股權式战略聯盟
股權式战略聯盟是由各成員作爲股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分爲對等佔有型战略聯盟和相互持股型战略聯盟。對等佔有型战略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。
相互持股型战略聯盟中聯盟成員爲鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼並不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合並。IBM公司就在1990年1991年間，大約購买了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，籍此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商佔領了這片市場。
股權式战略聯盟的種類
股權式战略聯盟與契約式战略聯盟的關系
相對於股權式战略聯盟而言，契約式聯盟由於更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特徵。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式战略聯盟有更大的優越性：
（1）股權式战略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定，而契約式战略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
（2）股權式战略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小；而契約式战略聯盟各方一般都處於平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。
（3）在利益分配上，股權式战略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最後的分配上，而契約式战略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。
（4）股權式战略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，難撤離，靈活性差，風險大，政府的政策限制也很嚴格，而契約式战略聯盟則可避开這些問題。
與此同時，股權式战略聯盟有利於擴大企業的資金實力，並通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式战略聯盟的先天不足則在於，企業對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化爲股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，“這並不意味着聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的战略目標出現了差異”。
股權式战略聯盟的風險
股權式战略聯盟一般被認爲是知識轉移的沃土。很多公司選擇股權式战略聯盟的動機之一就是獲取合作夥伴的先進知識和技術。
當合作夥伴在聯盟中合作以後,就會暴露自己潛在的知識、技術和其它有價值的資源。因此一些合作夥伴會由於選擇股權式的战略聯盟結構模式而失去了對其核心競爭力的控制。在某些战略聯盟中,當一方從其合作夥伴那裏獲得了所需要的知識、技術後就會突然地結束聯盟。
從這種意義上說,建立股權式战略聯盟將會使公司暴露在很高的合作風險之下。而且,當一個公司越難保護其有價值的技術資源和管理資源的時候,建立股權式战略聯盟就會產生越大的合作風險。同時,選擇股權式战略聯盟也意味着顯著的增加了績效風險：
首先,建立股權式战略聯盟需要直接投資來獲得一定量的股權。因爲投入的資金需要回報,所以股權式战略聯盟具有更高的績效風險。
其次,因爲公司在聯盟中擁有股權,所以,如果聯盟失敗,投入的資金將化爲烏有:如果聯盟終止,則需將其轉賣。又由於合作夥伴都深深扎根於股權式战略聯盟中,所以公司想要從聯盟中脫離出來也是一個非常困難和漫長的過程,有很高的退出成本。
第三,股權式战略聯盟較高的績效風險還來自於其較高的控制成本。因爲共同擁有股權不僅使公司战略的靈活性降低,而且,可能由於組織文化方面的差異,使得聯盟公司之間決策的聯合制定和實施也更加困難。最後股權式战略聯盟之中因各合作夥伴都擁有聯盟一定數量的股權,因此降低了聯盟各方自身決策的靈活性。總之,與非股權式战略聯盟相比,股權式战略聯盟不能有效的防範合作風險和績效風險。
與股權式战略聯盟相比,非股權式战略聯盟能夠更加有效地控制績效風險。因爲非股權式战略聯盟沒有進行股權和所有權的轉移,所以它更加靈活,更容易重組、改革、或終止。當公司管理者對聯盟的績效風險估計較高的話,那么未來的战略聯盟由於外部環境的不確定性而失敗的可能性也就越大,在這種情況下,需要選擇非股權式的战略聯盟,因爲這種聯盟形式對公司所造成的績效風險比股權式战略聯盟爲小。
