採購管理

採購管理的三個組件
採購計劃管理
　　採購計劃管理對企業的採購計劃進行制定和管理，爲企業提供及時準確的採購計劃和執行路线。採購計劃包括定期採購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期採購任務計劃（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的採購計劃的編制、分解，將企業的採購需求變爲直接的採購任務，系統支持企業以銷定購、以銷定產、以產定購的多種採購應用模式，支持多種設置靈活的採購單生成流程。
採購訂單管理
　　採購訂單管理以採購單爲源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等採購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種採購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節後檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對採購存貨的計劃狀態、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。採購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在线採購。
發票校驗
　　發票管理是採購結算管理中重要的內容。採購貨物是否需要暫估，勞務採購的處理，非庫存的消耗性採購處理，直運採購業務，受托代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。
採購管理的三個層次
交易管理，簡單購买(Transaction)
　　較初級的採購管理多爲對各個交易的實施和監督。其特徵爲:
圍繞着採購訂單(PO，Purchase Order)；與供應商較容易的討價還價；僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行配方和技術標準。
採購管理(Procurement)
　　隨着對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據自身的業務量分析(ABC法)，整個Logistics系統的要求，合理分配自身的資源，开展多個專案管理。這個階段的特徵爲：
圍繞着一定時間段的採購合同，試圖與供應商建立長久的關系； 加強了對供應商其他條件的重視，如訂單採購周期(Lead Time)、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率； 重視供應商的成本分析； 开始採用了投標手段； 加強了風險防範意識。
策略性採購 供應鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)
　　目前比較新的概念策略性採購，其特徵是:
與供應商建立策略性夥伴關系； 更加重視整個供應鏈的成本和效率管理； 與供應商共同研發產品及其對消費者的影響； 尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作； 充分利用諸如跨地區，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中採購； 更爲復雜，廣泛的應用投標手段。
　　其中，集中採購的手段正被愈來愈多的公司採用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的採購量；採購量集中給少數的供應商，以圖獲取規模效應帶來的節省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規格或標準，以圖從供應商在原料採購和生產加工收益中帶來節省。
採購管理的誤區
　　採購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對於工程公司、商貿公司等企業由於採購、外協的比重大，採購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同類型、不同性質的企業的調研和管理咨詢，目前不少企業的採購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。
採購只要保證“貨比三家”就行了
　　很多企業的管理者認爲管採購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責採購的工作人員申報採購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數時候是選價格最低的那一個）。這個辦法很簡單，在採購管理上，把這種採購方式叫作“詢價採購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發現“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數？同樣類別的採購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？爲了防備這種可能，我們往往又要求採購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。
　　爲什么“貨比三家”還不管用？這並不是“詢價採購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，採購的管理者最終籤字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由於採購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。
　　解決這個問題的關鍵是要給採購人員的詢價活動圈定一個範圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個範圍。這個範圍可以由企業高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定。總之，採購執行人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍活動，並要對每次採購活動中這個範圍內的決策支持信息負責。
招標“一招就靈”
　　招標的採購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認爲採取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。爲什么要招標？什么情況下該招標？還有什么情況可以採用更合適的採購方式？這涉及到採購方式選擇的問題。目前，常用的採購方式有很多。常用的主要有：招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一來源採購等。
　　招標：除了最終用戶及相關法規要求必須實行招標的情況以外，在對採購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好採用招標的方法，目的之一是爲了獲得成本信息、技術信息。
　　競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反復招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以採取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作爲招標採購的補充。
　　詢價採購（即選購）：對於我們已經很好掌握了成本信息和技術信息的採購商品（包括物資或服務），並且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方範圍，再在合格供方範圍內用“貨比三家”的詢價採購方式。
　　單一來源採購：如果我們已經完全掌握了採購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關系，爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證，在這個基礎上可以採用單一來源採購的方式。
　　合理運用多種採購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對採購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選範圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解後，轉用詢價採購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種採購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價範圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。
檔案保存好，採購信息就都留下來了
　　在調研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到採購管理存在問題，但苦於無力改進或來不及改進，於是要求相關人員把所有和採購相關的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的採購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由於採購工作過程不夠規範引起的。比如，規範的採購管理要求在詢價時供應商應對不同規格型號的設備單獨報價，但採購人員往往把不同規格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次採購價格是高是低。
　　可見，採購工作過程管理的改進和採購信息的收集是相互影響的，要改進採購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進採購管理的時候，相關的信息缺失就已經很嚴重了。