企業知識地圖

什么是企業知識地圖
　　“知識地圖”這一概念，最早是由布魯克斯提出的,它所提出的“知識地圖”主要是指人類的客觀知識，他認爲人類的知識結構可以繪制成以各個知識單元概念爲結點的學科認識地圖。
　　企業知識地圖就是企業知識資源的總分布圖，具體包括兩部分內容：一是企業知識資源的總目錄及各知識點間的關聯；二是人員專家網絡，即對企業員工的知識技能及相關領域專家的描述。一幅好的企業知識地圖不僅需要清楚揭示企業內部、外部相關知識資源的分布及知識節點間的相互關聯，還要建立知識與人、人與人之間的聯系。更完善的知識地圖還要能揭示企業的組織結構、業務流程等內容。
企業知識地圖的特點
　　企業的知識地圖涵蓋的範圍更爲廣泛， 導航方式更爲靈活。它也不同於一般的“網站地圖”，因爲它不僅是知識的索引目錄，還揭示了知識節點間的關系，如相關、相鄰、包含等，更重要的是揭示了知識與人之間的聯系。
企業知識地圖的功能
　　1.指示企業中的知識資源的位置
　　這是知識地圖最根本的功能，它能告訴人們到哪裏去找需要的知識，並通過各種方式引導人們找到所需的知識和信息。實際上是反映企業內外部知識資源狀況的導航圖。
　　2.揭示企業中的隱性知識
　　由於隱性知識存在於人腦中，很難顯性表述，或者轉化成本太高，或在提煉過程中會失去很多特性，而這些特性可能比共性的東西更有價值，因此，找到擁有知識的人，也就找到了需要的知識。簡單地說，就是公司裏面有哪些人員，這些人員具體從事過哪些項目，有些什么知識背景和經驗。例如，軟件工程師甲曾經开發過人事管理軟件，能用VB、Oracle編程。乙是人力資源部人員，曾在其他公司參與過人力資源系統的採購和實施。兩者通過“人力資源”這一知識節點聯系在一起。如果公司有一個客戶，需要採購一個基於Oracle系統的人力資源系統，通過知識地圖，就可以很快找到甲和乙及其他相關人員，隨着知識地圖的不斷完善，可以集中企業所有的資源，爲客戶提供最好的產品和服務。
　　此外，知識地圖不僅能對企業內部員工的隱性知識進行揭示，而且還能揭示外部專家的知識，從而將外部的專家資源納入資源網絡中，使內部人員可以方便地獲得外部的支持。
　　3.揭示知識節點之間以及知識節點與人或特定事件相互之間的關系
　　知識地圖通過揭示款目之間的關系實現知識的提取和共享，如等級關系、相關關系、因果關系、邏輯關系、評價關系等。每個知識節點與其他存在關系的節點相連，與相關的人員相連，與相關的事件相連，這樣就構成了一個知識網絡。順着這個網絡，可以找到所有與節點相關的東西。
　　4.有助於增強企業的學習能力，並使新員工盡快適應工作崗位
　　員工通過在地圖中漫遊和查詢不僅可以進行實時學習，還可以發現新的關聯創造新知識。知識地圖也可以幫助新員工或重新分配工作的員工找到自己在組織中的角色以及學習如何开展工作。
　　5.識別不同系統內的知識資源
　　知識地圖通過獲取、整合企業現有系統(如BPR 或ERP、CRM等)中的知識來擴展它的能力。
　　6.作爲企業的一種知識財產清單
　　知識地圖還可以作爲一種評估企業的知識現狀，展示可以利用的資源，發現需要填補的空白的工具。
繪制企業知識地圖的注意事項
　　1.知識地圖繪制的關鍵是使它包含的直觀信息量盡可能少，以減少以後的維護成本。由於知識的產生是動態的，繪制知識地圖時知識也在產生，因此繪制知識地圖時要注意其動態性和擴充性，盡量減少對結構的控制，將其設計成靈活的分布式的輸入輸出結構，以反映知識的不斷增長和更新。直觀的地圖信息應限於滿足最實用的需求，而通過知識源鏈接可使用戶獲得更多的信息。
　　2.以用戶需求爲導向。知識地圖中包含的信息數量以及鏈接的建立應考慮最終用戶的使用，符合用戶的使用習慣，要防止信息過載。不一定求全但一定要實用方便，這是對知識地圖這一工具的基本要求。
　　3.鑑於知識地圖廣泛的覆蓋範圍及其復雜性，必須事先確定其基礎結構。應盡可能預先明確知識地圖的設計特性，如構成成分、節點關系的定義以及鏈接數據的存貯方法等。
　　4.使用過程中必須不斷更新，以保持其時效性和準確性。要制訂知識地圖的維護發展策略，從內容和結構上進行更新，更新時應該盡可能地從基礎用戶那裏獲得最新最準確的信息。
　　5.知識地圖的風格要與組織文化相匹配。
繪制企業知識地圖的步驟
　　1.成立一個由主要負責人、技術人員和關鍵用戶組成的工作小組。
　　2.識別關鍵用戶羣，如企業員工、業務夥伴、客戶等，明確用戶的需求。
　　3.明確知識地圖的目標、適用範圍、基礎結構、構成要素、節點關系的定義、鏈接數據的存貯方法等。
　　4.評價和選擇开發工具。
　　5.確定知識地圖的管理者，維護程序等。
　　6.在知識分類的基礎上弄清知識在企業中的存貯情況，確認知識關聯，繪制初步的知識地圖。
　　7.擴充知識地圖的內容，並在反復測評中完善。
　　創建知識地圖所需要的信息通常在企業中以分散的、未成文的形式存在。例如，每個員工頭腦中都有關於自己的專長以及習慣到哪裏獲得特定知識的經驗，可通過調查問卷或訪談的方法獲得這些知識，再通過推薦相關知識源最終獲得所需要的信息。地圖中可以用符號或圖標(如專家的照片或錄像片段)來表示知識源。
繪制企業知識地圖的原則
　　1．主題明確
　　所謂主題，即說明知識地圖的性質，是專家知識地圖、產品知識地圖、技術知識地圖，還是綜合性的知識地圖等等。明確知識地圖的主題以後，知識地圖應圍繞主題來構建，以確保知識地圖的表現深度。過多的內容將喧賓奪主，易讓使用者迷失方向。
　　2．目標確定
　　所謂目標，即知識地圖建立的初衷，建立知識地圖所要達到的目的。確定了所構建的知識地圖究竟用於什么目的、實現什么目標，才能根據目標、圍繞主題來建立知識地圖中的知識關聯，使知識地圖的表達更加明晰。
　　3．對象確定
　　所謂對象，是指知識地圖所服務的人羣。明確客戶對象以後，就可以在構建之前對知識地圖服務對象的主要特徵、使用需求和使用習慣進行深入分析。精準的定位有助於根據服務對象的使用習慣設計查詢入口，確保用戶使用方便。
　　4．實用性和適用性
　　實用性和適用性是用來評估知識地圖的指標之一。實用性用來評估知識地圖能否方便地解決實際問題，滿足用戶的需求。適用性則指知識地圖中知識的存在方式是否圍繞了知識地圖的主題需求。實用性和適用性最能直接反映知識地圖的構建效果。
　　5．可獲取性
　　可獲取性是指知識地圖是否符合目標對象的使用習慣，便於目標對象以其熟悉便捷的方式獲取知識。可獲取性包括兩個方面的內容：一是知識地圖內的知識和索引完備，能有效滿足用戶提出的知識需求。因此，在構建知識地圖時，就要重視知識的挖掘工作，特別是隱性知識的挖掘；二是知識地圖系統界面友好，操作便捷，方便用戶的使用。
　　6．共享和權限界定
　　共享和權限界定是一組博弈。實現知識共享是企業知識地圖的最重要的目的之一，組織內的知識是通過共享來實現知識增值的，知識共享的程度越大，知識地圖的價值也就越大。然而，知識屬於組織的無形資產，知識地圖在揭示知識時，共享範圍越大，風險相應會越大(即重要敏感知識越容易被泄漏)，因此必須對某些敏感知識設定相應的權限，規定只有一定級別的人員才可以搜索到這些知識。在構建知識地圖時，知識共享和權限界定是一種博弈，既要通過權限設定控制知識地圖帶來的風險，又要最大程度地實現組織的知識共享。
企業知識地圖實例解析
　　1.微軟公司的知識地圖
　　如前所述，知識地圖可以指向結構化的知識。也可以指向人，或者同時指向兩者。微軟公司的知識地圖就是一個很好的範例，它是一個以人爲導向的知識地圖。
　　“爲了讓微軟的知識精英們能夠合作無間。微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統中的最佳作品之一。這張“知識地圖”是1995年10月开始制作的，當時，微軟的資訊系統小組开展了一項“技能規劃與开發”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他們把每個系統开發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以協助公司維持業界的領導地位，同時讓員工與團隊間的配合更加默契。
　　微軟的這一計劃分爲5個主要階段：
構造知識能力的類型與結構；明確特定工作所需要的知識；評估員工在特定作中的知識能力表現；在线進行知識能力的搜尋；將知識模型和培訓計劃結合起來。
　　對於員工的知識能力，微軟採用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結構形態來評估。這4種基本能力各自有顯性和隱性兩種形態，共有137項隱性能力，200項顯性能力；每一種能力又分爲基本、工作、領導、專家4個能力水準，每一個能力水準用3到4個要點加以說明，既清晰又易於衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。爲了達到工作與員工能力契舍的目的，微軟IT部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。
　　對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最後整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協助微軟建立起運用於全公司的能力庫存。微軟公司建立了一種可以在全公司範圍獲得的聯機知識圖，如果一個管理者正在爲一個新項目組建工作小組，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。如查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80％的知識能力、且具有領導技巧水平的5位候選人的名單”。這一系統靠一臺SQL服務器運轉，並且具有Web前端，可以容易地將企業內部局域網與因特網相連。此外，該系統將能力結構與教育資源相結合,不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環節。
　　微軟相信，一旦僱員明白他們需要什么樣的知識，他們應可以成爲優秀的知識工作者。這個項目可能最終會擴大到整個微軟公司，並且會延伸到產品和客戶服務領域。
　　微軟的知識地圖以人爲導向，成功之處在於採用多級知識評估標準將員工所具備和應具備的技能顯性標示出來，不但使知識容易找到，也便於找到知識源，從而使公司最終實現了對員工知識的有效管理。由於提倡公司的知識從總體上說應該屬於公司而不是屬於小組或個人，因此促進了企業範圍內知識的交流與共享，真正實現了爲恰當的工作找到恰當的知識和恰當的人這一目的。但其實施過程中的繁雜做法卻並非是每個企業都可以和有能力照搬和效仿的。
　　2.Chevron公司的最佳實踐資源引導圖
　　Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過开發“最佳實踐資源引導圖”進行知識地圖試驗的公司之一，該地圖大致遵循MalcolmBaldridge評估體系的分類目錄設計而成，通過彩色標示代碼揭示公司內部知識以及知識型團隊和網絡。它不僅揭示了重要的人際網絡(這個網絡按照諸如“領導層”、“战略性計劃”、“信息與分析”、“人力資源开發”、“流程管理”和“顧客焦點與滿意度”等類目進行分類組織)，而且有助於使用者尋找傳統形式的知識，如圖書館服務。目前已發行了約5000冊印刷版知識地圖。
　　Chevron公司不斷更新該資源圖並使之適應公司內聯網的發展，與個人電子郵件建立鏈接以便及時進行方便的聯系。由於其交互性和實時性，這種方式有力地刺激了需要拉動型的知識交流，又能迅速而便捷地進行鏈接以建立廣泛的聯系，其效益是極其可觀的。
　　Chevron公司的知識地圖清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分布情況，並使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發現並及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內部的共享。
　　3.兩個公司知識地圖的比較
　　微軟和Chevron公司分別從員工技能、最佳實踐的角度人手建立知識地圖，並取得了成功，說明知識地圖的繪制從不同的角度出發可以有多種不同的表現形式。從某一類特定的資源入-T-，尤其是有針對性地從企業最需要解決的問題入手，更容易迅速取得成效，然後可以再擴展到整個企業範圍。