爭力。復合利基多元化，是指企業在一個利基市場站住腳以後，可以繼續利用現有的能力和資源，向另一個利基市場出發，這需要企業持續的技術創新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發展战略，企業的利基成長過程就可以成爲一個循環體，能夠降低公司經營風險，有效利用公司的各種資源，保持企業的持續成長和發展。