阿姆斯特朗法則
國籍：美國
性別：男
生日：1971.9.18
身高：1.80米
體重：75公斤
車隊：美國探索頻道
項目：自行車
阿姆斯特朗1992年开始職業自行車生涯，1999年世界排名第七，並於當年代表美國的郵政車隊獲得環法大賽的車手總成績冠軍。之後直到2003年，他又連續五次奪冠，平了西班牙車手安杜蘭等創造的環法五連冠的紀錄。2004年，阿姆斯特朗再次奪得環法車手總冠軍，成爲環法歷史上首位連續六次奪冠的車手。2005年，阿姆斯特朗第10次參加環法大賽，從第四賽段就穿上了黃色領騎衫，爲連續第七次奪取車手總冠軍奠定了基礎。7月24日，阿姆斯特朗成功實現環法車手七連冠，再次創造了環法歷史上的奇跡。阿姆斯特朗在1996年10月參加世界頂級公路賽時被診斷出患了睾丸癌。癌變擴散到了身體內，連醫生對其康復都不抱希望。但經過12個星期的化療和一年多的停賽休養，阿姆斯特朗於1998年2月康復，並在其後創造了環法大賽七連冠的奇跡，被人們稱爲“環法英雄”。
1、逆境不氣餒；
2、制定長期計劃；
4、抓住機遇實現轉型；
5、塑造轉型後優勢。
2003年12月9日，思科2003年度全球分析師大會在美國加州聖何塞召开，思科全球總裁約翰。錢伯斯在向分析師們通報了思科未來發展的技術方向後，又一次重申了8月份他在思科2003財年結束時提出的2004年銷售額增長10％的目標。
2003財年思科淨收入達到36億美元，比2002年增長89％。截至2003年10月，思科控制了網絡轉換器市場69％的份額，路由器市場85％的份額，成了朗訊、北電、Juniper這些全球老牌互聯網設備提供商中盈利最多的公司；同時，思科的市值也超過了上述提到的3大電信公司市值總和。
“我相信思科3年前制訂的战略和計劃爲我們以後的發展已經埋下鋪墊。”暫時擺脫了競爭對手的錢伯斯語氣堅定，他眼角出現的魚尾紋也加深了人們對他態度的肯定。經歷了互聯網低潮幾年的風風雨雨，錢伯斯顯得有些蒼老，“這三年裏錢伯斯看起來似乎老了十歲。”思科稍微資深一點的員工看到他現在的照片時說。
盡管歲月在錢伯斯的臉上刻下滄桑，但他卻在公司處於逆境時以驚人的韌性和眼光贏得了員工的尊敬。“經過這三年，我开始由衷地佩服思科公司的企業文化，由衷地佩服錢伯斯。”一向比較清高的思科中國區副總裁吳錫源也不得不這樣評價。吳錫源是老牌的職業經理人，4年前加入思科，此前擔任3Com公司北亞區總裁，吳在思科正好經歷了公司由極盛轉衰，然後慢慢重新振興的全過程。
轉折點優勢
錢伯斯提到思科3年前制訂的战略，源起於其2001年1月有關“突破策略（Breakthrough）”的6點計劃，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運營，以創造效率，關注市場增長機會，在市場轉折點建立優勢。
“‘市場轉折點建立優勢’的提法是一個關鍵，”吳錫源說，“這也是錢伯斯作爲企業家眼光超越常人的地方。”吳錫源說現在回想起來，錢伯斯的理論經常讓他眼前浮現出環法自行車賽“五連冠”阿姆斯特朗的身影。
“阿姆斯特朗在平地上也許並不突出，經常還落在別人後面，但一到山地潛力就迸發出來了，這也成爲他每战必勝的關鍵，”吳錫源說，“一個公司也是如此，領導人怎樣，企業文化怎樣，要到逆境的時候才能看出區別，也要到這時候才能勝出對手。”
錢伯斯是一個冷靜而樂觀的人。有人問到2001年初當互聯網世界已改變，而思科必須對此作出適應，那時錢伯斯心中如何感想時，錢伯斯的回答是在那種情況下他必須考慮公司自己怎樣對自己負責，而不是市場應該對公司負責的問題。“盡管市場蕭條的消息令人震驚，但你必須想好對策渡過難關，並等待下一次市場復蘇的到來。”錢伯斯說。
外功
“和許多別的公司一樣，我們裁減員工，削減了渠道合作夥伴，不同的是所有的一切思科都是在異常清醒的情況下做出的上述舉動。”吳錫源回憶說。
與惠普、太陽微系統公司等一輪輪的裁員相比，思科自始至終只裁過一次人，但光一次思科就裁了超過1萬名員工。“這是因爲錢伯斯希望一次裁人便足夠止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的傷疤。”思科內部有消息人士評論說，就算在景氣最令人沮喪的時候，錢伯斯也堅持把行業內最壞的消息告訴員工。
裁員之外，錢伯斯還砍掉了將近1／5的生產线，重新設計路由器和轉換器，使它們使用更少的零件。錢伯斯也宣布減少公司所有員工40％的差旅費用，並主動將自己的薪水調整爲1塊錢，引起公司頗多高層的仿效。通過這些措施，思科總計削減17億美元，即17％的總成本。
這都是看得見的舉措，思科其它間接的、不易爲市場觀察家們所知悉的舉措還包括代理商和供應商的調整。通過“渠道地圖（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也將全球主要的產品供應商從1300家減少至420家。
“這些措施的目的關鍵是使思科更加聚焦，把我們的力量放在利潤最豐厚的市場上。”吳錫源說。
內功
除了上述提到的外功，思科在景氣最低迷的時候也不忘員工培訓和企業IT基礎設施建設的所謂“內功”，這是吳錫源最感到難能可貴的地方。“思科真的做到了該省的錢都省下，不該省的錢決不吝嗇。”吳說。
吳提到，思科在過去三年裏，給予員工的培訓比任何其它時候都多，第一是因爲公司一直把員工培訓當做公司的頭等大事，所以互聯網低潮時期培訓經費方面沒有任何障礙；第二也因爲經濟不景氣，“公司業務沒有景氣時繁忙，員工也正好有足夠的時間來通過培訓進行充電”。
同樣的邏輯也適用於思科的IT基礎設施建設。衆所周知，思科的公司網站已經是世界上最先進的電子商務網站之一，而思科又利用互聯網的“冰川期”，斥資千萬美元爲各工程部門打造了一套完備的網絡電子銷售工具。“每個人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景氣好的時候，銷售人員都在客戶處那邊，要建一套完整的銷售工具看樣子也只有在不景氣的時候能完成。”吳錫源說。
圍繞思科开展內部建設的一個插曲是，2002年較早時候，錢伯斯來到思科CIO索維克面前，詢問其是否有可能到2007年將整個公司員工生產力調高一倍，即從現在的人均50萬美金調整到2007年的人均100萬美金。從那以後，思科每年要3次由錢伯斯主持進行網絡應用能力回顧，希望管理層能從互聯網應用中獲得提高生產力的新方法。
增長點
暫時擺脫傳統行業競爭對手的思科不得不面臨的一個尷尬問題是：傳統行業對思科業務增長的貢獻越來越小，而股民對思科的期望又越來越高。
要實現增長，思科現在只能指望新的高增長市場：存儲、安全性產品、VoIP電話以及Wi－Fi.自從去年涉足存儲市場以來，思科取得了不小的進展，現在已經佔存儲市場出貨量的5％。
在VoIP電話市場，思科在企業市場的收入佔據第一位。預計今年這一領域全球市場將增長51.8％，達到20億美元。由於受到Avaya公司的衝擊，思科在這一市場的佔有率減少11.8％，降爲27.4％。
網絡安全是思科另外一個增長領域，去年的市場佔有率爲27％，成爲市場領袖。CheckPoint僅以13％的佔有率遠落後於思科居第二位。這一市場將由今年的30億美元增長到2007年的36.5億美元。但這個增長數字對於思科這樣大規模的企業也不能算什么。
對於Wi－Fi領域同樣如此。思科其他業務的利潤率爲70％，而Wi－Fi業務部門的利潤率僅爲30％。2003年第3季度，Wi－Fi業務收入僅爲2000萬美元，思科希望以後每個季度銷售收入能夠達到1.15億美元。
這對於思科這樣的巨無霸，如此數目的收入不值一提。所以思科公司計劃在未來半年內進入6個新的增長領域，即包括網絡安全、存儲網絡、光網絡、中小企業及家庭網絡、IP通訊及無线網絡安全在內，每個領域的潛在銷售額都將達到10億美元以上。
保齡球效應 布裏特定理 馬蠅效應 比倫定律 末位淘汰法則 柏林定律 麥克萊蘭定律
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E5%A7%86%E6%96%AF%E7%89%B9%E6%9C%97%E6%B3%95%E5%88%99
