波特定律
同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子（中國）有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶松开了。有個到後臺採訪的記者看到了這一切，不解地問：“您爲什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因爲我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松开，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你爲什么不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細心地發現我的鞋帶松了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於爲什么不當場告訴他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再說啊。”
這位表演大師並沒有因爲弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以後細心面對生活的熱情，又爲後面的教導埋下了良好的伏筆。
在一個公司中，新員工不常常遇到這位弟子一樣的事嗎？由於不懂行規，有時往往會提一些很錯誤的建議，做一些並不正確的事。作爲公司的領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，但最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。如果你說話的態度和方法讓對方生氣，對方就會和你對立，拒絕接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，沒有了創新和膽量，以後怎么在公司發展呢？
在管理學中，根據把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認識，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。X理論認爲人是向善的，所以管理應以激勵爲主，通過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。Y理論認爲人是向惡的，管理應以懲罰爲主，通過嚴懲來達到規範員工行爲、使員工在外在制度規範的約束下，集中精力工作，提高工作效率。
優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪爲激勵，變懲罰爲鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷着感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，就會成爲一名出色的管理者。
一項關於企業的調查中，其中一項爲當你的下屬犯了錯，你認爲最有效的處理方式是什么。在參加此項調查的二百名中層幹部當中，有120名幹部選擇了嚴厲的批評，以示警告。
另一項針對員工的此項目調查當中，當員工被問及當你犯了錯誤，你認爲部門負責人什么樣的態度你更容易接受、更有利於你工作的改進的時候，70%的員工選擇的是單獨的批評、善意的指導。
從上面的兩項調查問卷中，我們可以看的出來，在對待批評問題上的兩個當事人所存在的差異，而這正是爲什么批評總達不到目的的主要原因之一。
面對下屬犯的錯誤，中層管理幹部總是抱怨員工沒有記性和長性，另外一個重要的問題就是對於員工犯的錯誤總是不分原因的進行嚴厲批評。
那么，作爲一名優秀的中層管理者，面對下屬犯錯的時候應該是什么樣子的呢？
一起承擔錯誤
面對下屬犯的錯誤，很多中層幹部不懂得一起去承擔錯誤這個很簡單的道理，總是認爲既然是他犯的錯誤，他就應該承擔責任，而作爲管理者的自己卻沒有責任。
尤其在你面對你的上司的時候，如果你只顧推卸責任，說這全是下屬某某的錯的時候，這只會令上司反感。上司會認爲你既然是“頭頭”，你的下屬犯錯，即等於是你的錯，起碼你是犯了監督不力或用人不當的錯誤，怎么能全是你下屬的錯誤呢？最終在上司面前留下了不負責任的印象。最明智的選擇就是在自己的上司面前勇敢的承擔的責任，應站在下屬一邊，替他擋駕。
面對下屬犯的錯首先在自己的上司面前承擔責任，然後就是檢討下屬犯的錯誤是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指導不到位還是監督不到位，認真的進行思考，只有這樣的中層幹部才會讓下屬佩服。
體貼下屬的錯誤
瑪麗·凱·阿什是個具有感染力信心的領袖魅力者，她是創辦了瑪麗·凱化妝品公司，並擔任總裁和董事長，在她的努力下瑪麗。凱化妝品公司成爲了世界上最優秀的公司之一，她本人也因出色的能力成爲哈萊蒂奧。奧戛評獎委員會董事會成員，1978年哈萊蒂奧·奧托獎獲得者，以及“年度企業家”、“年度事業女性”頭銜獲得者。
在她的管理信條裏面有很重要的一條就是：人才是一個企業中最寶貴的財產，企業管理的關鍵是人才管理。在記者問到她會如何對待不合格或犯錯誤的員工的時候，她說，最重要的就是學會寬厚待人，我們應該學會換位思考，其實當做不好一項工作的時候，最難受的員工。而作爲管理者，我們應該幫助員工發現問題，改正問題。如果發現該員工確實不適合這個工作，我們也會盡自己最大的努力去幫助他尋找自己擅長的工作，完成角色的轉變……
瑪麗·凱·阿什的管理經驗值得我們認真的學習和實踐，試想以下，一個處處爲員工着想的公司怎么會留不住員工呢？一個處處爲員工進步着想的管理者怎么會不受到員工的愛戴和尊敬呢？當一個員工犯了錯誤的時候，不是急着去批評他，而是和他站在一條战线上，幫助員工尋找工作沒有做好的原因，如果確實他不適合做這個工作，就幫助他們完成角色的轉變，徵求以下他們的意見是不是需要換一份工作……這樣，你的員工下次肯定會努力把工作做好。
適當的批評
下屬犯了錯誤，批評當然還是要有的，但是一定要適度，並且要講究批評的技巧。下屬沒做好，有的中層一而再、再而三地對一件事做同樣的批評，會使下屬從內疚不安到不耐煩再到反感討厭。爲避免這種超限效應的出現，做管理者的應堅持對下屬“犯一次錯，只批評一次”。再次批評也不應簡單地重復，而要換個角度、換種說法，這樣下屬才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理會隨之減低。
其次即使是批評，也切記把一些陳壇子爛醋的時候都挖出來，一一的數數，這樣最令下屬反感。批評應盡量單獨批評，不要在大庭廣衆之下。否則會讓下屬很沒有面子，效果反而更不好。
最後，就是批評一定要講藝術，能讓下屬愉快的接受。當你批評的時候一定要讓下屬感覺到你的批評是對事不對人，你應該通過批評向下屬傳達一個信息，我對你這個人還是很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批評你，是對你這件沒有做好提出的批評，並提出殷切的希望。我相信每個犯錯誤的下屬都愿意在這樣的中層下面工作，也愿意改正自己的錯誤，把自己的工作做好。
3，6，12，24，48，96－－每個數字恰好是前一個數字的2倍，這是個等比數列。
如果把0加在這組數列的最前面，我們再做一個簡單的運算：每個數加上4，然後再除以10，就得出另一組數字：
0.4，0.7，1.0，1.6，2.8，5.2，10.0--這就是各行星與太陽之間的平均距離，單位是天文單位(日地平均距離149，597，870公裏)
1766年，普魯士天文學家約翰·提丟斯（1729－1796）推導出了用天文單位來計算從太陽到行星距離的公式。（AU即天文單位。1個天文單位等於從太陽到地球的距離，即149，597，870公裏或92，955，730英裏）。該公式於1772年被德國天文學家約翰·波特（1747－1826）公諸於衆。該公式用字母D表示從太陽到某一行星的距離，用N表示下列順序中的數字之一：0，3，6，12，24，48，96，192，用序列中的第一個數字算出距太陽最近的行星──水星的距離，再用第二個數字算出相鄰的金星的距離，依此類推。計算時需將N置換成序列中的一個適當的數字，加4之後的和除以10，即D＝（N＋4）AU/10。
| 行星 | 數列 | 推算出的距離 | 實際的距離 |
| 水星 | 0 | 0.4 | 0.39 |
| 金星 | 3 | 0.7 | 0.72 |
| 地球 | 6 | 1 | 1 |
| 火星 | 12 | 1.6 | 1.52 |
| 小行星帶 | 24 | 2.8 | 1.7到4.0（中點＝2.85） |
| 木星 | 48 | 5.2 | 5.2 |
| 土星 | 96 | 10 | 10 |
| 天王星 | 192 | 19.6 | 19.6 |
| 海王星 | - | - | 30.05 |
| 冥王星 | 384 | 38.8 | 39.44 |
在推導出這個公式的時候，人們只發現了水星、金星、火星、木星及土星，這就留下了2.8、19.6及38.8這三個空余的D值。1781年天王星的發現正好與D值19.6相吻合，於是天文學家們开始在火星與木星之間查找一個尚未被發現的、距離爲2.8AU的行星。1801年意大利天文學家吉斯皮·比亞茲（1749－1826）發現了小行星帶的第一個成員──谷神星，1929年發現的冥王星與其它行星相比，其D值有所誤差，而對於海王星來說，這個公式則完全失效。[1]
