邦尼人力定律
邦尼人力定律說明的一個重要道理就是協同和合作產生力量，實現雙贏。21世紀是一個合作的時代，人與人之間有效的合作，會減少人力的無謂消耗，避免內耗過多。
·寓言故事1
在遠古的時候，上帝在創造着人類。隨着人的增多，上帝开始擔憂，他怕人類的不團結，會造成世界大亂，從而影響他們穩定的生活。爲了檢驗人類之間是否具備團結協作、互助互幫的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分爲兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發了一雙很細很長的筷子，要求他們在規定的時問內，把桌上的食物全部喫完，並且不許有任何的浪費。
比賽开始了，第一批人各自爲政，只顧拼命地用筷子夾取食物往自己的嘴裏送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因爲你爭我搶，造成了食物極大的浪費。上帝搖了搖頭，爲此感到失望。
輪到第二批人了，他們一上來並沒有急着要用筷子往自己的嘴裏送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，一個人先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對面人的嘴裏，然後，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到他的嘴裏。就這樣，每個人都在規定時間內喫到了整桌的食物，並絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，還獲得了更多彼此的信任和好感。
上帝看了，點了點頭，爲此感到希望。
於是，上帝爲第一批人的背後貼上五個字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背後也貼上五個字，叫“利人又利己”。
相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經有一座城堡裏關着七個小矮人，他們住在一間潮溼的地下室裏，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。
小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡裏，除了他們呆的那間房間外，其它的25個房間裏，一個房間裏有蜂蜜和水，另24個房間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，並把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。
阿基米德把這個夢告訴了其他六個夥伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。开始的幾天裏，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見，於是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。
但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找喫的，最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間裏找到了大量的蜂蜜和水。
美好的遠景是團隊合作的基石；明確的目標是團隊成功的基礎；團結協作則是團隊合作的關鍵。 在經過了幾天的飢餓之後，他們狼吞虎咽了一番；然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞裏士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。
爲了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由於前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配：阿裏斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。
知識是生產力，是提高效率的重要手段。而經驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識，又需要經驗。
事情並不像想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間裏找靈石。大家的信心又开始慢慢喪失。
阿基米德非常着急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法。可是，交流會剛剛开始，就變成了相互指責的批判會。
經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間裏找到的石頭都是錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。
於是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天开一次交流會，交流經驗和竅門。
喫一塹，長一智，及時總結經驗教訓，並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。
在七個人的通力協作下，他們終於找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。
沒有火種，就沒有光线；沒有光线，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。
大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底幹的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。分工有利於提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。
在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。
拉繩實驗中出現“1＋1小於2”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！
這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要復雜和微妙得多。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都爲1，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因爲人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
“一個和尚挑水喫，兩個和尚擡水喫，三個和尚沒水喫。”常常引導大家陷入誤區。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員、下崗。
然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水喫。
看來，有沒有水喫，與和尚的數量多少沒有必然的聯系。怎樣才能破“三個和尚沒水喫”的困局呢？
第一種解決辦法是：有一個和尚提出，大家輪流去挑水，結果，喫水的問題迎刃而解。
第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了喫水問題，也建立了新的管理機制。
第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺裏做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，喫水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。
解決喫水問題，關鍵在管理。
必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞臺，形成盡可能攬天下英才爲我所用的激勵機制。
適應辦公室政治任何一個企業，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配；不論其出發點是何其純潔、公正，都會因爲某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨着這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關系、同事關系都會變得復雜起來，辦公室似乎每天都進行着一場場沒有硝煙战火的較量。
這就是“辦公室政治”。
創建高績效團隊的合作文化徹底解決“邦尼人力定律”的現象，惟有創建高績效團隊的合作文化。
在人與人的合作中，假定每個人的能力都爲1 ，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因爲人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。
從社會的角度來說，行政權利相互交叉，政治過剩。力量過多，往往出現相互推諉和扯皮的現象，其中重要的原因之一就是每個人都抱着“有我一個不多，沒我一個不少”的缺位心理。常在媒體上讀到1加1小於2的分析，講得也是這些“政治過剩”現象。
協調是提高合作效率的不二法門。
另一方面，個體的合作意識和合作方式，將有力地影響其在團體中的地位。我們沒有任何理由不承認，一個能使組織結構優化和績效提高的員工，必然會比其他員工更受重視，進步得也更快。
減少管理中的內耗，組織要及時調整或撤換影響組織管理成效的人員，提高管理羣體綜合素質，教育其建立良好的事業觀，以情理交融的管理道德和管理行爲服務組織管理；組織需要分清管理工作主次，科學測算、精心編制組織機構，從組織結構的設計上來減少內耗，保證組織各部門合理恰當設立，管理人數和工作任務相匹配；組織需要適時修訂完善各項規章制度，嚴格要求組織成員按照規定行事，建立健全對管理羣體的工作監督約束機制，並嚴加考核落實；組織需要統一管理羣體思想認識，加強其對各項決策的正確引導，用正確的輿論引導全體成員，目視大局，着眼長遠，不傳播違背組織利益的話語；組織需要拆解制約組織發展的不良人際關系樊籠，將人際關系合理控制在一定範圍內，幫助組織成員建立开放意識和包容心態，盡力營造愉快和諧的“想事、幹事、成事”的氛圍，構建努力工作、誠信獲益的良好競爭環境。
團隊是指在工作中緊密協作並相互負責的一羣人，擁有共同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱“5P”，即目標（Purpose）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。創業初期，團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，在創業初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。
冷制度熱管理
企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。
員工的態度和團隊的活力決定着企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作爲團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是爲了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率。
斯蒂芬·羅賓斯認爲，團隊是指一種爲了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式羣體。這一定義突出了團隊與羣體不同，所有的團隊都是羣體，但只有正式羣體才能是團隊。並且正式羣體分爲命令羣體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。後來，他又對團隊與普通羣體的區別作了深入研究，得出四個結論：一是羣體強度信息共享，團隊則強調集體績效；二是羣體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是羣體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是羣體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。
坦誠溝通
有人這樣評論說：“我不愿意和那些我並不怎么熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起开會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫幹這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。
有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對羣體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因爲這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。
如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成爲團隊建設的重要內容。
領導魅力
在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和爲本”並非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人，與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。
歸根到底，人是社會的動物，有着一種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何一種組織的誕生都是基於人類彼此存在共同的需求。在人類羣體活動中，很少有像共同的愿望這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的一個羣體中，只有共同的愿望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的羣體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效地達成個人、部門和組織的目標。[1]
