流程梳理

一、流程梳理的概念
　　很多企業的管理人員熟知但是會混淆的兩個概念是BPI流程優化和BPR流程重組。
　　BPR（業務流程重組）則是對企業流程大規模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。由於BPR過於劇烈，陣痛太強，已經逐步被理性的企業拋棄。
　　BPI（業務流程優化），更多的強調局部、漸進性性的針對現有流程進行小規模的改善，而不是徹底性的否定或顛覆，這種工作方法更適合於企業自我开展的內部流程優化工作。
　　而我們倡導的流程梳理的概念，更適用於作爲一個階段性活動，從企業整體業務流程明晰的目的出發，對當前流程進行充分顯性化，而在顯性化基礎上發現問題並進行點優化的工作方式。我們認爲流程梳理是流程優化的基礎和前提，否則單一的流程優化可能帶來更復雜的系統性問題。用我們一個客戶老總說的，原來每年解決了100個問題，結果有200個新問題跑出來了。很生動的形象了沒有經過系統流程梳理和顯性化而進行的冒進式的局部流程優化所帶來的負面影響。二、流程梳理的步驟
　　延展咨詢採取和建議的流程梳理方式與傳統咨詢模式不同，我們稱之爲流程2.0。顧名思義，也就是客戶方人員的充分參與，而不是僅僅在咨詢顧問指導下進行流程圖繪制及高層參與最終流程方案審議那么簡單。
　　我們建議的步驟簡單的講是4步：
　　第一步通過流程試畫，統一企業流程語言。
　　第二步通過多頻次、有節奏的流程描述，實現流程現狀的初步呈現。
　　第三步通過有組織的跨部門串講，實現部門間流程的串聯，驅除流程縫隙，避免部門牆。
　　第四步通過系統性的流程審定，來形成流程藍本，作爲流程宣貫和流程優化的基礎。
　　在此過程中，企業方會在顧問指導下進行流程清單的梳理和動態維護，包括流程分類分級、邊界、範圍等的確定。三、流程2.0
　　流程管理2.0概念的提出標志着國內管理咨詢發展的一個新階段。
　　以往咨詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作爲核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致咨詢方案被束之高閣，因爲企業方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
　　延展咨詢主要成員經過多年的管理咨詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統咨詢模式的一種升華。
　　從形式上看：
　　流程管理2.0的咨詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
　　流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更爲突出。
　　從成果上看：
　　共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一爲企業爲主體，一是顧問爲主體。
　　流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，爲企業積累了一批後備管理儲備人才。
　　流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致爲：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一开始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。四、案例現場
　　項目名稱：國內領先的石化設備制造企業流程梳理及實施落地服務案例
　　咨詢公司：延展咨詢
　　服務背景
　　過去的幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、青島設廠等一系列市場化運作，企業業務不斷擴展，業務規模已上升到一個新的臺階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現，集中體現在交貨期控制困難的問題上。
　　服務內容
　　某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同，延展咨詢與客戶一起制定了不同的目標和工作思路：
　　A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的應用，建立包括滾動計劃、計劃跟蹤、例外協調等的管理體系，選拔流程經理。由於A公司業務復雜度較高，2009年完成了處於核心地位的主生產流程的梳理。2010年，用半年左右的時間，實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合爲主。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進爲主。
　　B公司通過三年的時間，先建立相對細化的B業務流程，以管控主要生產單元的計劃履約率爲核心目標，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理，爲跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年，在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系，形成管理文件，並由專職人員督導執行。選擇一兩個流程優化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
　　C公司在現有流程應用的基礎上，以e化流程、固化執行爲主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理，以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，並在原工作的基礎上修訂流程文件。2010年，採用另外兩家工廠的方法，結合新實施的管理軟件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，組織各部門審定，選擇一兩個流程優化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
　　外部專家和咨詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區，顧問的方法指導提供了外部標杆和最佳實踐，幫助企業少走彎路，顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和咨詢公司合作的過程中，某管理團隊主動促進並參與了知識轉移的過程，從而避免了一味等待咨詢公司來解決問題，自己不愿意學習、參與，從而導致流程難以落地的風險。
　　價值體現
　　1.幫助其團隊梳理了200條流程，將企業隱性知識顯性化。
　　2.流程梳理過程中，开展了多次研討會，幫助團隊在討論中達成共識。
　　3.流程梳理過程中，指出420條修改點，提煉出50個待優化點。考評其可行性和必要性後，進行了系統的優化。
　　4.項目過程中，組織交叉審核19次，流程串講12次，流程培訓8次，培養起一支集流程、管理、業務知識於一體的優秀團隊。五、業務流程梳理工具 (SAM)
　　炎黃盈動Sam專業流程梳理工具，爲流程從業者梳理流程業務提供了便捷、標準化的建模工具，不再爲因Visio復雜多變的符號模式造成溝通障礙，爲开展流程梳理、固化和發布工作提供工具支持。
　　SAM業務流程梳理組件
　　⊕ 流程战略與梳理工具
　　⊕ EPC(事件過程鏈)設計工具
　　⊕ EVC(企業價值鏈)設計工具
　　⊕ 團隊版本管理
　　⊕ 項目管理與Web發布
　　⊕ EPC轉換成AWS可執行流程
　　SAM功能
　　⊕ 爲企業實施流程战略與流程梳理、診斷提供工具支持和分層設計方法
　　⊕ 流程發布，通過Web讓不同崗位人員學習相關流程標準
　　⊕ 業務人員與IT人員溝通橋梁，將EPC圖轉換爲可落地執行的流程