培訓計劃

什么是培訓計劃

　　所謂培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的战略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。

　　培訓計劃必須滿足組織及員工兩方面的需求，兼顧組織資源條件及員工素質基礎，並充分考慮人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。

培訓計劃的作用

　　從某種意義上講，培訓計劃的作用就如同駕車外出旅行時常需的道路指南。有了它，培訓者就能夠知道起點在哪，終點在哪，所要經過地方的確切位置。否則，雖可出發旅行，但卻無從得知去什么地方，或能否抵達目的地。

　　具體地說，培訓計劃給管理和控制帶來的好處有五條：

　　1、它保證不會遺忘主要任務。

　　2、它清楚地說明了誰負責、誰有責任、誰有職權。

　　3、它預先設定了某項任務與其他任務的依賴關系，這樣也就規定了工作職能上的依賴關系。

　　4、它是一種尺度，可用於衡量對照各種狀態，最後則用於判斷項目、管理者及各成員的成敗。

　　5、它是用做監控、跟蹤及控制的重要工具，也是一中交流和管理的工具。

影響培訓計劃制定的因素

　　在制定培訓計劃時，必須顧及以下的因素：

　　1、員工的參與讓員工參與設計和決定培訓計劃，除了加深員工對培訓的了解外，還能增加他們對培訓計劃的興趣和承諾。此外，員工的參與可使課程設計更切合員工的真實需要。

　　2、管理者的參與各部門主管對於部門內員工的能力及所需何種培訓，通常較負責培訓計劃者或最高管理階層更清楚，故他們的參與、支持及協助，對計劃的成功有很大的幫助。

　　3、時間在制定培訓計劃時，必須準確預測培訓所需時間及該段時間內人手調動是否有可能影響組織的運作。編排課程及培訓方法必須嚴格依照預先擬訂的時間表執行。

　　4、成本培訓計劃必須符合組織的資源限制。有些計劃可能很理想，但如果需要龐大的培訓經費，就不是每個組織都負擔得起的。能否確保經費的來源和能否合理地分配和使用經費，不僅直接關系到培訓的規模、水平及程度，而且也關系到培訓者與學員能否有很好的心態來對待培訓。

培訓計劃的類型

　　以培訓計劃的時間跨度爲分類標志，可將培訓計劃分爲長期、中期和短期培訓計劃三種類型。這三種是一種從屬的包含關系，中期培訓計劃是長期培訓計劃的進一步細化，短期培訓計劃則是中期培訓計劃的進一步細化。

　　1、長期培訓計劃

　　長期培訓計劃一般指時間跨度爲3~5年以上的培訓計劃。時間過長有些變數無法做出預測，時間過短就失去了長期計劃的意義。長期培訓計劃的重要性在於明確培訓的方向性、目標與現實之間的差距和資源的配置，此三項是影響培訓最終結果的關鍵性因素，應引起特別關注。

　　2、中期培訓計劃

　　中期培訓計劃是指時間跨度爲1~3年的培訓計劃。它起到了承上啓下的作用，是長期培訓計劃的進一步細化，同時又爲短期培訓計劃提供了參照物，因此它並不是可有可無的。

培訓

　　3、短期培訓計劃

　　短期培訓計劃是指時間跨度在1年以內的培訓計劃。在制定短期培訓計劃是需要着重考慮的兩個要素是：可操作性和效果。因爲沒有它的點滴落實，組只的中、長期培訓目標就會成爲空中樓閣。

　　除非特別指明，我們一般所指的培訓計劃大多是短期培訓計劃，並且從目前國內組織的培訓時間來看，更多的是某次或某項目的培訓計劃

加強培訓計劃有效性的方法^[1]

　　就培訓計劃管理上，如何加強培訓系統內培訓計劃管理的能力。主要有幾個方面：

　　一、加強組織建設，健全培訓計劃管理體系

　　對培訓計劃基本概念進行統一後，在培訓流程制度中進行體現。如規劃管理規定、培訓實施管理辦法等制度中必須明確計劃制訂的責任、流程、規則等。在大型公司的培訓實踐中，由於管理層級很多，計劃管理更爲重要。

　　1、下而上制訂全公司年度培訓計劃

　　當然，總部在制訂年度培訓計劃時可以先收集各子機構的年度培訓計劃草案，綜合考慮子機構的實際。這裏的年度培訓計劃草案本質上是起到調研功能。但必須重視培訓規劃，子公司也必須認真思考，不要抱着任務思想。

　　2、分支機構年度培訓計劃必須充分考慮公司年度培訓計劃

　　對於大規模、具有全國子區域機構公司或集團公司，總部培訓部門不能一手遮天替代子經營機構制訂年度培訓計劃。子機構必須根據總培訓部的年度培訓規劃、結合總部培訓部的年度培訓計劃（終審稿）來最終形成自身的年度培訓計劃。

　　3、分支機構必須充分學習領會公司年度培訓計劃

　　分支機構（或下屬機構、單位）如果特別小，業務變化快，實際運作起來比較簡單，尤其是費用由總部來管理，則可考慮不制訂年度培訓計劃。無論如何，對於大規模、具有全國子區域機構公司或集團公司，總部培訓部門制訂的年度培訓規劃對於下屬子機構的意義非凡。

　　4、分支機構的季度（月度）培訓計劃的制訂

　　總部培訓部要求下屬機構制訂月度培訓計劃，因爲利於下屬機構規劃工作、項目策劃、培訓項目管理等工作，子公司主要負責人能夠清晰當月的培訓項目組，子公司所有培訓學員有被明確告知的權力，以便提前做好準備、工作安排，所有授課人員也必須被明確通知，以做好課程开發、授課安排等；培訓管理人員也必須保持行動一致性、質量可控性。

　　5、分支機構必須提交季度（月度）培訓計劃

　　總部培訓部要求下屬機構提交月度培訓計劃，因爲方便總部培訓部跟蹤下屬機構培訓進展，利於總部進行資源調配等宏觀管理，如資金流向等，利於總部進行培訓檢查，即是否與公司培訓規劃保持一致，利於總部制定對下屬機構培訓工作的資源、技術支持如課程开發、講師調度，利於總部進行培訓基礎工作建設，如課程开發進度推動、講師隊伍培養等，利於總部進行培訓資源开發等培訓基礎工作的定位、定向和調整等。

　　6、總部可以進行項目計劃書抽查

　　實踐中，尤其大型集團公司，爲了加強計劃管理，通常要加強總部職能管理和下屬機構的作業管理。主要手段如，要求下屬機構提交季度計劃、月度計劃，甚至項目計劃書（但不做教學計劃提交要求）。

　　當然，比較實際的是進行抽查，畢竟項目比較多，而且比較雷同。抽查一類就可以洞察一切。例如新員工培訓項目書、儲備人員項目書等。

　　二、推行管理培訓，提升計劃制訂能力

　　當然，總部培訓部門對下屬子機構培訓工作進行督促檢查控制時，也可能會要子機構提交季度或月度培訓計劃。這個計劃應該是屬於工作溝通、工作總結類。僅僅是有制度，還不夠。計劃制訂人的業務素質相當重要。尤其是一些培訓管理基礎薄弱的公司，更應該加強自身系統內的“關於培訓的培訓”。

　　1、對於總部部門

　　公司培訓部制訂發布的〈年度培訓計劃〉是子公司制訂並提報的〈季度培訓計劃〉的重要依據。同時，子公司制訂季度計劃時，應該充分考慮子公司的培訓需求、資源以及實際運作環境。制訂人必須思考：是否清晰公司年度培訓計劃？是否清晰如何設立培訓項目組合？

　　總部分支機構培訓主管必須自我檢討，是否清楚子公司月度培訓計劃的關鍵點或難點？在計劃審批時，是否有清晰的標準？例如計劃是否遵循公司整體培訓策略、季度培訓規劃？如何切實的滿足子公司內部員工的需求而不是僵化執行季度規劃？如何使子公司培訓工作,得到高層領導、各級員工的重視與支持？等。

　　2、對於分支機構

　　計劃制訂負責人不能簡單地胡亂拼湊，然後交給總部審批。制訂計劃時必須仔細學習並思考：如何保證培訓策略的貫徹和和落實？公司各系統是否明晰今年的培訓策略？知道如何主動开展培訓工作？公司每個員工是否明晰自身的培訓責任和義務？有無必要對子機構內部培訓管理流程、制度、技術方法等提出改善要求？培訓資源的整體調配是否合理？培訓效果是否有可控性？等等。

　　3、計劃的制訂人自身

　　計劃制訂人必須了解企業的發展歷程和發展战略，熟悉自身企業的文化；對培訓行業要有相當的了解，熟悉大量的培訓公司和培訓講師；掌握培訓需求調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；掌握培訓預算管理和培訓實施管理；掌握培訓評估的主要方法和手段；等。

　　年度培訓規劃的制訂一般是由培訓部門主導，主要的責任人必須了解整個流程，這點比個人策略制訂能力更重要。因爲年度培訓規劃是在充分調研的基礎上，結合人力一級策略年度，集體討論，對兩年或三年培訓發展規劃進行制訂的結果。

　　下屬機構制訂年度培訓計劃、項目計劃、教學計劃，也需要責任人加強培訓管理理論學習。一般講，如果單位規模小、變化快，可以不做年度培訓計劃而以季度培訓計劃替代。例如，銷售公司的分公司一般不獨立制訂年度培訓計劃，最多是制訂季度培訓計劃，最適合的是制訂月度計劃。

　　三、加強績效管理，培訓計劃質量納入考核

　　計劃制訂人有方法、有能力，此時態度就決定一切了。實踐中，某些公司是將之納入考核指標裏，就取得了較好的效果。

　　總之，培訓計劃制訂的質量直接影響到培訓工作績效，所以培訓計劃自身的質量尤其重要。培訓計劃的制訂是否成功，關鍵有管理體系的完善、制訂人的個人能力，還要重視計劃質量考核。

參考文獻