垃圾筒模型

內容
　　垃

pic-info">財政垃圾筒模型

圾筒模型的基礎是馬奇教授對組織行爲的觀察，他發現，在企業中工作的人們容易對某些行爲模式產生偏好。這些模式成爲他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。作爲結論，模型指出：不管問題發生在何時何地，人們都會以此爲機會，來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。
　　該模型的另一特色，是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體，隨時等待着問題的出現。因此，在垃圾筒模型下，決策可視爲問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。從這個意義上，最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。
　　馬奇和另一位美國管理學者李查德·西特（Richard Cyert）還提出一種觀點。他們認爲：企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。這剛好與垃圾筒模型不謀而合。特徵

目標模糊

　　就該

pic-info">垃圾筒模型管理目標

項特徵整個組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先級也不明確，此意味着組織對各種施政目標的優先級?並非一成不變，而是可以視必要情況隨時加以調整的。
　　通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈復雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面說過，組織目標是模糊的，施政目標的優先級不是一成不變的，而是可以挪動的。

手段或方法的不確定

　　第二項特徵是對如何達成目標的手段或方法並不清楚。這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務，對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。成員需要去嘗試錯誤，從經驗中去學習，甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。本文指出該種組織是一個松散的結構，有時甚至是先決定了要做什么事或是有了行動(action)，然後再去思考爲什么要做這件事，以及做這件事的目標是什么，而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題

流動性參與

　　第三個特徵是在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是說參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。
　　這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議爲例：如以美國聯邦政府來說，預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。國會議員有可能在立法過程中，對法案加以修正或是杯葛，輿論、利益團體、或是遊說團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。力量
　　垃

pic-info">垃圾筒模型四種力量

圾筒模型認爲，如具有上述三項特徵的組織，其決策常常決定於四股力量(streams，或譯成”流”)：問題 (problems)、解決方案 (solutions)、參與人員(participants)、和決策的機會 (opportunities)。

問題

　　決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總，有大有小。每一問題由下列三項來描述，分別爲
　　進入時間，即問題浮現的時點；
　　解決問題所需的能量；
　　通路結構，即一些能觸及到問題的選擇。

解決的方案的速度

　　有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。如目前失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。

決策參與者

　　決策參與者的重要性，前面已有提及。要注意的是，決策參與者不必然是一羣在某時某地开會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。而決策參與者共識的建立，也是決策能否訂定的關鍵之一。

決策的機會

　　最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，John Kingdon (1984: P212) 稱之爲政策之窗 (policy window)。政策的決定，要等待恰當的時機。政策之窗一开，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。應用
　　上司一般

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都喜歡勤奮工作的員工，可是勤奮並不是每個人都能做到的，有的員工偷懶行爲十分明顯，有的呢，還假扮勤奮來偷懶，不細心觀察還真難看出來。人力資源經理總結出辦公室偷懶高招大致有六方面：
　　手持文件四處走
　　要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿報紙的人好像要上廁所，兩手空空的人會被人誤以爲要外出喫飯。所以，離开辦公座位，一定要有文件在手。
　　時時刻刻用電腦　
　　在很多人眼裏，埋頭敲打電腦鍵盤的人就是積極工作的人。但誰知道，你在做什么呢？你可以大寫情書、計算一下股價、聊聊天盡管做些跟工作無關的事。
　　辦公桌上亂如麻
　　員工桌上太過整齊，反而會令人誤會你工作不夠勤奮。何況，去年的文件跟今日的文件根本沒有分別，爲什么不把它們堆放在一起？萬一有人來要文件，便可以在文件堆中找出來，顯示自己的工作很繁重。
　　常扮煩躁不安樣
　　經常帶着有急事要辦的樣子，老板一定以爲你盡忠職守。或是在衆人面前嘆嘆氣，大家一定明白你面對的壓力有多大。
　　深奧詞匯滿口掛
　　多看電腦雜志，吸收一些流行的科技術語和新產品名詞。當开會發言時，這些詞匯便大派用場了。領導和同事還以爲你是個電腦通，是時下最受重用的新新人類，又怎知你是虛有其表呢。
　　早來遲走樣樣好
　　不要比你的老板早下班，最好在所有同事都離开後，在你老板面前出現一下。
　　偷懶不全是壞事
　　上司固然不喜歡員工偷懶，但有時候偷懶未必是壞事，譬如許多人都有在工作時打瞌睡的經歷，多數老板和上司對此表示不滿，認爲這是員工偷懶的表現，其實醫學研究證明，工作時打瞌睡是放松神經的最佳方法，也是保持身體健康的必需條件。對於工作緊張的人來說，打瞌睡不僅不會耽誤工作，反而會提高工作質量，甚至還會有意外的收獲。美國波士頓大學安東尼教授在《打瞌睡的藝術》一書中指出，白天抽空小睡有助於提高工作效率。百忙中打個瞌睡並非偷懶行爲，一個人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯錯誤。疲倦也會導致一個人缺乏創造力。因此一個人在工作時若感到疲倦，不妨小睡10-30分钟，以振奮情緒和精神。安東尼教授呼籲老板不要戴上有色眼鏡看員工白天工作時小睡。目前，美國已有一些公司允許員工在工作期間小睡片刻，有的公司還設立打瞌睡專用的“休息室”。
　　垃圾筒模型
　　他在書中舉了有關祕書的例子：祕書是辦公室中不可或缺的員工，工作範疇包括準備文件、安排會議、協調工作及輔助老板等任務。西維亞是公司內公認的好祕書，但她只有43％的時間忙在工作上，其余57％的時間卻在候命。假如把西維亞的時間分給兩位老板，表面上她“人盡其用”了，不會再有空闲時間，但這位本來擁有高效率的員工，也因爲工作時間被填滿，而不能騰出其他空闲時間應付突發的新工作和做必要的決策，這樣便產生了副作用，那就是處理工作流程時的速度變緩慢了，不能時刻都保持高效率工作，於是這樣的變革只會徒勞無功。
　　他認爲企業對員工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”。“放松”的意思是讓每位員工不必過度忙於例行業務。一位對工作有熱誠的好員工，他會利用工作中喘息的機會，去爲公司思考新方案，激發腦中的新構想，不但能令員工成長，更能促進工作成效。摩托羅拉已在中層管理人員的例行工作中，加入了準許偷

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懶的時間；而微軟公司，則鼓勵員工休假，讓員工重返工作崗位時，能帶些新構思回來。
　　借鑑一下“垃圾桶”理論
　　荷蘭有一個城市爲解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象十分嚴重。該市衛生機關對此極爲關注，他們提出許多解決辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是：把亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏員的人數，然而實施成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啓動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩個星期換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾堆進垃圾桶裏，城市因而變得清潔起來。
　　在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰手段實際上也是很難奏效的，因爲員工的工作要有成效主要還是要靠其用心努力，留得住身、留不住心是徒勞無功的。正確看待員工偷懶，是故意偷懶還是忙裏偷闲？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關懷和體諒，會有助發揮員工的工作積極性和創造力。