及時生產

JIT(Just In Time,準時生產，又譯實時生產系統，簡稱JIT系統 ，在1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出。

 　　JIT生產方式（JIT,Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。

　　準時化生產JIT是二战以後最重要的生產方式之一。由於它起源於日本的豐田汽車公司，因而曾被稱爲“豐田生產方式”，後來隨着這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱爲JIT。

[編輯]JIT生產方式產生的背景
　　日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化----建立規模生產體制----高度成長----工業巨大化----強化國際競爭力----出口日增對全球战略這樣一個過程。但是，從一开始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大战之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人爲代表，他們從一开始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。

　　在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。

　　在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產（Just In Time，簡稱JIT）。　

　　JIT生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，爲日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦爲世界工業界所注目，被視爲當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

 　　JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

　　JIT生產方式以準時生產爲出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改爲後道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

　　JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產线之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。爲達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。

　　JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水线和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。

　　JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

　　JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

　　JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大爲減少，提高了生產效率。

 　　JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止地追求盡善盡美。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視全面質量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產活動中有效降低採購、物流成本。作爲JIT哲理，任何類型的企業都可以而且應當採用。

 
　　JIT作爲一種現代管理技術，能夠爲企業降低成本，改進企業的經營水平，體現在如下的兩點主要特徵：

　　（一）以消除非增值環節來降低成本。

　　JIT生產方式是力圖通過另一種方法來增加企業利潤，那就是徹底消除浪費。即，排除不能給企業帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。　　

　　（二）強調持續地強化與深化

　　JIT強調在現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量改進工作，逐步實現不良品爲零、庫存爲零、浪費爲零的目標。

 　　JIT生產方式將“獲取最大利潤”作爲企業經營的最終目標，將“降低成本”作爲基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義爲“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對於產出沒有直接的效益便被視爲浪費。這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費。搬運的動作﹑機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認爲是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。因此，爲了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目錄。

　　JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

•質量目標：
•
◦廢品量最低：JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
•生產目標：
•
◦庫存量最低：JIT認爲，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明；
◦減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題；
◦機器損壞低
◦批量盡量小
•時間目標：
◦準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨於零，準備成本也趨於零，就有可能採用極小批量；
◦生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
　　當然，不同目標的實現具有顯著的相關性。

 
　　爲了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

1.在單個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2.盡量採用成組技術與流程式生產。
3.與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及採購零部件的目的。

 
　　在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品範圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：

1.模塊化設計；
2.設計的產品盡量使用通用件，標準件；
3.設計時應考慮易實現生產自動化。

 
　　JIT有三種手段來達到其目標。如圖。圖上說明JIT生產方式的基本目標以及實施這些目標的三個手段和方法，也包括這些目標與各種手段方法之間的相互內在聯系。

JIT的三種支持手段

　　一、適時適量生產

　　適時適量生產的方法如下：

　　（一）生產同步化

　　生產同步化，即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使半產品立即轉到下一工序去，裝配线與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過後工序領取這樣的方法來實現。

　　（二）生產均衡化

　　生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配线在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。爲此在制定生產計劃時就必須全面考慮，然後將其體現在產品生產順序計劃之中。

　　二、彈性配置作業人數

　　根據生產量的變動，彈性地增減各生產线的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。

　　三、質量保證方法

　　在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿於每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是自動化。自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產线能夠自動檢測不良產品；第二，生產第一线的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。

 　　附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。

JIT實施

　　可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發，爲了達到降低成本這一基本目標，對應於上述基本目標的三個子目標，JIT生產方式的基本手段也可以概括爲下述三方面：

　　1．生產流程化
　　即按生產汽車所需的工序從最後一個工序开始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

　　“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。衆所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

　　爲了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配线與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“後工序領取”這樣的方法來實現。 “後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，制造工序的最後一道即總裝配线成爲生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配线，以裝配爲起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，爲了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

　　這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產线的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這裏的關鍵在於能否將生產量減少了的生產线上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味着標準作業中的作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此爲了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

　　2．生產均衡化
　　生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配线在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。爲此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

　　生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水线上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因爲JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

　　標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機牀的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

　　3．資源配置合理化
　　資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產线內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

　　從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分钟之內完成，這爲“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。

　　在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整爲滿足後工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產线”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，爲小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

　　人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機牀的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機牀緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機牀的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車牀、銑牀和磨牀等。

 
　　在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

　　1．看板的功能
　　JIT生產方式中，看板的功能如下：

　　（1）生產以及運送的工作指令

　　看板中記載着生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配线將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“後工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。

　　（2）防止過量生產和過量運送

　　看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由於看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

　　（3）進行“目視管理”的工具

　　看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易於管理。通過看板就可知道後工序的作業進展情況、庫存情況等等。

　　（4）改善的工具

　　在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到後道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一"不能把不良品送往後工序"，後工序所需得不到滿足，就會造成全线停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即採取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產线的"體質"不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝着這個方向邁進的工具。

　　2．看板管理五大原則
•後工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。
•前工序應該只生產足夠的數量，以補充被後工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合爲輸送帶式系統，生產時間達到平衡。
•不良品不送往後工序：後工序沒有庫存，後工序一旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。
•看板的使用數目應該盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。
•應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。
　　3．看板的分類
　　在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類爲：

•在制品看板（production card）：（1）工序內看板，（2）信號看板；記載後續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。
•領取看板（withdrawal card）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載後續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。
•臨時看板
　　4．看板與JIT
　　看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱爲“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本築波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同於豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。”

　　因爲如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認爲JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

 
　　在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿於每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這裏所講的自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產线能夠自動檢測不良產品，一旦發現異常或不良產品可以自動停止設備運行的機制。爲此在設備上开發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置；第二，生產第一线的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。依靠這樣的機制，不良產品一出現馬上就會被發現，防止了不良的重復出現或累積出現，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由於一旦發生異常，生產线或設備就立即停止運行。比較容易找到發生異常的原因，從而能夠有針對性地採取措施，防止類似異常情況的再發生，杜絕類似不良產品的再產生。

　　爲了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

•當今產品壽命周期已大大縮短，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
•盡量採用或組技術與流程式生產。
•與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及採購零部件的目的。
　　在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品範圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：

　　（1）模塊化設計；

　　（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；

　　（3）設計時應考慮易實現生產自動化。

　　JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有處於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

 
　　JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大爲減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，爲日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦爲世界工業界所注目，被視爲當今制造業中最理想且最具生命力的新型生產系統之一。

　　JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先开始應用看板系統控制生產現場作業。到了 1982年，第一汽車制造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視爲現代管理方法之一，在全國範圍內宣傳推廣，並爲許多企業採用。90年代，在我國的汽車工業、電子工業口、制造業等實行流水线生產的企業中應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大衆汽車有限公司等企業，結合廠情創造性應用JIT，取得豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

　　豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，關鍵是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業物流和信息流的改造，要根據“準時化”的要求重組企業的造物系統，最終從傳統生產模式平穩過渡到現代生產摸式。

　　JIT思想是現代企業必須嚴格貫徹到生產核心中的理念，但實現手段因具體企業和生產方式而不同，國內企業只有在實踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時也避免淮橘爲枳，真正把握JIT生產方式的精髓。

[編輯]外延擴展的JIT
　　隨着互聯網技術的廣泛運用，以及供應鏈規劃軟件的問世，公司已經能夠將JIT擴展延伸至組織邊界之外。通過要求供應商實時提供原材料，實現JIT生產，公司的訂貨、配送等流程變得更快捷、更靈活、更高效。現在，綜合化的供需網絡（亦被稱之爲“電子供應鏈”）已經正在形成。

[編輯]JIT生產方式在中國
　　JIT生產方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先开始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視爲現代管理方法之一，在全國範圍內宣傳推廣，並爲許多企業採用。

　　近年來，在我國的汽車工業；電子工業、制造業等實行流水线生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大衆汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

及時生產（just-in-time，簡稱“JIT”）又名準時生產、無庫存生產等，是豐田汽車公司最先實行 的一種生產方式，是指在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。

日本近日發生的地震及海嘯災害給該國帶來了很大的破壞，很多工廠的生產受到了影響。本次災害使得日本大批工廠停產，導致很多物品的供應受 到了影響，災害顯示了“及時生產”（JIT）存在的缺陷。

受日本地震襲擊的德州儀器公司（Texas Instruments）位於東京東北部土浦（Tsuchiura）的芯片工廠日前的情景顯示了地震帶來的巨大破壞。該芯片工廠在遭受 地震襲擊一周後，一名園丁正在對與日本工廠連接的辦公大樓內部的花園進行修理。而目前該公司的辦公室大樓已沒有門衛或者前臺，這家被當地人稱爲“德克薩斯 ”的工廠顯得很“安靜”。德州儀器公司表示，在4月中旬以前這個芯片工廠不會完全恢復生產。德州儀器公司該芯片工廠並未遭到明顯的破壞，因爲其建築結構比較 好，不過大門外其他一些地方的情形並非如此。公路的瀝青及舊建築的水泥牆體已經出現了裂痕；加油站處於關閉狀態，即使那些开業的加油站也是實行定量購买； 火車班次已大幅度減少。

在日本發生地震及海嘯不久之後，全球的大型制造商迅速採取了行動。從通用汽車公司底特律技術中心的會議室，到聯邦快遞公司（FedEx Corp）在埃及孟菲斯 （Memphis）的總部，公司的員工們正在評估日本災害對職工、工廠及貨物所帶來的影響。日產汽車公司（Nissan）的高級副總裁安迪·帕爾默（Andy Palmer）上周 在接受採訪時表示：“在地震發生後的1小時15分內，我們就已經建立了一個危機辦公室。”

在全球化經濟下，很多企業开始實施精益庫存和“及時生產”，“及時生產”是一種持有極少的庫存以避免持有價值高昂零部件庫存的生產方式。採用這種方式“ 快速響應”非常重要，因爲全球供應鏈的中斷會非常快速傳播开來，從而導致全球擁有大量員工的工廠關閉。目前很多制造商及供應商已經警告供應鏈可能會中斷， 而供應鏈的中斷將對“從蘋果的iPad等到波音的夢幻班機(Dreamliner)等所有產品產生影響。

目前制造商遇到的最直接的威脅來自全球供應鏈最薄弱的環節，即日本最著名的產品如半導體等高端、高科技且重量非常小的零部件。重組咨詢公司AlixPartners LP的總經理約翰·霍菲克(John Hoffecker)表示：“最早受到影響的將是高成本、重量小的產品，而這些產品的供應主要採用空運的方式，所以這些產品沒有較多的 庫存。”霍菲克3月17日在接受採訪時表示，這些零部件供應中斷所帶來的實際影響將會在“大約一周”後變得明顯。

通用汽車公司表示，該公司從日本進口的產品中大部分是高端電子產品。由於基礎設施的問題，安森美半導體公司 (ON Semiconductor)在日本會津(Aizu)、羣馬 (Gunma)的工廠已經關閉，而汽車制造商在很多地方都使用該公司的芯片，包括空調、動力轉向、照明、剎車系統及導航設備等。不僅是高科技產品的生產是一個問題， 庫存也是一個問題，因爲即使是一個存儲芯片廠出現一秒的斷電也會大大減少產品的數量，而生產存儲芯片要花費幾個周的時間。