激勵理論

激勵理論概述
　　在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行爲科學中用於處理需要、動機、目標和行爲四者之間關系的核心理論。行爲科學認爲，人的動機來自需要，由需要確定人們的行爲目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行爲。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了爲什么業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什么樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。
　　早期的激勵理論研究是對於”需要”的研究，回答了以什么爲基礎、或根據什么才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列爲：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。
　　激勵理論中的過程學派認爲，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。
　　最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理論”認爲，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：
　　一是目標效價，指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。
　　二是期望值，指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有人認爲實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果人認爲實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。
　　在弗洛姆之後，美國管理學家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目標設置理論”。概括起來，主要有三個因素：
　　（1）目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑战性，不能調動起人的奮發精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。
　　（2）目標的明確性。目標應明確、具體，諸如”盡量幹好”、”努力工作”等籠統空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮鬥方向，並明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。
　　（3）目標的可接受性。只有當職工接受了組織目標，並與個人目標協調起來時，目標才能發揮應有的激勵功能。爲此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加於職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。
　　這些關於需要和目標的研究，都成爲設計業績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若幹要求，對於設計有效的業績評價體系具有指導意義。
各學派的激勵理論
　　激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在於激發人的正確行爲動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分爲行爲主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。

　　一、行爲主義激勵理論

　　本世紀20年代，美國風行一種行爲主義的心理學理論，其創始人爲華生。這個理論認爲，管理過程的實質是激勵，通過激勵手段，誘發人的行爲。在“刺激—反應”這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇一套適當的刺激，即激勵手段，以引起被激勵者相應的反應標準和定型的活動。
　　新行爲主義者斯金納在後來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認爲，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行爲主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發，深入分析人們的物質需要和精神需要，並使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化。
　　新行爲主義理論強調，人們的行爲不僅取決於刺激的感知，而且也決定於行爲的結果。當行爲的結果有利於個人時，這種行爲就會重復出現而起着強化激勵作用。如果行爲的結果對個人不利，這一行爲就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行爲進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。

　　二、認知派激勵理論

　　行爲簡單地看成人的神經系統對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規律性。對於人的行爲的發生和發展，要充分考慮到人的內在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都着重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行爲。
　　認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行爲轉化爲積極行爲，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行爲。屬於這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認爲，人的行爲是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行爲的目的。

　　三、綜合型激勵理論

　　行爲主義激勵理論強調外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發展，它爲解決調動人的積極性問題指出了更爲有效的途徑。
　　心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調，對於人的行爲發展來說，先是個人與環境相互作用的結果。外界環境的刺激實際上只是一種導火线，而人的需要則是一種內部的驅動力，人的行爲方向決定於內部系統的需要的強度與外部引线之間的相互關系。如果內部需要不強烈，那么，再強的引线也沒有多大的意義。
　　波特和勞勒於1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行爲主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變量。
　　在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行爲表現、行爲結果相互作用的統一過程。一般人都認爲，有了滿足才有績效。而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效爲前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。
　　波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那么人們就會喪失信心。
激勵理論的種類及應用
　　主要的激勵理論有三大類，分別爲內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行爲修正型激勵理論。

　　表1：具有代表性的理論

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一、內容型激勵理論及其應用
　　內容型激勵理論，就是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。

　　(1)、馬斯洛的需要層次理論在企業管理中的應用

　　①低層次的需要只有得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成爲行爲的重要決定因素。
　　②高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。

　　(2)、奧德弗的ERG理論：

　　“ERG”理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認爲，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）。
　　該理論認爲，各個層次的需要受到的滿足越少，越爲人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啓發意義。

　　(3)、麥克利蘭的成就需要理論：

　　麥克利蘭認爲，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合羣需要是人的最主要的三種需要。，成就需要的高低對一個人、一個企業發展起着特別重要的作用。該理論將成就需要定義爲：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力。
　　該理論認爲，成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，愿意承擔需要的競爭，並且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。
　　該理論還認爲，合羣需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合羣需要欲望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從羣體規範，忠實可靠。

　　(4)、赫茲伯格的雙因素理論

　　赫茲伯格認爲職工非常不滿意的原因，大都屬於工作環境或工作關系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件並不能使職工感到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱爲“保健因素”。他還認爲，能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬於工作內容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑战性，等等。這些因素的改善，能夠激發職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素成爲“激勵因素”。這就是“雙因素理論”。
　　這一理論告訴我們，管理者首先應該注意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產生不滿情緒，同時還要注意利用“激勵因素”，盡量使職工得到滿足的機會。
二、過程型激勵理論及其應用
　　過程模型激勵理論是研究從人的動機產生到最終採取行動的心理過程的理論。它的主要任務是找出對行爲起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行爲。

　　(1)、弗魯姆的希望理論：

　　弗魯姆認爲，一種激勵因素的作用大小取決於兩個方面：一是人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等與期望值和效積的乘積，即：
　　激勵力量＝期望值*效價
　　所謂“希望”，就是指根據過去的經驗，對獲得某種結果概率的判斷。
　　所謂“效價”，就是指此人對這個激勵因素的愛好程度，即對他所要達到目標的價值的估計。
　　在管理工作中應用“希望”，要注意三點：
　　第一，要科學地設置目標，使目標給人以希望，從而產生心理動力；
　　第二，要提高期望水平，提高員工對目標的重要意義的認識，這樣就會提高效價；
　　第三，正確處理好期望與結果關系，防止員工期望過高，導致失望太大。

　　(2)、亞當斯的公平理論：

　　“公平理論”是研究人的動機和知覺關系的一種理論。亞當斯認爲，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平；不公平就產生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發揮。
　　在管理工作中應用亞當斯的理論時，要加強對職工的思想教育，防止在工作評定中貶低別人、擡高自己、撥弄是非、左右輿論、制造矛盾等不良傾向。
三、行爲改造型激勵理論及其應用
　　行爲改造理論是研究如何改造和轉化人們的行爲，使其達到目標的一種理論。

　　(1)、亞當斯的挫折理論：

　　由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，就會導致產生一種情緒狀態，這就是“挫折”。
　　使人產生挫折心理的三個必備條件：
　　第一，個人所得期望的目標是重要的、強烈的；
　　第二，個人認爲這種目標有可能達成；
　　第三，在目標與現實中存在難以克服的障礙。
　　人受挫折後的行爲表現：
　　根據不同人的心理特點，受到挫折後的行爲表現主要由兩大類；
　　第一，採取積極進取態度，採取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態度。
　　第二，採取消極態度，甚至是對抗態度，諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂慮、固執和妥協等。
　　在管理工作中，
　　第一，要培養員工掌握正確战勝挫折的方法，教育員工樹立遠大的目標，不要因爲眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力。
　　第二，要正確對待受挫折的員工，爲他們排憂解難，維護他們的自尊，使他們盡快從挫折情境中解脫出來。
　　第三，要積極改變情境，避免受挫折員工“觸景生情”，防止造成心理疾病和越軌行爲。

　　(2)、斯金納的強化理論：

　　心理學認爲，人的行爲的結果對動機有反作用。如果行爲是好的結果，這就能對動機起正強化作用，即能使人的行爲得到加強和重復；如果行爲的結果使動機得到削弱，這就對動機其負強化作用，會使人的行爲削弱或消失。
　　運用強化理論來影響、加強或改變職工的行爲時，要注意採用以下幾個方法：
　　第一，要按照職工的不同需要，採用不同的強化物。
　　第二，及時的信息反饋；
　　第三，獎懲結合，以正強化爲主。

　　(3)、海德的歸因理論：

　　它是關於人的某種行爲與其動機、目的和價值取向等屬性之間邏輯結合的理論。
　　歸因的種類：
　　歸因可分爲兩類：一是情境歸因；二是個性傾向歸因。情境歸因是把個人行爲的根本原因歸爲外部力量，如環境條件、社會輿論、企業的設備、工作任務、天氣的變化等。個人傾向歸因，是把個人行爲的根本原因歸結爲個人的自身特點，如能力、興趣、性格、努力程度等。
　　在管理工作中當員工完成任務受挫折時，管理人員要及時了解職工的歸因傾向，才能幫助職工正確自己總結經驗教訓和順利進行歸因，是職工勝不驕、敗不餒，進一步嚴格要求自己，更加發奮努力。
激勵機制的建立和實施

　　（一）實行目標激勵

　　1.目標設置
　　（1）目標應該具體化。
　　（2）要闡明目標的社會價值並和個人利益相聯系。
　　（3）目標既要有一定難度又要有實現的可能性。
　　（4）讓完成目標的人參與目標設置。
　　（5）要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。
　　2.目標管理
　　（1）制定總體目標。
　　（2）作好組織準備。
　　（3）制定個人計劃。
　　（4）階段性成果評定。

　　（二）創建適合企業特點的企業文化。

　　21世紀將是一個充滿變化的時代，而且變化的幅度不斷增大，節奏不斷加快，這就要求企業組織必須從僵化的機械模式，轉變爲更具有靈活性和適應性的有機模式；企業之間的競爭已從生產效率的競爭演化爲創新率的競爭，基本質是企業文化的競爭，傳統的“命令式”的領導方式已不適應對新型“知識員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標，因此用員工認可的文化來管理，可以爲企業的長遠發展提供動力。

　　（三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

　　進入20世紀九十年代以後，人們對物質要求更爲強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，如何制定新的、合理的、有效的激勵方案？
　　1.多一點空間、多一點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。
　　2.要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。
　　3.想辦法了解員工需要的是什么。
　　總之，所採取的激勵的手段要靈活多樣，要根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

　　（四）充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制

　　激勵的目的是爲了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行爲、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。不同因素對不同類型的企業的影響力排序：
　　由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。